国有粮食企业全面预算管理的困境及对策探讨

胡楠楠

摘要：全面预算管理可以有效地推动国有粮食企业的发展。在企业经营过程中，经营成果与预算有偏差时，经营管理者可以及时发现问题、解决问题。现实中大多数国有粮食企业基于多种主客观因素，全面预算管理的实施未取得预期成效。文章主要分析和研究了国有粮食企业全面预算管理的特点和存在的问题，并提出解决对策。

关键词：国有粮食企业;全面预算管理;预算编制

一、国有粮食企业全面预算管理特点

国有粮食收储企业实行全面预算管理涉及到粮食收储、烘干、仓储，粮食初加工，批发零售及装卸等各个环节业务，涉及到企业各个部门，同时，全面预算管理对企业内部资源进行合理分配，有效的组织和协调企业生产经营活动。随着粮食市场竞争和变化，全面预算管理越来越受企业的重视，也在内部控制中发挥着作用。全面预算管理的基本特点就是全面性、协调性和监督性。

（一）预算管理的全面性

全面预算管理从字面上看，主要体现全面性特点。从内容上讲，全面预算的编制到下达、执行到管控都须要各部门、各职工的相互参与和相互配合，更须要全员对粮食企业政策性粮业务、农产品财务专业和新生产业链的熟练掌握。全面预算管理也是粮食企业内部控制的一個方面，加强粮食企业对全面预算的管控，提高预算指标的科学性、合理性，规避风险隐患，制定相应措施，保证企业平稳、健康的发展。

（二）预算管理的协调性

全面预算管理是一个系统性的工程，是每位员工、每个环节、每项业务都须参与的管理模式。预算管理将每位员工都参与到预算中，每位员工都分配相应的指标和责任，实行绩效管理挂钩制度，激发全体员工对待工作的积极性、主动性，促使员工认真对待每个环节、每项业务的预算指标。预算管理清晰界定各部门的职责权限，加强各部门之间的协作和沟通，明确企业目标，使企业预算管理更加规范有序。

（三）预算管理的监督性

全面预算管理可以监督企业的各个环节，如生产加工、仓储、建仓、运输等，促使各个环节达到预期的收益，减少不必要的支出。通过全面预算管理，提高资源配置，加强对每个环节的监督，科学的控制相关指标，降低粮食管理成本。 同时，预算管理的实施，克服了以往资金安排的随意性，使资金形成了一个分配、使用、管理和监督的运行体系，实行了对资金的全程监控，提高了资金使用效率，明确了资金流向。

二、国有粮食企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算管理的认识程度不高

大多数国有粮食企业主要依靠政策性储备粮保管补贴生存，不增加贸易进出口、生产加工等经营模式。在当下，企业负责人也对预算管理的不重视，经营方向单一，预算方式每年都是一成不变。因此，每年所谓的预算，仅仅是财务部门制定的企业预算，依据以往年度的相关费用标准相应的增加或者减少，政策性粮收购情况来预计收益。预算任务下达到各部门，各部门管理人员只上报个别费用的预算，甚至认为企业的主要预算是财务部门的工作。在预算的执行过程中，各部门管理人员管理也不到位，对预算中出现的异常现象没有采取应对措施，企业负责人认为，突发的状况影响企业预算指标属于正常现象，最终导致部分可控费用的支出，预算也变成了财务报表形式。

（二）缺乏全面预算管理组织和制度建设

企业并没有设立一个全面预算管理小组，没有建立全面的预算管理制度。 全面预算管理与各部门各管理人员息息相关，单纯的财务预算，失去了全面预算管理的目的，企业发展也会停滞不前，渐渐地会被市场竞争所吞噬。

（三）预算编制与企业经营业务结合不紧密

国有粮食企业编制预算表，依旧针对政策性粮相关指标来编制，受传统观念的影响，预算管理仍未融入到粮食管理体系中，编制的预算有较强的主观意识，未客观科学地根据原因调整预算过程和预算结果，同时，粮食企业对在建工程或者粮食加工等投资较大项目的跟踪不及时，可能会造成较大的预算偏差。

（四）编制预算方法比较单一

粮食企业一般使用增量或者减量的方式，编制方便，方法也简单易懂。各部门编制预算使用的软件普遍是EXCEL表格，面对全面预算的管理层、沟通环节和数据调整都较多，在运用表格预算管理方法上，难免出现预算管理效率不高，不能及时反馈、分析和控制风险的发生。这三个方面导致全面预算指标的上下幅度大，跟踪不及时，造成的原因却难以弥补。

（五）全面预算管理缺乏考核激励措施

虽然国有粮食企业也建立了绩效考核办法，但未针对各部门、每个人的奖惩措施，未执行预算管理的执行结果与责任的挂钩，主要未建立详细的预算考核办法。有的粮食企业只是以开会的形式，按共同商定结果，定下当年指标完成情况的绩效奖励措施，并没有详细的考核办法。有的企业对于考核奖惩人为的任意调整，不公开不说明，造成企业人员相互猜疑，相互攀比。一般国有粮食企业下达的绩效文件按照预算利润指标、营业总收入、三项应收等数据，核定本单位的总绩效，企业负责人、管理人员、职工统一按照文件要求下发相关人员绩效，对于创造企业业绩或损害企业形象的部门或相关人员也执行同样的标准，这样一来，企业员工不求进取，不思已过，未起到有效的激励和考评作用，削弱了员工对预算管理的积极性。

三、国有粮食企业加强全面预算管理的对策建议

（一）树立全面预算管理的理念，及时发现和反馈问题

企业负责人应自主提高全面预算管理意识，加强理论学习，树立全面预算的理念。各级管理者也要不断加强全面预算管理理论学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，在实践中，通过每月的预算分析，管理者能清楚的了解预算偏差及形成原因，方便对企业运营方面的监控，并防范企业风险。同时，要通过各种方式宣传、鼓励广大员工学习和理解全面预算管理，打好全面预算管理的基础，在生产经营过程中，及时发现问题、反馈问题，更好地帮助企业解决问题。

（二）建立全面预算管理组织机构，优化预算管理方式

明确与集团总公司全面预算的编制原则一致，同时，对固定费用和变动费用浮动比例较明显的，要有明确具体预算说明，保持数据的相关性、可比性。

粮食企业要在内部建立全面预算管理委员会，总公司及各分子公司的财务部门是组织机构，负责平衡、调整和汇总预算草案，报预算管理委员会审核，将集团预算目标与企业实际情况相结合，提高预算指标的合理性、准确性和可操控性。全面预算采取自下而上、自上而上、上下相结合的编制程序，并且，本企业经营预算由企业负责人及管理者担任，本企业财务预算由财务部门编制，经营期间指标预算由相关各部门编制及配合。同时，明确各职能部门编制内部预算的负责人，做到全员参与预算，预算责任到人，落实相关责任，保证全面预算编制质量。

（三）预算编制与企业经营业务相结合，确保预算编制质量

国有粮食企业应改变预算编制方法。以往的预算采用了传统的编制方法，但根据所处的环境、政策变化的影响，可知，以后国有粮食企业的发展方向不仅仅是政策性粮食的存储，战略使命已经发生较大的变化，继续使用传统的预算方法已经不能管理和控制企业风险。为了规避短期行为，新的预算方案可以装滚动预算、零基预算、固定预算相结合。五年整体总预算采用滚动方法编制，部分预算采用零基预算，一些传统的相对稳定的业务继续采用固定预算。

（四）实现预算信息化管理，实现数据共享

国有粮食企业可以购买比较成熟的企业资源计划软件，如ERP信息系統，它满足了全面预算管理实施需要的多重性，把预算管理从表格记录转变成计算机软件系统。通过信息系统，及时发现市场竞争和政策变化的影响信息，从而有效的分析市场需求和价值链，作为一个快速反应系统，企业可以采取纠正措施或及时调整预算。并且，实现了一体化管理模式，各部门可以共享系统数据，不再是各部门独立的软件系统，也不再是电子表格传送数据，使预算管理实施过程中，有效的监管和规范预算数据，减轻各部门之间因为分工明确的冲突，减少各部门因为沟通方面的困扰，实现把多个独立的职能部门整合为一个实体进行管理的理念，增强全面预算管理的可执行性。

（五）完善预算考核指标，实行合理的激励方式

预算管理要同职工的经济利益相结合，国有粮食企业职工工资水平偏低，工作岗位也属于铁饭碗，要求企业发展的同时，企业也应当看重广大职工自我水平的提高，倘若，粮食企业实行部门奖惩制度或者职工奖惩方式，制定严格预算考核办法，可实行季度考核、年度清算的办法，奖惩制度遵循公平、公开、公正的原则，引导全员自觉约束自已的行为，积极服从组织的领导，从而调动全员甚至是部门参与预算和遵守预算管理制度。考核激励方式有很多，除了工资的调整、级别的晋升、岗位调动等，还可以组织实施预算控制较好的部门和优秀个人开展交流会议，评选先进。一方面能够培训业务水平不达标的员工，同时也能激活员工潜力，留住带动企业发展的人才。

四、总结

全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法，通过植入预算管理理念、编制方法的选择、信息化管理系统的开展、考评和激励相融合，改变国有粮食企业法人传统治理结构，优化组织行为，推进全面预算管理的有效实施。

参考文献：

[1]李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现[J].决策与信息，2015（09）.

[2]刘凌冰，张天昊，韩向东.集团公司全面预算管理模式适配模型研究——基于神华、华润和国投集团的多案例分析[J].财务研究，2016（06）.

[3]刘春丽.浅析企业在实施全面预算管理中存在的问题[J].知识经济，2016（02）.

（作者单位：黑龙江省建三江农垦百川金谷粮食收储有限公司）