EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施

陈月琴

摘要：近年来，我国的核电工程建设越来越多，在核电工程项目中，核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。在EPC总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。

关键词：EPC模式;核电工程;进度管理;难点;措施

核电工程进度管理是一项非常重要的任务，在EPC模式下，对于影响工程进度的主要因素分为设计、采购与施工方面的问题，但在工程進度管理方面仍存在许多难点，分析这些难点问题会为提高工程建设的进度提供有效的指导借鉴作用。

一、核电工程项目进行管理工作的相关特点

核电工程示范项目采用先进的非能动安全系统，具有完整的、系统性的严重事故预防和缓解对策，在某压水堆核电机组，项目涉及反应堆厂房、辅助厂房、附属厂房、放射性废物厂房、柴油发电机厂房、汽机房等共94个工程子项，反应堆本体系统、反应堆冷却剂系统、非能动堆芯冷却系统等108个工程系统，各子项土建、安装施工交叉，逻辑复杂。项目采用总包EPC管理模式，由工程公司、核岛设计院和常规岛设计院共同组成联合体，工程公司为联队的牵头方，承担工程总承包工作，负责全厂五通一平、勘察、设计以及相关技术服务、采购、建造、调试、役前检查以及项目管理等工作。因项目庞大，上下游参与单位众多，接口复杂，且建设周期长，投资巨大，需要系统的进度控制对庞大的工程进行系统梳理和计划。

二、工程进度管理难点

（一）进度目标体系

进度目标分为一级进度计划（项目里程碑计划，由建设单位编制）;二级计划（项目接口计划，涵盖设计、采购、施工、调试和试运行等各主要专业的接口计划，由建设单位或项目总承包单位编制）;三级计划（施工合同计划，由合同工程施工单位编制，是二级计划施工活动的细化）;四级计划（施工合同工程年度计划或6个月滚动计划，是施工单位结合现场实际情况对三级计划的细化）;五级计划（施工月度滚动计划）;六级计划（施工周滚动计划）。但总承包单位的很多管理人员对于进度计划的分类仍不清楚，不知道如何控制，因此对于进度目标的分解是重要的组成部分。

（二）设计管理

施工过程中存在着边设计边施工的现象，往往在施工后才发现设计存在问题，提出设计变更。分包商在进度管理上缺少必要的计划准备和风险预警，增加了工程按期交验的信用风险。

（三）设备采购管理

在EPC模式当中，核电工程项目的主要设备都是由总承包单位进行提供的，由于示范项长周期设备的采购需要重新设计、制造、验证，部分设备材料需要研发，多数设备需要进行最终EQ实验，因国内的实验平台有限，研发制造完成时间具有一定的不确定性，与此同时也承担着设备制造国产化的重要任务，在国产化指标要求方面要求是非常严格的，也就是说不能直接将国家成熟设备制造商进行引入，需要对国内的制造能力进行大力的培养，需要投入的监造也更多，在工期方面存在的潜在风险问题也比较大，一般情况下会使得设备的采购出现不能够按照计划到货的情况，而如果到货时期延后的话会对施工单位的施工准备以及施工安排等产生直接的影响，从而为单位的资源的配置带来不利的影响。

三、核电工程实施进度管理的有效途径

（一）建立信息管理数据库，定期开展安全趋势分析

积极构建现场施工管理信息平台，以信息化管理手段助推现场安全生产。总承包单位应总体负责建立并维护现场的施工管理信息系统，并利用其中的安全管理模块实现隐患整改单、罚款单、停工令等管理手段的推送以及隐患数据的录入和分析，并在此基础上开展季度安全趋势分析工作，从责任制落实、程序制度调整、安全人员增减、现场检查及隐患治理、绩效评分等多个方面呈现施工现场的安全生产动态，业主及各分包单位通过接入端口进行查阅，为洞悉和及时解决现场安全问题提供依据。

（二）加强设计进度管理

对设计接口管理程序进行建立。在核岛设计院与常规的设计院之间以及供应商与设计院之间存在的数据交换接口问题比较多，对于这些问题的沟通解决会对设计质量与进度造成非常大的影响。因此，应当建立一个相关的体系，对设计接口手册以及接口管理程序进行完善，使其能够充分的满足各方面数据交换的需求。

（三）质量管理

EPC模式下核电建设工程时间紧张，特别是在境外，如果分包商缺少总承包方和监理方的严格管理，就会导致工程建设中采取的施工方案及措施不能落实。另一方面，分包商为转移风险进行多级转包，造成管理费用的上升和施工费用的降低。施工作业班组为实现收益最大化，违背报验的施工方案，减少或取消施工措施环节，导致工程质量隐患出现几率的上升。同时，对于海外雇佣的当地劳务人员（以农民为主），因语言障碍及培训措施不力，时常发生对施工质量、技术要求不理解的现象。分包商未按合同质量要求进行施工，增加了质保信用风险。

（四）做好全面进度管理工作的风险、预警管控

由于核电工程项目的工程量比较大，而且分项工程也比较多，所以在实际的施工过程中，需要对每一个项目的风险特点进行分析，并建立相关的风险数据库;对各种风险发生的原因进行深入的分析，从而采取针对性的防范措施，以免由于风险的影响导致停工问题，同时针对计划执行过程中出现的进度偏差，做好预警工作，及时发起进度预警，提请相关责任部门及时解决，消偏，使施工进度满足计划要求。

（五）材料堆放及现场文明施工管理

材料堆放及现场文明施工管理是目前发生事故隐患的一个新的触发点，需要EPC总包单位及业主加强管理。要保持良好的施工环境，要按工完场清每天巡视及检查，落实整改;监理公司要将文明施工及环境整治按质量计划见证点释放的要求去管理，做好现场环境的保持，从而减少由于物的不安全状态对安全事故的促成。

（六）成本管理

成本管理贯穿着EPC模式项目管理的各个环节。核电项目成本包括直接成本和间接成本。其中直接成本指人工费、材料费、施工机械费和其他费用，间接成本指在现场发生的管理费和临时措施费（含现场签证费）等。境外项目的直接成本和间接成本均受到国外设备材料来源、基础价格水平、物价及劳工工资等因素的制约，与国内情况不同，编制设计概算时与实际价格偏差较大，造成项目超概风险。总承包方与分包商对成本不能有效控制，例如，不能掌握合理的价格信息，工程就难以在原定企业定额附近合理的成本范围内实现，增加了企业定额的信用风险。

（七）做好工程材料设备的仓储管理工作

做好工程材料设备的仓储管理工作是促进工程进展的有效方式。总承包单位可以定期对库存情况进行检查、清检，对于到货设备及材料及时发布到货信息，促督施工承包商及时安装设备，领用相应的工程材料，以便为后续施工创造条件。在进度控制方面，与上级管理部门如国家核安全局及监督站的沟通与交流工作是做好NCR处理的重要方面，要充分领会监督管理要求并落实到实际的施工质量控制过程中，这样可以促进NCR处理流程，更关注重点部位的施工，做到以质量促进度。

四、结语：

综上所述，EPC模式下核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理，做好相应的进度控制工作，可以推进核电项目的正常进行，从而推动项目目标实现，进而更好地促进核电工程的发展。

参考文献：

[1]王蒙恩.浅析EPC工程进度计划管理体系的建立[A]..核工业勘察设计（2015年第4期）[C].：，2015：8.

[2]杨昊林，刘霞光.核电工程进度管理体系研究[J].化工管理，2016（06）：48.