物业管理企业全面预算管理建设研究

廖熳

摘 要 全面预算管理能将企业所有关键问题融合于一个体系，是一种行之有效的管理控制方法。物业管理企业作为综合性的服务型企业，在日趋激烈的竞争环境下，多开辟新的市场与尽量节约成本需要双管齐下。企业应科学合理地扩大收入和减少成本，既要避免盲目地扩大市场给企业带来资源紧缺，又要避免过多地压低成本影响企业的服务品质。本文从全面预算管理的功能出发，介绍全面预算管理实施的基本环节及应当注意的细节。企业应当根据物业企业的行业特征和经营特点，灵活运用全面预算管理，真正体现出全面预算管理在整个企业管理中的实用性。

关键词 物业管理企业 全面预算管理

一、全面预算管理在现代物业企业管理中的作用

全面预算管理是现代企业极其重要的管理控制方法之一，可以促使企业战略更好地落地，为企业目标的实现提供合理保证，从而增强企业的市场竞争力。从20世纪80年代中期物业管理在我国开始出现到现在，已历经30多年的发展。物业管理的服务内容也从最初的保安保洁维修到如今的综合管理服务，物业企业不再仅仅依托房地产，而是进入各个行业的后勤管理，如办公楼，学校、医院等。同时，随着物业企业的不断发展壮大，物业企业间的竞争也越来越激烈。大浪淘沙，能在竞争中发展的企业，不仅需要从外面市场上多占份额，壮大企业规模，而且要加强企业内部管理，充分利用全面预算管理功能，形成规模经济。

（一）全面预算管理的规划与计划功能

物业管理企业在编制全面预算的过程中将企业战略规划和经营目标具体化，成为各部门的工作目标。企业可以根据现有业务及预期增长与收缩，确立预期合同收入、预期物料成本、预期人力成本等，实现资源的合理配置。

（二）全面预算管理的沟通与监督功能

编制全面预算能够改善企业内部的沟通。如企业制定了合同收入的总目标，则需要开发部门（合同收入的实现部门）与采购部门、人力资源部门相互沟通和计划，确定与收入目标相匹配的成本目标、人力资源配置目标，从而使各部门制定的目标更加合理明确，也促进了各部门之间相互理解，有利于执行预算目标。

（三）全面预算管理的控制与监督功能

全面预算管理绩效目标的设立，为管理者监控企业经营状况及各部门目标实现程度提供了可比依据。企业可以通过定期或不定期对分解到各部门的预算执行情况进行监督，比较实际经营结果与预算目标的差距，分析差异产生原因，及时发现经营风险，寻求新的增长机会，并相应地修正预算，更好地促进企业经营持续发展。

（四）全面预算管理的考核与评价功能

全面预算考核将各部门预算执行情况与预算目标比较，确定差距并据以评价各部门的工作业绩。通过对各部门主要预算指标完成情况的考核，企业对超额完成目标的部门及相关人员予以奖励，对未达到预算目标的予以惩罚，从而鼓励员工超额完成任务，实现企业价值最大化。

二、物业管理企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的功能认识不足

对全面预算的功能认识不足，形成的全面预算目标失去了应有的计划性和指导性。在很多物业企业，负责人虽然意识到实行全面预算管理的重要性，却对其功能性认识不足，简单理解为预算管理仅仅是对年度收入和费用的预计，因而将财务部门作为全面预算编制部门，以财务部门的财务数据与预算数据对比作为执行阶段的控制手段。財务部门在缺少和其他部门充分沟通和配合下，为了形成预算利润，仅凭历史数据做出的预算，显然不符合实际。在后期预算执行过程中预算目标与执行结果相差太大，执行部门因此将预算管理认为是形式化管理，全面预算管理失去了应有的严肃性和权威性。

（二）在全面预算编制过程中的问题

首先，全面预算编制不是全员参与，尤其是经营中发生费用较少的部门，认为预算管理与自己无关，编制预算只是应付了事，缩小了预算的涵盖范围。这导致预算数据只有与经营有关的财务数据，没有非经营数据或非财务数据指标。

其次，对全面预算管理的内容认识不全面，仅仅将经营预算和财务预算纳入预算编制内容，而未将专门决策纳入预算。在某些物业企业，购买办公楼等大型投资未曾纳入年度预算，仅仅是负责人决定，办公会简单讨论即形成决议，未曾考虑无预算给企业带来的相关财务风险和经营风险。

再次，在预算的编制过程中，业务部门不够重视，缺少全局观。业务部门是实现企业战略目标的重要部门，在预算编制的过程中仅仅从本项目利益出发，从易于完成预算目标出发，抬高项目成本预算，缩小项目利润。这样编制的预算往往脱离实际，失去了全面预算的意义。

最后，在预算编制过程中，对各个业务部门及其他职能部门提交的预算，财务部门进行简单的汇总就形成了整个企业的全面预算。缺少必要的预算审核环节，未审核各个部门提交的预算是否考虑了该企业、该部门的工作目标，是否与完成工作目标相挂钩，预算数据是否合理。

（三）全面预算未严格执行，预算管理形式化

全面预算管理在编制环节缺少对企业外部环节和内部环境的分析，未制定合理的工作目标、计划和需求。在执行过程中发现无预算项目或超预算项目，但又不得不执行的项目，没有经过必要的预算调整程序，由负责人签字后直接执行。

（四）全面预算考核不全面。

全面预算考核内容不全面，仅对预算目标的完成情况进行考核，而忽视对全面预算组织工作的考核。全面预算组织工作考核的目的是提高企业的预算管理水平，是对预算管理各环节工作质量的评价。物业企业的考核主要看各预算单位是否完成了预算的财务指标，而没有透过对预算执行过程的考核发现预算编制是否准确，预算分析是否及时，是否发现经营中存在的风险，是否有改进建议等等。

三、物业企业改进全面预算管理建设的建议

目前市场上的物业管理企业基本可以分为两类：一类是应房地产开发产品销售及售后服务需要而成立的附属企业。这类物业企业将品质服务放在首位，属于房地产企业的衍生品，其战略目标是围绕品质至上，服务于销售而制定的。另一类企业则是独立的物业管理企业，活跃于各个行业的后勤管理区域，以效益最大化作为企业战略发展的目标和方向。企业应根据自身的特点和战略目标，实施适合本企业的全面预算管理。

在实施全面预算管理中，必须考虑物业企业自身的行业特点。物业管理企业的收入，如保安、保洁、维修服务收入，停车收费收入，会议服务收入及其他特约服务，主要是按一定收费标准，以合同形式实现。收入比较稳定，影响收入的主要因素是物业服务水平及客户质量。因此，企业在做收入预算时，可以根据以前年度的收费经验和当年度的经营目标估算当年物业收入。物业管理企业的成本主要包括劳动力成本、物耗成本、环保绿化成本、设备设施维保成本和其他特约成本等。物业企业属于劳动密集型企业，劳动力成本和物耗成本在总成本中所占比重较大，是预算管理中需要重点关注的成本。

（一）建立有效的全面预算管理组织体系

物业企业应根据其行业特点、经营规模、组织架构设立预算决策机构、工作机构和执行机构，以防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等流于形式。物业企业应以股东会作为预算管理法定权力机构，负责审议批准企业的年度预算方案、决算方案;以董事会作为预算管理的法定决策机构，负责制订企业的年度预算方案、决算方案;以财务部作为预算管理工作机构，负责全面预算管理的组织领导和日常工作;以企业内部职能部门以及物业项目处等业务部门作为预算管理的执行部门，负责本部门预算编制、落实、执行、监督、分析等职能。

（二）加强对全面预算管理功能的认识，组织相关学习和培训

首先，作为企业负责人和全面预算管理决策机构的重要成员，董事长应充分了解全面预算管理的功能和作用。其次，财务部门作为全面预算管理的工作机构，不仅要熟知全面预算管理的功能和作用，还应熟练掌握全面预算管理在编制、执行、监督等环节的相关知识，为全面预算管理的实施提供相应的技术基础。最后，由于物业企业的特点，业务部门的预算编制人员大多是从一线员工成长为管理人员，其文化水平有限，企业应对其进行必要的预算培训，以适应预算编制的要求。

（三）完善全面预算管理编制环节

编制全面预算是实施全面预算管理的首要环节，而确定预算目标是编制全面预算的重要前置工作。

首先，企业应以战略规划为导向，分析内外部环境，制定年度经营目标，并层层分解至各个专业小组和个人，确定各自相应的预算目标。同时，物业企业在制定预算目标时，应根据企业目前所处的发展阶段，确定与之相适应的预算目标。对于初创期的物业企业，其经营的特点是扩大物业管辖区，因此预算目标应将市场开发目标作为重点。对于成长期的物业企业，其经营特点是增加利润，因而利润目标是预算重点。对于成熟期的物业企业，其经营特点是缩减成本，因此成本费用目标成为预算重点。

其次，企业业务部门和职能部门在编制预算草案时，应根据企业下达的总体预算目标，结合本单位业务或职能以及内外部环境变化制定本年度预算草案。各物业项目处应根据合同签订及履行情况，结合物业管辖区域规模、设施、人员等变化确定本项目收入和成本。物业项目处在成本预算时，既要考虑成本效益原则，又要注重预算范围的全方位，尽量避免预算执行过程中频繁调整预算。物业项目处的成本一般包括员工年度薪金、社保福利、设备、管道、电梯维护费、年度检测费、公用事业费、工程改良支出、设备设施大修理费、清洁灭虫费、园艺绿化养护费、车库管理系统维护费、行政管理费、销售费、企业各种应纳税、企业合理利润等。企业各职能部门在编制预算草案时，应根据自己的职能，分析上年度本部门预算执行情况，制定本年度预算草案。根据物业企业的经营特点，在编制预算时，宜使用定期预算法和零级与算法。使用定期预算法时，会计期间与预算期间一致，有利于将预算执行数与预算目标数作比较，有利于企业对各部门执行情况进行分析和评价。使用零基预算法，不受以往年度不合理因素影响，能灵活应对内外部环境变化，提高预算透明度，有利于预算控制。

最后，对企业各部门上报的预算草案，财务部门应进行初步审查、汇总，并对汇总后的草案按預算委员会的要求再进行审查和平衡。对于审查中发现的问题，财务部和各有关预算执行单位讨论协商后，各预算单位对其草案予以修正。财务部按规定流程形成全面预算草案后，提交董事会，董事会审议通过后报经股东大会审议批准。

（四）加强预算执行的过程管理，做好预算执行分析工作

在预算执行过程中，对成本费用的管控尤为重要。在收入既定的情况下，节约成本费用就是增加利润。企业应对每项费用实际发生额按照单个项目控制方式及累计费用控制方式进行预算控制，对于超出预算或者预算外费用，应该按照制度约定进行预算调整后执行，最大限度地控制费用支出。

全面预算定案后，对落实到各项目、各部门的关键指标应分解到月，将每月的实际发生数与当月预算指标及整个预算期指标进行比较。对预算执行产生的差异数，应结合企业的内部经营管理和外部环境的变化进行分析，查找原因，及时预警，以利于下一执行期采取完善措施。在每执行完一个项目合同时，项目管理人员应对执行情况及时总结，比较预算数与实际数的差异，评价合同履行情况，形成分析报告，为制定新的计划积累经验，实现合同动态管理目标。

（五）健全评价考核体系，推动全面预算管理功能的实现

要保证全面预算管理目标实现，必须要建立完善的评价考核体系。首先，企业应建立专门的预算评价考核委员会，对各部门及项目的预算执行情况进行监督，并按照执行结果公正地进行考核和激励。其次，企业应设立标准化的内控和考核制度，以物业费收缴率、多创收入、成本费用、利润率等财务指标作为基础指标;结合物业服务品质、客户满意度等非财务指标作为绩效考核指标，综合考虑预算执行情况，将其量化到货币层面，把责任落实到人头，进行相应的奖励与处罚。最后，企业在实施评价考核制度时，应以月度或季度作为评价考核周期，这样才能对预算执行过程进行有效监督，及时发现问题，采取有效补救措施，以保证预算目标的实现。

（六）加强物业公司合同风险管理，以顺利实行全面预算管理

物业企业各项目与客户之间的权利义务大多以合同确定，在实施全面预算管理过程中，为了应对一些法律纠纷，企业需要成立专门处理法律纠纷的法务部门。一是针对已涉诉的事件和合同纠纷进行管理;二是对企业现阶段拟签的合同进行审核，避免后期在全面预算管理工作中出现合同上的法务问题。

四、结语

全面预算管理是在战略指导下全员参与的过程，物业企业运用这一科学的管理方法，通过企业各部门的紧密合作配合，一定能将企业有限的资源最大化地合理利用，提高经济效益，增强企业的市场竞争力。

（作者单位为北京国天健宇物业管理有限公司）

参考文献

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