企业从KPI向OKR的转型之路

【摘 要】 績效管理的根本目的是不断改进和提升绩效，达成企业的使命。任何的绩效管理方式，如果不能实现这个目的，或者在实施过程中成本太大，都应该考虑如何改进。目前在企业中最流行的绩效管理方法是关键业绩指标法（简称为KPI），但这种方法已经无法满足企业发展的需要，更让管理者青睐的OKR越来越受到欢迎。本文主要对OKR实施的益处以及实施过程中所要面临的挑战进行分析，最后提出建议，以期为将要使用和正在使用OKR的公司提供参考。

【关键词】 KPI OKR 绩效管理

一、引言

KPI的核心思路是从企业的战略出发，由上至下层层分解目标给被管理者，布置重要的量化指标用以衡量工作的完成度，它是一种激励手段并且与薪酬挂钩，虽然KPI这种绩效考核方法现在被很多公司所采用，但随着经济全球化的快速发展以及企业自身发展的内在需要，KPI这种绩效考核方法也暴露出越来越多的问题：第一，被管理者为了能够轻松地完成目标，就会变得越来越保守，就会争取一些容易完成的指标，在这个过程中，可能会因为指标的不合理分配，导致被管理者之间产生矛盾，进而影响企业的整体绩效考核水平。第二，企业的考核指标变得越来越多，当有些指标设置不合理时，反而会造成企业各团队的不协调发展，有时还会违背公司总体的发展意愿。第三，KPI会使考核者陷入机械的考核方式，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会导致一些考核上的争端和异议。因此，企业的管理者也意识到KPI目前存在的突出问题，为了能够解决这些问题，OKR逐渐走进了管理者们的视线中。

二、OKR的简介

OKR是最近几年才流行起来的一种绩效管理方法，起源于美国硅谷科技企业。如果企业能合理和正确的使用OKR，将会在很大的程度上能够改进KPI的缺点。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。所谓的目标“O”Objective，是对驱动组织朝着期望方向前进的定性追求的一种简介描述。它主要表达的意思是：“我们想要实现什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如一个季度内可完成的任务是多少）、鼓舞人心的、能够激发团队个成员之间努力协作的程度。所谓的关键结果“KR”Key Results，它是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况，它主要表达的意思是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”，简单来说“KR”就是用数字进行量化。KR的终极价值在于，它会迫使企业将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。

三、企业实施OKR所带来的益处

（一）易于理解，增强企业的接受度和使用意愿

OKR它的组织架构很简单，就三个单词：“Objective”和“Key Results”。一般来说，为了让团队能更好的接受和支持一个项目，很重要的第一步就是掌握相关术语。而OKR让这一过程变得更简单，一些已经成功应用OKR的企业，在对员工进行了简单的培训之后，就能正确的使用这些术语并制定出有意义的OKR。

（二）加快开展节奏，提升快速应对变化的能力

由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转化为有用的知识，用于创新和调整战略或业务规划。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，公司实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让公司很好的应对突发变化和颠覆式创新。

（三）把精力聚焦在最重要的事情上

对于公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源，但有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标等。在信息化的时代，当企业在进行决策时，很难区分出那些才是最重要的信息，但OKR可以帮助公司识别最优先的事项，把精力聚焦在影响企业成败的信息上。只有通过把精力聚焦在绝对优先事项上，公司才能做到游刃有余。

（四）通过公开透明促进跨部门间的横向一致性

一个有效的OKR项目应当包括公司层次的OKR、部门或业务单元的OKR和个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，OKR鼓励企业在整个组织范围内实现公开透明，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，这就意味着每个员工都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的输入和反馈。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进企业战略执行。

（五）促进沟通并提升敬业度

OKR并非是自上而下的运动，一成不变的把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留的去执行。相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自上而下和自下而上的融合。员工有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。

四、企业实施OKR所面临的挑战

（一）战略执行力不足

为了能够在激烈的竞争中存活下来，公司通常会花费数以千计的小时去制定公司战略计划，并将具体的战略转化为行动，从而给公司带来巨大的利润收益。但在实践的过程中，战略执行却很难进行下去，简单的可以归结一下几点原因：第一，各部门各自为阵，只顾自己的利益。第二，执行者秉持固定性思维，不愿意改变计划。第三，无法聚焦到最重要的战略上。

（二）新形势下的组织重组

当前全球劳动人口正发生着翻天覆地的变化，出现极度年轻化和极度老龄化两个极端，同时也更加多样化。出生于1980-2000年间的，目前已占劳动人口的一半，并且这个数字仍在迅速攀升。此外，随着现代企业的全球化，劳动力市场相应呈现出更多的性别和文化多样性。由于上述因素和其他多种因素的共同作用，迫使企业领导者做出转变。很多企业正将其组织结构从传统的、层级式、功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队。

（三）无法保持持续增长

有估计表明，超过90%的战略规划追求的都是收入增长。增长的想法非常诱人，这不仅是因为企业很大程度上需要依靠它才得以生存下来，同时也是因为绝大多数高管在谈到他们公司的发展前景时都特别乐观⑴。保持乐观是很好的，但不能太脱离实际。尽管高管们想竭力抓住全球市场的增长机遇，但事实上很少有公司能持续实现长期利润增长。一项研究表明，在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。另一项相关的研究也得出了类似的结果，对全球5000家企业进行调查，发现仅8%实现了5%的年复合收入增长⑵。而阻碍增长的原因归因于组织有效性，例如：过于复杂（太多需要员工理解的概念）;害怕犯错文化（过于关注绩效）和难于聚焦等。

（四）颠覆式创新的威胁

对于颠覆式创新，首先映入我们眼帘可能是优步（Uber）或美国民宿短租服务公司（AirBnb）这样的创新公司。然而，严格上来说，像优步这样的公司并不算是颠覆式创新。颠覆式创新指的是一个小玩家以更少的资源成功挑战行业巨头的过程。他们之所以能做到这一点，主要是通过聚焦被忽视的细分市场，通常以更低的价格提供更合适的功能。行业巨头通常忽视了这一现象，最后新进入者会逐步转向高端市场，在交付客户所需要的产品的同时，仍保留了他们早期的低成本优势。从技术上看，优步并没有这样做，但这一点也不妨碍它对出租车行业的永久性改变。与其说优步和其他类似公司是颠覆式创新，我们更愿意将其归类为“商业模式创新”。鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷，具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要。

（五）员工敬业度的降低

目前最让高管们关心的就是员工敬业度，许多企业竭尽全力储备最好、最聪明和高度敬业的员工。如果没有技能熟练、动机强烈的员工为组织的整体目标而努力，企业将很难胜出。不敬业的员工不愿意付出必要的努力，以感知新的机遇、适度冒险和推动商业模式的创新，这些都是保持其所在公司领先于竞争对手所必要的。但好多企业已经意识到了它的重要性，高管们正在想法设法的提高员工的敬业度。年度员工满意度和敬业度调查问卷正逐步被淘汰，代之以诸如员工意见调查、匿名社交工具，最重要的还有与经理间的例行审视和反馈等员工倾听工具。

五、对使用OKR企业的几点建议

（一）你所在的企业是否真的需要OKR

雖然OKR的热度在上升，但是并不意味着所有企业都去追求这个管理热点。OKR适合采用创新战略的企业，并且他们愿意承担可能出现的风险。OKR适合把自己定位为所在细分市场领先者的企业，他们愿意为实现挑战性的目标采取创新的举措。然而，对于那些采用成本领先战略的企业，以及采取跟随复制战略的企业来说，采用KPI更合适。

（二）你所在的企业有没有适合OKR生长的文化土壤

适合OKR的文化其基本特征是使命驱动、公开透明。这需要企业的领导者相信人们的内在工作动机，即相信员工在工作中能表现出主动性，因此管理应该重视调动人性中积极的一面。KPI从理念上说和OKR相反，偏向于控制和外部激励，奖金是胡萝卜，惩罚是大棒。另外，实施OKR成功的企业，公开透明的程度也很高，意味着承诺过的目标需要经得起公开的检验，每个人需要全力以赴的为承诺过的目标负起责任。

（三）OKR在企业的多大范围内实施

对于销售和生产岗位，仍然建议使用KPI。因为这两类岗位的产出通常有量化的衡量标准，而且物质激励和产出挂钩公平合理。但是，在销售和生产岗位上也可以采用OKR理念更匹配的做法。OKR也适合于销售和生产岗位之外的其他岗位。但不建议在同一岗位上，既实施OKR的指标，又实施KPI的指标。如果同时包括这两类指标，由于KPI指标和物质激励直接挂钩，容易冲淡人们对OKR指标的关注。

（四）OKR和绩效考核之间是什么关系

管理者们很难理解OKR是一种沟通工具，而不是考核工具。如果OKR不是一种考核工具，为什么人们还会好好干工作？有两方面的原因可以解释：第一，OKR的理念和KPI的理念不同，OKR认为物质激励作用往往不是想象中的那么强大。是在使命驱动下，能自主的制定目标、拥有目标，发挥才能，成为工作的主人。第二，OKR的完成情况并不是和考核一点关系都没有。OKR完成的越出色，越有可能在年度的考核中拿到好的评价。OKR让人们平时把注意力放在如何完成好工作上，由于目标和关键结果公开透明，不在需要复杂的指标和计算。

（五）OKR在技术上有什么难点

OKR技术的难点，在于制定高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。对于长期被KPI影响的员工来说，当切换到OKR体系时，他们会感到不适，不习惯给自己制定挑战性的目标，以及认为不把评分和考核紧密挂钩的OKR是个新的花招。另外，OKR看起来简单，但是执行起来需要毅力。对此，OKR不完全依靠人的自律，而是需要两个强大的约束机制：首先，目标和关键成果面向所有人公开，这就相当于制定目标的人向其他成员做出了承诺。其次，定期的复盘和核对机制。为了让两个约束机制发挥作用，企业的高层管理者一定要身体力行，不但自己坚持，而且严格要求下级，推动OKR在整个组织中的运行。

六、结语

综上所述，从绩效管理的发展趋势来看，随着经济全球化的快速发展，绩效管理工具和理念也在不断地优化升级：一是弱化“胡萝卜+大棒”这样的考核模式，强调更频繁的双向反馈，以及时、优化的措施来实现目标和促进员工成长;二是为员工提供更多更及时的正向鼓励，为评价提供过程依据，以实现更人性化和更为有效的激励;三是避免冲突、促进协作和保障目标一致性——OKR管理模式的出现代表的正是这种趋势。但这并不意味着其他企业可以盲目的抛弃传统绩效管理工具KPI，迅速应用 OKR。而是需要仔细评估企业自身所处行业及员工特征来决定是否应用OKR体系。

【参考文献】

[1] Chris Zook and James Allen，Repeatability：Build Enduring Busines for a World of Constant Change（Boston：Harvard Business School Press，2012）.

[2] Rita Gunther McGrath，How the Growth Outliers Do Tt，Harvard Business Review （January- February，2012）：110-116.

作者简介：米锋（1995—），男，汉，甘肃庆阳人，兰州财经大学，研究生在读，单位：甘肃省兰州市兰州财经大学，研究方向：企业理财与税务筹划。