浅析建筑企业集团化建设人力资源管理面临的问题

李宗昊

摘 要：集团化建设是企业规模扩张到一定阶段后的必然趋势，是时代发展的潮流。同时也是人力资源管理的客观要求。企业做大做强后，集团化、多元化发展成为可持续发展的终极追求，培育形成小而精、专而强的子企业为集团公司助推前行，实现全面协调统筹发展是集团化的最终目标。人作为企业第一资源与要素，在企业集团化体系下，人力资源管理面临哪些问题及解决方法有哪些，成为人力资源管理人员新的挑战和课题，本文针对建筑企业在集团化过程中，遇到的这些问题进行分析和提出解决方法。

关键词：建筑企业；集团化；建设；人力资源；问题

一、企业集团化建设人力资源管理面临的问题及分析

企业集团化建设下的人力资源管理是所属企业人力资源管理的全新课题与挑战。对于总部公司来说，如何发挥人力资源管理的龙头功能和战略方式至关重要。对于二级单位来说，脱离总部的指导与安排，独立开展工作，挑战性极大。具体将面临以下几个问题：

（1）人力资源管理基础较差，从业人员专业化程度不高

建筑企业在人力资源管理模式上，现代化管理本就差强人意，刚刚脱离传统的人事管理，即将面临全新的管理方式变革。对于人力资源管理基础较差的建筑企业而言，难度之大。以某水利水电工程局为例：该单位成立50余年，近年由水利水电建筑施工为主业顺利转型为市政建筑占较大份额。在发展过程中，企业职工近1万余人，人力资源管理专兼职人员219人，总部人力资源管理16人、各二级单位人力资源管理人员45人，基层兼职人力资源管理人员158人。其中具备专业背景人员37人，大专及以上学历92人，中级及以上职称102人。各项规章制度较健全，但缺乏现代化企业管理特征，管理方式落后，人员缺乏专业性。

（2）企业总部管控能力不足，成员子企业权利过大

企业发展形成规模后，各成员子企业人力资源管理权限较大，形成了各自为政的局面，子企业自主招聘、自主建立薪酬体系等情况屡屡发生。总部管控能力明显不足，各项制度执行起来大打折扣的现象普遍存在。集团化建设可以良好的解决此类问题，通过集约化管理，总部只管理战略层面和全局性问题，其他均交给独立子公司去解决。

（3）企业难以发挥整体优势，人才竞争力较弱

企业的竞争，终究是人才的竞争。华为公司在人才数量和质量上竞争力较强，所以能够蒸蒸日上。在集团化发展前，各二级子企业相互制约，相互牵制，有项目干的没人才储备，人员富余的单位没项目干，但又不愿意释放人力资源。企业难以发挥整体合力，人才竞争力较弱。体现了集团化发展的必然要求。集团化发展后，可以较好的解决这类问题。没有人才，子公司可以通过招聘、培养、人才规划、引进等方式解决缺人的问题，而不必担心受制于人。

（4）信息化基础薄弱，资源共享存在障碍

人力资源管理信息化管理薄弱，是不争的事实。同一企业的财务系统已经实现了无纸化办公和全面的财务系统管理，但人力资源管理缺停留在二十年前的传统管理。六个人干一个系统的工作，另外还要配置二个人去围护系统。更别说资源共享问题了，各自只扫门前雪，不管他人瓦上霜的现象普遍存在。在这个信息化的时代背景下，严重制约企业健康发展。

（5）新时代、新环境下的员工管理挑战性强

新时代、新环境要求企业人力资源管理具备全新的思维与前瞻。人力資源管理的几大模块和日常性工作也应顺势而变，换发新的生机。运用新方法、新体系、新技术更好的服务集团化带来的全新要求。

二、如何选择企业集团化管控模式

所谓集团化管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种方法和手段，有力与提升组织系统效率和整体竞争力。现行的集团化建设归结起来可分为：战略管控型、监督管控型、财务管控型三类：

（1） 战略管控型

战略管控型是指企业集团的核心功能是资产和战略协调功能，企业集团与下属子公司主要通过战略协调、控制和服务建立关系，但总部很少干预子公司的日常经营活动，企业集团根据外部环境和现有资源，制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。这种管控模式能提高下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将被弱化。

（2） 监督管控型

监督管控型是指企业集团只负责对下属子公司的监督管控，主要通过对战略、财务、人力资源、发展等手段实现，企业集团干涉下属子公司的具体运营管理，限定下属子公司的发展战略方向。通过监督管控的方式，指导子公司健康发展。这种管理模式要求集团总部设立强有力的职能部门体系，通过不断的监督加强子公司的规范有序发展。

（3） 财务管控型

财务管控型模式是指企业集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段实现，企业集团基本不干涉下属子公司具体经营运作管理，也不会限定下属子公司的发展战略方向，企业集团主要关注实现财务目标，并根据业务发展状况增加股份或适当退出。这种管理模式不要求集团总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点是管理企业的最高管理人员。

（4） 建议结合企业集团化实际情况选择合适的管控模式

针对上述提到的三种管控模式，希望通过集团化发展继续做大做强的企业，要结合自身的优势与特点选择适合自己的管控模式。

战略管控型适合于集团总部具有清晰的战略规划和发展要求，各子企业同时拥有特点鲜明的竞争优势。例如某建筑企业的子企业分别在建筑、城市轨道交通、铁路、公路等领域特点鲜明，则可以选择战略管控型模式。总部集团只需要协调各单位的业务布局，发展专业化的战略特点。

监督管控型适合于集团总部各职能部门具有超强的工作能力，对于各子公司的管理突出。例如建立独立的监督部门：即项目工程管理监督部、安全环保部、审计风险管理部和纪检监察部等。通过专业的监督管控部门，指导各子公司做好各项工作。

财务管控型是集团化发展的最优方式，集团公司只负责各子公司的经营财务状态，集团总部不需要成立众多职能部门，只需要把控最终经营成果。该类型管控优点是对集团总部成本负担小，但对子公司的自我生存能力具有较强的能力，必须能够独立生存并得到良好的发展。

三、企业集团化建设中人力资源管理扮演的角色

集团化人力资源管理相对于传统人力资源管理或者单一企业人力资源管理是一个新的挑战和课题。急需解决的问题主要体现：在需要跨时空、跨地域、跨行业进行管理；集团公司与子企业之间的管理冲突；各成员子企业间的内部经济纠纷或业务发展竞争关系；快速高质量发展对于人才的迫切需求等矛盾。例如，某水电工程局在发展过程中已经实现年营业额200亿产值，模拟集团化发展初显成效，但在发展过程中不可避免的发生了上述各类问题。最具典型的是该公司新成立了一个南方分公司，因发展迅速，在短短3年内由年营业额10亿元增长到50亿元，规模增长一倍但人员却仅增加40%，人才短缺现象明显。

鉴于上述问题，在集团化发展中人力资源管理应扮演的角色也呼之欲出，简单分析应确定为：战略规划中心、政策管理中心、人才培养中心、工作工具与工作方法研究中心、信息资源共享中心、资源协调中心。

（1）战略规划中心：以集团化产业集群发展为指导，详细制定人力资源规划，设计好高层建筑，做好组织规划、部门设置、岗位规范等制度。

（2）政策管理中心：根据国家、行业政策，前瞻性制定公司相关政策，适时更新和查缺补漏相关管理制度，建立健全公司管理制度。

（3）人才培养中心：集团化总部与子公司的各层级管理人员、技术人员、骨干力量都要予以关注。畅通人才培养开发路径，明确人才成长的要求，建立人才培育体系，根据发展要求，做好人才培养工作，努力打造形成学习型组织，培养发展的储备力量。

（4）工作方法研究中心：企业的发展要与时俱进，要接续研究、归纳和总结企业在过程中的优秀管理经验和发放，检讨失败的经验教训。善于借鉴国内、国外同行的先进工作工作和方法，并转化为自我的发展中。只有不断的变革和创新，才不至于落后，才能保持发展的活力。

四、企業集团化建设人力资源管理面临问题的解决方案

（1）做好人力资源系统管理人员的长、中、短期规划，标本兼治的做好自身规划

针对人力资源管理基础较差，从业人员专业化程度不高的现状。若要真正实现集团化管控须做好长期人员规划。通过长期人力资源规划实现系统队伍人才的可持续发展，提高从业人员的知识性、专业性。中期规划注重现有人员的素质、能力、意识的提高，属于技能提高，满足现有工作需要。通过大量的培训开发、定期学习、思想转变等方式取得中期的效果。短期规划注重立竿见影，抓住少数关键人员，在短期内重点培养可塑造能够实现集团化管控的骨干核心团队人员，通过核心人员带动和传播周围人员集团化管控方式和思路。

（2）加强总部管控能力建设，明晰子企业权力界限

集团化总部是首脑，是控制中枢，是重大事项的决策机构。对于人力资源管理而言，其中核心工作：人力资源规划、人才培训开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理理应纳入总部管控。通过制定一些科学合理的管理制度，实现总部统筹管控的能力。以员工调动为例：集团化实现后，面临的最大难题就是，与员工签订劳动合同的主体变化了，以往是总公司法人代表签订劳动合同。现在变为子公司法人与员工签订劳动合同，员工的培养成本、薪酬福利等所有费用均由子企业承担。因而会造成，子企业对员工的管控权力大于总公司管控。总公司想调动员工很难，削弱了集团总部的拳头优势。针对此情况，需要明确总部与子公司的管理权限。哪些可为，哪些不可为。

（3）发挥整合优势，体现人才的竞争力

集团化建设是经过漫长发展过程后，实现的发展新台阶、新考验。集团化建设是企业集权与分权的统一结合体。集中优势力量实现在长足发展，对于建筑企业而言最关键的人才资源理应成为企业发展的长足动力。如何调动好，把控好人力资源管理的长处，体现企业的竞争力。天下大势分久必合，集团化建设是分后的大趋势，是发挥整合优势的集中体现。人力资源管理是整合人才的关键所在。总部、子公司真正把人才竞争力发挥在可持续发展中才是关键中的关键。

（4）建立大数据大平台机制，资源共享实现共赢

全新的国际挑战和国内发展形势，大数据大平台成为新一轮发展的源动力。通过数据科学分析，动态管理实现企业的正确决策。共享单车、共享汽车标志着社会进入共享时代，实现了资源共享与资源的充分利用。在新环境中，人力资源共享已经成为，管理急需解决的难题。如何通过整合机构，实现人才的共享，成为企业发展难题之一。如何利用有限的资源实现组织既定目标，这是管理学中最具挑战性的难题。大数据、共享经济催促着集团化建设过程中，必须进行借鉴。通过数据分析，科学合理的安排项目进度，实现人员的动态调整，是项目管理的最理想状态。

（5）定制化的管理方式，破解新时代青年员工管理难题

新时代新环境下的青年员工具有需求多元化，追求多元化的特征。老旧的管理方式，在这一代人身上发挥作用不大。调动新时代员工的积极性难度较大，激发潜能更困难。在物质文化生活大大优于原来时代的基础上，薪酬激励的作用被大大削弱。情感、关注、个性化激励被提上日程。招聘员工时，应聘者关注更多的已经不是奖金、社保等问题，更多的是休假与福利等。集团化建设应顺应时代的变迁，实行定制化的管理模式，体现现代管理思维。

五、集团化建设中人力资源管理的建议

（1）选择适合自身发展的管理模式

上层建筑决定发展未来，做好顶层设计至关重要。在集团化建设过程中选择适合自身发展的管理模式决定着，未来集团化管理的平顺性。根据上文所述，各单位应根据自身管理能力和从业人员专业素质，做好模式选择工作。一般而言，各企业会结合2种以上管理模式，单一的管理模式无法满足企业多元化的发展需求。仅就人力资源管理而言，战略管理型和监督管理型模式适用大多数企业。战略型注重规划、发展、目标；监督型注重过程、改进、发展。各有侧重点，共同实施效果会更好。

（2）锻炼子公司的管理水平

总部负责战略的制定，子公司则是战术的实施者。子公司的人力资源管理能力是实现战术目标的管理调动者。如何实施、锻炼子公司的管理水平和能力，是发展过程的必然阶段。通过模拟集团化发展、系统培训等方式，可以减少磨合期的苦楚。通过历练子公司管理水平，实现集团化发展后的人力资源管理能力。

（3）总部做好监督把控工作

PDCA管理方法中，计划、执行、检查、处理循环往复，适用于企业管理环节。其中检查是督促和改进的关键步骤，起到承上启下的作用。集团化建设后，监督工作尤其重要。适当的放权有益于企业发展，不监管容易滋生各类伴随性的恶果。集团总部应再好监督把控工作，督促协助各成员子企业规范、有序的发展。实现集团的健康发展。

（4）实施调整管理策略

变革始终没有停歇，优秀的企业始终是岁时代变化而变化。管理模式的选定只能满足目前的发展所需，不可能一直保持不变。总部需关注企业发展的不同各阶段，根据发展的需要调整管控模式和管理策略。新形势新时代的背景下，管理策略和模式应实时更新。集团化下的人力资源管理也要随着企业发展变化而变化。

总而言之，集团化人力资源管理，需要盘活整个集团人力资源，实现集团人力资源的整体优化。形成整个集团管理有序，科学合理，人人爱岗敬业，欣欣向荣，高速发展的局面。真正意义上实现人力资源的管理作用，实现员工的潜能激发，企业可持续发展。

参考文献

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