浅析财产保险公司财务风险内部控制

刘晓星

摘 要 近年来，保险行业发展规模不断扩大，同时市场竞争压力也越来越大，面临的财务风险也越来越复杂，财务风险的复杂性严重影响到保险企业经营活动的正常运行。如何建立并加强财务风险内部控制，已成为保险公司管理者迫切需要解决的问题。然而，实际工作中，财务风险内部控制工作还存在许多不足，这些问题不得到解决和改善，将不利于保险公司财务管理水平的提升，进而严重影响公司持续、健康和稳定发展。因此，本文以L财产保险公司为例，从COSO内控框架5个方面分别对目前L财产保险公司财务风险内部控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通及监督方面存在的问题进行分析，并对这些问题提出优化建议。一是创建全员财务风险管理的企业文化氛围，加强财务人员队伍建设;二是结合定量和定性的方法对财务风险进行评估，并建立动态监测及预警机制;三是在全员参与的前提下科学制定和调整财务预算;四是加强销售费用的事前、事中和事后管控;五是搭建开放、共享和及时的信息沟通平台，建立管理层与员工之间畅通的信息沟通机制;六是加强财务质量控制自查，重视内部审计，健全内部监督体系。

关键词 财产保险公司 财务风险 内部控制

2020年是国家实现“十三五”规划的收官之年，更是保险业实现“保险强国梦”的关键一年。这期间，我国保险行业发展规模不断扩大，保险公司作为经营风险的企业，亟须建立全方位、多层次的风险防范体系和风险化解机制，从而为社会公众提供更加安全有效的保险保障服务。虽然大多数保险公司已经在短时间内搭建了内部控制体系，但出于降低监管风险和成本的考虑，更多还只是停留在制度层面，无法达到真正防范风险、强化经营效果的目的。因此，保险公司如何通过完善的内部控制体系，帮助公司真正有效地降低财务风险，推动公司持续健康发展，是财务工作者需要努力思考和探索的课题。

一、建立和完善内部控制的意义和重要性

（一）促进提升财务风险管理水平

加强公司内部控制可以保证财务报表真实，提升公司资产的安全性，是公司财务风险管理和防范财务风险的有效手段。通过对财务风险相关内部控制的梳理和信息收集，管理者可以更多地了解经营中的风险点，为其经营决策提供依据，从而达到提升财务风险管理水平的目的。

（二）保证财务计划的实现

财务管理的核心内容是促使财务计划的实现。财务计划通常是根据历史数据和经验制定，在实际执行过程中由于受到多种因素的影响，必然会不断地调整。有效的内部控制可以对财务计划执行过程进行恰当的监督和调节，从而帮助财务人员及时修正财务计划，使其更加切实可行，最终保证财务计划的实现。

（三）保证国家法律法规及监管政策的贯彻落实

健全有效的内部控制，可以对公司各职能部门、岗位及各流程进行有效的监督和控制，严格管控各项业务是否符合国家法律法规、监管规定，及时发现管理缺陷甚至不法行为。企业从而采取有效措施予以纠正，减少公司因违规风险而可能带来的损失，为公司长期健康、合规有序发展保驾护航。

二、L财产保险公司财务风险内部控制的关键点

L财产保险公司是美国L保险集团在中国的全资子公司。2001年，L保险集团进入中国，经营产品主要包括机动车辆保险、企业财产保险、责任保险、货物运输保险、短期健康保险及意外伤害保险等。

（一）公司内部控制环境

1.“三道风险”为核心的风险管理架构。2010年，中国保监会发布《保险公司内部控制基本准则》后，L财产保险公司已经逐渐搭建了一套相对完善的内控体系，并且结合公司实际情况搭建了由业务及职能部门、风险管理部门、内部审计部门组成的“三道防线”为核心的风险管理架构。第一道防线，即公司的业务及职能部门，通过日常运营对内部控制及风险管理负有第一责任。第二道防线，即合规及风险管理部门，负责统筹构建内部控制风险管理体系并推动实施，为管理层提供必要的监督。第三道防线，即内部审计部门，通过开展专项审计，对公司建立的内部控制体系设计的合理性和运行有效性进行评价，并督促相关责任部门后续整改发现的问题。

2.财务制度。L财产保险公司根据《企业会计准则》，制定了《L财产保险公司会计制度》。同时，结合各分支机构的实际情况以及当地的监管要求，在公司会计制度的框架下制定了各分支机构适用的财务管理细则。

（二）财务风险评估

L财产保险公司财务风评估工作主要通过对历史数据和财务报表的记录，识别出重要风险点，依据风险点发生的概率和影响程度进行风险评级，编制风险矩阵，形成总分公司财务风险评估文档，定期向管理层反馈。

（三）财务风险控制活动

1.财务预算集中管理。L财产保险公司在2017年开始逐步集中财务职能，开始在总公司建立财务共享服务中心，实现资金集中收付、会计核算集中化处理。财务预算集中是财务集中管理中最重要的部分。预算的编制以总公司的方针、目标为基础，着重在成本费用的控制。公司采用EMS费用管理系统进行費用报销管理，可实现对各分支机构预算执行情况的监控。当预算与实际情况发生偏差时，超出预算既定范围由总公司管理层或条线管理部门审批处理。

2.资金调度管理。L财产保险公司实施高度集中的资金管理模式，资金的收入和支出实行两条线管理。即各级分支机构的保费收入统一划至总公司，总公司统一支付所有支出资金，分支机构不开设收支账户进行资金处理。随着网银、快捷支付的普及，保费收入已实现了“零现金”管理。

（四）财务信息与沟通

L财产保险公司拥有一套相对完善的财务信息系统，包括预算系统、资金管理系统、EMS费用管理系统、SAP会计核算系统，可以实现财务计划、资金收付、费用报销、会计账务处理等线上操作和管理。日常部门内部沟通主要通过周会、例会、邮件等形式开展。外部与客户的信息沟通，通过微信、电话、柜台、公众号等多种形式来了解和收集客户需求。

（五）内部监督

L财产保险公司的财务监督工作主要采用内部审计、外部审计和财务部质量控制自查方式开展。内部审计是对董事会负责，负责对财务环节的重点风险和内部控制进行检查，发现内部控制的缺陷，形成内部审计报告上报财务管理部门和公司管理层、审计委员会，并对后续整改情况进行监督。外部审计是对财务报表信息的合法性、公允性做出独立评价。财务部质量控制自查主要是总公司财务部对分支机构组织的定期检查，关注分支机构对公司财务制度，流程操作的效率、效果以及绩效指标的达成情况。

三、L财产保险公司财务风险内部控制存在的问题

（一）财务风险管理重视程度不够

L财产保险公司虽然已开始搭建风险管理体系，但是对于财务风险管理问题的重视程度依然未达到战略高度。从以往年度的内外部检查的结果来看，规章制度没有切实落实，还是停留在被动合规的状态。管理层对财务风险内部控制缺乏重视，只看重业绩忽视管理，直接导致公司内部控制环境不佳，员工对财务风险内部控制的思想观念滞后，相关工作落实不到位。

（二）缺乏健全的风险评估体系

L财产保险公司对财务风险的评估和分析手段目前还较为简单粗放，无法从公司的战略高度对可能存在的风险进行准确的评估和防范。评估采用的数据指标主要使用的是如保费收入、手续费、费用预算执行率等绩效考核的量化指标，对公司财务风险评估和管理决策拟定没有实质意义，因此也就无法开展有效的风险预警和后续跟踪。

（三）预算编制不规范，执行不严谨

L财产保险公司实行的全面预算管理体制是“统一规划、分级管理”。目前实行总公司和分公司两级预算管理，三四级分支机构的预算由分公司统一管理。财务人员主要根据历史经验数据编制预算，业务部门在整个预算编制过程中参与程度不高，从而造成预算对未来业务发展变化估计不充分，缺乏可靠性。同时，财务集中管理，造成分支机构在预算控制方面缺乏一定的灵活性。

（四）销售费用易存在舞弊风险

保险公司的销售费用问题一直是财务工作的难点，也是监管重点。销售费用主要用于业务拓展，使用相对灵活，具有一定不确定性，因此容易出现巧立名目、通过费用包装恶意套取公司费用的现象，存在一定的人为操作风险。同时，作为监管重点，如何使销售费用的使用合理、合规，又要满足销售渠道业务发展的需求，是财务人员需要思考和解决的问题。

（五）内部沟通信息不畅

L财产保险公司日常内部沟通主要采用邮件和定期开会的形式，管理层与员工的双向沟通不充分，尤其缺乏自下而上的信息反馈机制。基层员工很难快速有效地将问题反馈至管理层。信息沟通不顺畅，将可能导致风险信息收集不全面，对财务报表准确性、真实性产生影响，从而影响财务决策的制定。

（六）内部监督力度不够

中国的外资保险公司受外方股东和管理人员的限制，在治理结构上普遍存在“先天不足”的问题。L财产保险公司内部审计部对公司首席执行官有虚线汇报关系，一定程度上受到当地管理层的辖制，独立性较差，很难发挥独立监督的作用。另外，内部审计人员数量不足、检查频率不高、监督不连续，造成审计效力降低，无法及时发现公司经营活动中存在的财务风险。

四、优化L财产保险公司财务风险内部控制的建议

（一）营造良好的财务风险管理内部控制环境

1.创建全员财务风险管理的企业文化氛围。首先，公司管理者要增加对财务风险的关注度，支持财务风险内部控制的建立和实施，在工作中起到引领的作用。其次，在公司内部组织开展多种形式的宣传和培训工作，向全员宣导财务风险管理工作的重要性，普及财务风险内部控制的基本知识。最后，调动员工的积极性，全员参与，营造“合规人人有责，风控创造效益”的企业文化氛围，将内部控制工作融入日常工作的每一个环节。

2.加强财务人员队伍建设。首先，公司应当根据财务风险管理目标，科学制定人力资源管理政策，制定长短期人力需求计划，选拔一些具有完善专业知识和丰富工作经验的人员从事财务风险内部控制管理工作。其次，持续加强财务人员的风险管理知识储备，定期开展各类型专题培训、讲座、同业交流，提高财务人员的专业素质和业务水平。最后，科学设置合理的绩效考核体系，将财务风险管理、内部控制指标等也纳入其中，给予适当激励。

（二）完善风险评估及预警机制

公司应在目前搭建的风险管理矩阵的基础上，根据风险分类搭建评估模型，尤其需要对财务报表产生重大影响的准备金风险、定价风险和偿付能力风险进行全面的综合评估。评估过程中，除了考虑财务指标比率这些定量数据外，还要结合“偿二代”风险管理体系的定性指标进行评估。此外，由于保险行业的外部市场、监管环境是实时变化的，因此评估不能是静态的，应根据内外部环境的变化进行动态监测，并设置预警指标，当风险发生时才能够尽早分析并加以控制。

（三）规范财务预算管理

结合公司总体战略目标，在全员参与决策前提下，充分听取下级机构和业务部门的意见，制定公司财务预算的可行性目标。每一个执行部门都要严格按照财务预算的目標和执行计划制订本部门详细可行的财务预算方案。同时，公司成立预算专门工作小组或部门，根据各个分支机构和各部门财务预算的目标协调与分配资源，目标确定后层层下达。执行过程中进行跟踪监控，及时了解下层机构的需求和执行过程中出现的问题，分析预算与实际的差异，给出解决方案，从而确保预算目标的实现。

（四）加强销售费用管控

销售费用的管控要从源头抓起，事前就进行控制，做好销售费用的预算工作。事中分析销售费用明细科目的使用情况，发现异常及时追查。事后定期开展销售费用的自查工作，着重对报销单据的完整性、事项合理性和真实性进行检查。同时，对全员加强合规宣导，要让每位员工都清楚、熟悉费用报销管理办法，以及违反公司规定所应承担的法律后果，降低违规风险。

（五）建立畅通的信息沟通机制

公司应充分利用信息技术等手段，开发引进信息沟通平台，保证管理层与员工之间可以进行开放、共享和及时的双向沟通。例如，借助企业微信、钉钉、Teams等沟通工具，使管理者可以更加及时和全面地了解来自基层员工的建议和反馈。各部门之间也可以进行横向、纵向的跨部门沟通，共享信息，为财务人员和管理层重要决策提供必要信息和依据。同时，在发生突发情况或重大风险事件时，可以第一时间做出反应，各部门间得到有效沟通，发挥协同作用。

（六）健全内部监督体系

健全内部监督体系可以从两方面入手。第一，继续加大财务部质量控制自查的力度，检查点不仅需要关注分支机构财务绩效指标的达成情况，还要基于风险评估结果对重要的风险点和领域进行突击检查，如针对销售费用的专项检查、“小金库”排查等。第二，重视内部审计人才及技术上的投入，充分保证其工作的权威性和独立性。审计工作重点应考虑监管要求和公司业务实际，对于发现的问题及时反馈至管理层甚至治理层，并对违法违纪行为一查到底，加大问责力度。

（作者单位为利宝保险有限公司）

参考文献

[1] 刘红卫.财产保险公司财务内部控制体系有效性探讨[J].财会学习，2017（16）：1-3.

[2] 赵玲玲.财产险保险公司内部控制存在的问题及完善措施研究[J].中国国际财经，2017（19）：88-89.

[3] 张静静.财产保险公司内部控制建设强化对策分析[J].纳税，2019（12）：82+85.