全球主要油公司资金集中管理案例剖析

□ 文/陈文颂

资金集中管理作为企业集团重要的资金管理方式，已经发展成为国内外企业集团普遍关注的热点。一般来说，资金集中管理是通过正确处理集团成员单位之间的关系，根据实际业务发展需要对资金进行统一的筹措、规划、分配和管控，充分利用企业集团整体资金优势，降低资金成本，提高资金使用效率，以保障企业集团日常经营和快速发展需要的一种资金管理模式。早在200多年前，欧美企业在财务管理方面就开始运用资金集中管理模式。目前，资金集中管理理念已经被80%以上的世界500强企业所采用，西门子、BP、INTEL、GE等著名跨国公司都通过成立财务公司或构建现金池等资金集中管理模式，对集团资金实行集中管理和风险控制。

一、资金集中管理的几个层次

一般来说，按集团发展阶段以及管理需求或管理目标不同，资金集中管理可包含三个管理层次：一是资金集中监控管理。该层次的主要目标是通过信息传递，掌握整个集团实时资金动态情况，同时监控成员单位是否有重大或异常资金调动。主要通过搭建资金集中监控系统，及时、准确地把整个集团的资金动态传送至集团管理者，为集团企业的资金管理提供决策支持。二是资金集中结算管理。该层次的主要目标是采用资金预算控制，实现资金集中结算管理与资金归集，通过银行便捷的操作系统，提高资金使用效率。在这个阶段里，建立统一跨行集中结算平台，与银行网银系统连接，实现资金的集中回笼，同时根据资金预算进行资金的自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算与资金集中监控系统相互配合使用，发挥对集团资金更大的管理效用。三是投融资管理和风险管理。该层次的主要目标是实现集中理财和统一风险管理。风险管理方法和理财工具随着社会金融市场环境的变化不断丰富，目前企业常用的理财手段有票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等；常见的风险管理方法有资金集中监控、资金缺口分析、资金头寸分析、投资组合管理、信贷风险管理等。通过运用各种理财工具和风险管理方法，尽可能地对风险进行控制，从而达到更好的效果。

二、典型国内外石油企业集团资金集中管理实践案例

石油企业集团作为拥有特定业务范围的企业集团，普遍具有资金量大、投资周期长、资金风险高等特点。随着全球经济高速发展，石油企业利用油价高企的有利时机，在规模实力、盈利能力、市场营销能力、国际化经营能力、技术创新能力等方面取得了显著提升和增强，相应的对其资金管理能力也提出了更高的要求。随着其实力的提升，资金拥有量和需求量越来越大，随之而来的是，在确保资金安全、功能保障的基本前提下，如何进一步提升企业资金的效益和效率，研究建立机制创新、流程规范、信息化、集成化、系统化的资金集中管理体系，成为石油企业集团资金管理研究的重点。

国内外石油企业集团结合其自身特点和战略目标方向，选择了适合自身的资金集中管理实践。以下重点对Total、BP、Shell、中国石化和中国石油的资金管理实践进行简要介绍。

（一）道达尔公司（Total）资金管理

道达尔公司（Total）是全球五大石油公司之一，业务遍及全球130多个国家。在资金管理方面，Total集团以成熟、透明的货币资金市场为前提，建立了管理层级少、内部交易成本低、运作效率高的资金集中管理模式。其在总部层面设立专门的资金集中管理机构，通过资金集中管理优化内部资金配置和提高在货币市场上的规模实力，在全球范围内进行债务融资，统一管理企业集团金融风险，为成员企业创造更好的条件。Total公司集中管理的资金资源包括金融资产和金融负债。尽管公司旗下有9家金融机构，但多属于“有名无实”的法律实体，仅仅是Total公司开展具体操作的平台。在Total公司总部层面的资金管理机构相当于Total集团的“内部银行”，承担着绝大部分资金管理功能，这个管理机构会根据不同国家的特征，灵活设立金融资源管理方式，设计“现金池”，选定合作商业银行，确定利率、汇率风险管理措施等。

（二）英国石油公司（BP）资金管理

英国石油公司（BP）是世界领先的石油和天然气企业之一，在全球约80个国家从事生产和经营活动。BP通过内部银行实现资金集中管理，内部银行设立现金池，具体是在伦敦设置唯一现金池，制定统一的现金和银行操作标准，集中管理现金池，集中外汇交易，集中风险管理，统一集团筹融，统一银行关系管理，统一信息系统。对于非外汇管制国家资金每日上划，不计息。在全集团范围内采用资金集中管理的模式，从而能够及时掌握集团的资金状况，灵活的进行资金调拨和确保资金的安全。现金池将资金结算、控制流程与日常业务流程结合起来，借助国际性银行覆盖全球的服务网络，在集团总部和成员企业银行账户之间建立联动关系，实现全球各成员企业资金定期划入集团总部指定账户，实现资金集中管理，调剂内部余缺，最大限度降低整个集团的现金头寸,充分利用金融中心优惠的金融政策，活跃的金融市场和发达的银行结算网络，实现资金有效管理。

BP实行资金零余额集中和收支两条线模式。在总部伦敦设立伦敦中心银行BPI（BP International），依托花旗银行管理北美以外的资金；在北美总部芝加哥设立北美内部银行NAFCO（North America Funding Company），依托美国银行（BANK OF AMERICA）管理北美的资金。各业务单元只是成本中心，收入和支出由BP总部统一管理，资金收入或直接汇入内部银行，或汇入其银行收款账户。银行收款账户是ZBA账户（Zero Balance Account），实行零余额管理。每日业务终了，ZBA账户开户行会按照事先达成的协议，将账户内全部资金余额按不同币种归集至内部银行账户。各业务单元资金使用严格按照资金计划执行，每日日常经营支出由公司总部通过内部银行直接拨付（各业务单元与内部银行签署支付委托协议），或划转至业务单元银行账户后再向外支付。这种方式确保了各业务单元银行账户余额为零。NAFCO每日完成北美地区资金收付后，也须在日终将全部资金余额划转至伦敦总部BPI，实现资金的全球集中管理。

BP采用集中统一资金管理模式与TOTAL基本类似，总部资金管理部门统筹安排和规划资金运转、账户、筹融资、银行关系等工作；全球各类业务单元必须在BP三个内部银行开户，实现收支两条线和账户零余额管理。选择哪个银行主要考虑注册地和避税因素；资金上收后当日集中到BPI，由BPI统一运作。特殊原因不能归集到伦敦的少量资金，授权芝加哥和香港的地区银行进行隔夜拆借；BPI的对外投资和拆借，通过集团财务部下设的交易室进行。

（三）英荷皇家壳牌集团（Shell）资金管理

英荷皇家壳牌集团（Shell）成立于1907年，是由皇家荷兰石油公司和壳牌运输贸易公司联合组成，现在是世界上最大的跨国石油公司之一，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。

Shell公司实行分权管理体制，集团下属各分、子公司有独立的经营自主权和财务管理权。Shell公司资金管理部门分为资金管理中心、业务资金管理部门和运营公司资金管理部门。资金管理业务提供现金管理服务、外汇服务、集团借款项目管理、其他服务和协议的管理。资金管理中心设立在休斯顿、伦敦和新加坡，覆盖美洲地区、欧洲/中东/非洲地区和亚太地区的资金管理业务。资金管理中心以集团财务成本最低和财务风险最小为目标。3个资金管理中心依托6家主办银行和13家合作银行，对所属区域内各分、子公司银行账户实行零余额集中管理。集中的资金通过3个资金管理中心实现全球24小时运作，提高内部资金的使用效率。各运营公司不得直接向银行融资，所需资金统一由资金管理中心提供。集团的资金缺口，由资金管理中心利用Shell公司的高信用等级统一对外筹资，获得低成本融资。

Shell公司资金管理的显著特征就是千方百计的降低财务风险。Shell公司制定的资金管理政策规定所有的分、子公司必须对集团做出关于本公司下一年度的资金管理年度保证，集团总部派出的资金管理代表将对此进行定期审核，监督分、子公司的资金管理状况和资金管理保证的执行情况。各分、子公司在资金管理的过程中，执行共同的政策，对资金管理进行保证和控制审核，保证了资金管理的集中化，同时运用专业的队伍和方法，对资金风险进行管理。同BP一样，Shell也通过资金管理中心大量使用金融衍生工具，但主要用于汇率和利率风险防范，较少参与牟利为目的的投机交易。

（四）中国石化集团资金管理

从整体情况看，近年来中国石化从加强集团财务管控，提升整体竞争优势出发，按照以内部金融机构为平台，以集团资金集中管理信息系统为载体，依托商业银行结算网络，运用银行总分账户的实现形式，以强化银行授信、银行开户、集团内外收支结算、筹融资、资金计划、保证业务、金融衍生产品等“七项关键业务的集中管控”为主要措施，构建集团资金集中管控体系的总思路，经过逐步探索和完善，基本形成了中国石化特色的资金集中管理体系，发挥集团整体优势，加强资金科学管控，增强财务保障能力等方面，见到了一定成效。

严格控制头寸管理。中国石化严控银行存款平均余额，若出现流动性短缺，则通过财务公司补充资金流解决，财务公司强有力的对内资金保障，让中国石化可保持较低的资金头寸。

资金计划实施全额预算控制管理。中国石化对所属企业的资金收支均实行年预算、月计划、日安排管理，严格实行以收定支管理和预算执行的刚性控制。在流动资金上，总部对资金缺口按年度资金预算严格控制，并按支出明细项目控制，超过年度预算的流动资金缺口要单独上报文件请示追加。在日常资金计划管理上，采用“月计划、日安排”的管理模式，审定月度计划后，各所属公司每日上报第二日资金计划，当天审核，当天批复，对于超出资金预算的支出不予安排资金。中国石化的做法不仅有利于总部整体平衡头寸，也有利于通过资金实现对投资、日常经营的整体控制。

完善境外资金管理平台，加强境外资金集中管控。中国石化按照境内与境外资金集中管理统一规划、分布实施，逐步形成一套资金计划信息系统、两个资金平台、整体集中管控、本外币融资与境内外资金收支协调运作的工作思路，以香港设立金融机构为平台，不断加强境外资金的集中管控，建立了境外总分账户构架，搭建了境外资金池，初步实现了境外业务重点地区及企业的资金集中汇集和集中支付管理，显著提升了境外资金安全和效率。

科学设计信息系统平台，建设安全高效的操作载体。中国石化充分利用现代信息网络技术，通过高标准建设对外直连合作银行，对内覆盖各层级企业的集团资金信息系统，该信息系统的特点包括：一是涵盖全面，该信息系统基本涵盖了集团总部及企业资金管理的全部内容和主要业务流程，为境内外资金业务全面实现网络化运行提供重要支持。二是功能实用，搭建了以“商业银行+财务公司+企业结算中心”的功能架构，实现了现金流高度集中和资金核算信息流无缝衔接。三是高度集成，通过财银直连和财企直连实现集团“资金池”现金流和企业“内部银行”核算信息流；与会计集中核算系统一体化设计实现资金信息系统与集中核算系统功能相辅相成，业务相互联动，构成集团财务管理的核心平台；与ERP系统、企业投资计划管理、合同管理等业务系统集成，增强资金对各类业务运行的监督和控制。四是依托此系统强大的综合运算功能，实现了对各层级企业客观评价和财务考核。

内部金融企业功能定位。目前，中国石化在境内依托财务公司、在境外（香港）依托国际投资有限公司实现了集团境内、外资金池统一管理。两家金融企业在功能定位上更加突出为核心业务提供结算和融资支持，其首要任务是保持集团整体流动性。内部金融企业功能定位为中国石化集团和股份公司的生产经营平稳运行提供了强有力的金融支持。

（五）中国石油集团资金管理

为进一步提升资金管理水平、加强对集团公司金融资金的统筹管理，中国石油从2009年提出了构建中国石油大司库体系的理念。中国石油构建大司库体系秉承着务实先进的管理理念，即以资金安全为第一要务，保障资金供给，严控资金风险，持续深化资金管理效率和效益，努力实现公司价值最大化目标。大力推行“全面、集中、统一、规范”管理体系，采取结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段深入推进“管理资金”向“资金管理”转变，着力打造集约高效、精细化、全球化的资金运营管控体系。

1．资金流动性管理。集团公司根据生产经营需要，采取现金集中、结算集中、控制营运资金量等手段，合理安排资金收入，有效保障资金支出。

（1）收支计划管理体系。所属企业依据生产经营实际、年度预算和投资计划等，按要素编制本企业年、月、周资金收支计划，并报总部审批。集团总部汇总形成集团公司资金收支计划。资金计划向业务端延伸，由原来的总额控制转变为资金要素控制，增加滚动方式的资金预测，依托系统抓取资金计划实际执行情况，完善系统辅助功能。

（2）资金结算管理体系。建立总分联动账户体系，以财务公司为结算渠道，实现境内人民币实时收付，境内外汇落地后集中处理，境外外币延续收支两条线集中管理。集团公司统一设立全球现金池，选择银行及地点，确定币种和账户归集关系。所属企业在中油财务公司设立内部现金池用于逐级归集资金。中油财务公司对所属企业提供现金池归集服务，提供内部存贷款业务，保证所属企业资金流动性管理需求。

建立集团公司统一票据池，与现金集中管理结合，形成完整的资金流管理体系，集团公司可以通过票据池中各所属单位的票据信息，随时掌握池中票据实时变动及未来承兑、承付情况，加强资金的可预测性，便于集团合理统筹资金池头寸；同时集团可以利用整体优势，争取较低的贴现率，降低资金成本。

（3）资金头寸管理。根据客户信用等级制定信用期，扩大资金收入；严格合同履行，实现资金收入及时足额回笼；加强应收账款管理，所属企业建立健全资金支出授权审批制度，完善资金支出内部控制措施，及时确认应付款项，按照约定条件支付，禁止办理未经审批或审批不完善的支出。

2．债务融资管理。司库通过多元化的筹资渠道筹集企业发展所需的资金，发挥规模效益及内部金融机构的专业服务降低资金成本，积极使用票据、信用证等金融产品减少资金占用。借助金融企业以内部信贷的方式为所属企业提供资金，以金融服务方案形式为上下游客户提供融资，强化集团对供应商的控制和市场占有率的提高。

3．金融市场投资。司库统筹资金，发挥金融专业团队的优势，在保证流动性和安全性的前提下，加强集团公司层面的投资组合管理，实现金融资产的增值；在投资组合管理时，明确前、中、后台分工，平衡收益和风险，科学评价投资效果。此外，加强对套期保值金融衍生工具投资的监控，计算套保有效性真正降低企业风险。

4．司库风险管理。中国石油大司库流动性风险通过司库指标进行识别管理；操作风险通过固化流程、权限管理、操作留痕进行控制；汇率风险使用历史模拟法计算在险价值；利率风险利用重定价缺口模型和久期模型计算风险敞口；信用风险利用神经网络信用评级模型计算客户信用等级。另外通过设置敏感字段，防范企业违规支出；通过客户赊销限额管理，降低企业交易风险；通过交易品种、交易对手限定，有效防范金融市场高风险业务；通过对各投资主体投资限额设置，分散集团投资风险。

5．司库决策支持。

决策支持系统可以共享资金管理各业务系统及企业ERP等信息系统的数据，挖掘信息中所蕴含的价值，辅助决策。决策支持通过建立一套包含基于多种分析模型的、适用的、有效的、具有企业自身特色的指标体系，不仅能全方面、多角度提供决策层主动需要了解的和必须了解的信息，还可以使决策信息具有前瞻性、预警性和系统性，使集团公司管理层从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资重大决策提供依据。

三、小结

从全世界看，资金集中管理的产生和发展是一个由小到大的历程。国际大型石油企业集团经历多年的积累，在资金集中和风险管理体系上的经验值得国内石油公司借鉴。而国内石油企业随着业务的不断发展，资金管理理念也在不断进步和完善，资金管理的手段和方式也更加趋于有效和合理。通过对国外石油企业集团资金集中管理实践的分析，可以得出以下几点结论：

（一）石油企业集团实现资金集中管理需要一个安全的网络体系。随着信息化水平的高速发展，资金管理工作越来越依赖于信息系统实现，因此网络的安全性和稳定性直接关系到资金运作的安全，所以应把网络安全放在资金管理最为重要的位置。

（二）石油企业集团实现资金集中管理需要配备完善的金融市场。只有在完善的金融市场环境下，才能实现石油企业集团总部根据综合头寸进行筹资和投资决策，才能有效地进行套期保值，真正发挥资金集中管理的统筹协调能力。

（三）国外石油企业集团实现资金集中管理的方式主要是设立区域性财务中心。通过对其实现资金集中管理的实践分析，发现其通常是设立区域性财务中心，并且很少在全球范围只设立一个财务中心。各成员企业通常只保留交易性资金余额，其余则划转到总部，由总部统一调配和使用。

（四）国内外石油企业集团实施资金集中管理的价值可以概括为以下几个方面：首先对于集团总部来说，将内部各成员企业的资金相互调剂化零为整，解决内部资金供需不平衡的问题，减少外部融资需求。对于内部不能满足的资金需求，则由总部统一筹资，这样能够减少资金沉淀，降低外部筹资额，提高集团资金周转率，降低资金运营成本。同时总部能够通过总部账户对各成员企业资金的收支进行实时监控，及时发现和防范可能发生的资金风险。其次，对于成员企业来说，生产经营企业占绝大多数，缺乏专业的财务金融人才，抵御金融风险的能力较差，在资金转移的同时也将汇率风险等金融风险转移出去，减少了成员企业的后顾之忧，从而全心投入生产和运营。最后，由于总部和成员企业之间的资金划转都是通过银行的资金划转系统进行，从而促进银行中间业务的发展，在保证效益的前提下降低风险。