创新财务监督体系服务企业战略转型

文=张娜娜

A公司为资本资金技术密集型的国有资本经营主体，以中国特色国际领先的能源互联网企业作为战略目标，持续在经营实力、企业治理、技术形态、资源平台等方面统筹发展、追求卓越。面对越来越严格的外部监管趋势，以及各项改革改制带来的经营压力，A公司内部挖潜、提质增效，创新财务监督体系，拓展压力、环境、能力三个维度的管控边界，服务公司战略转型。

随着全面从严治党、全面依法治国力度不断加大，国企改革、行业改革等国家新政落地实施，供给侧结构性改革和要素市场化改革多措并举，严格的外部监管形势下，内外部监管检查频率高、力度大、整改严，对A公司依法从严治企、合规经营提出更新更高要求。

近三年来的两轮成本监审直接奠定了政府相关行业改革文件的出台，不仅对行业精益化管理提出了迫切需求，也引起了社会各界相关人士的热议。作为特大型国有资本经营主体，A公司以高标准服务于地区电网建设和保障，同时面临一般工商业降价政策落地实施，助力新冠疫情下的产业链复工复产，经营压力严峻。

A公司全力提质增效，正在向多维精益管理体系变革，业务和财务数据信息的产生、加工、展现和提取方式将发生较大变化，对财务监督工作的数据分析处理能力提出了新的要求，需要进一步创新财务监督手段，丰富监督规则，强化监督职能。

探索财务监督管控边界

近年来，A公司落实依法治企、依法理财工作要求，通过日常监督和专项监督、线上监督和线下检查等各种形式的财务监督，及时发现经营管理问题，提出优化经营管理建议，确保企业持续健康发展。

一是高层重视，健全组织。公司总部常态化组织开展日常监督和专项监督，日常监督涵盖公司各单位资金、资产、项目、成本费用和会计基础工作各方面。每年针对重大经营风险领域开展专项监督。公司全面风险管理委员会成立专项工作领导小组，主要领导任组长，所属单位对应成立领导小组和专项工作办公室，分级协同推进。过程中的重大节点，公司召开党委会、专题会研究部署。

二是过程规范，有力督进。公司规范工作程序，明确监督工作流程，在日常监督和专项监督中规范工作文档，固化监督工作方案、工作底稿和工作报告等文档要求。公司领导督导重大风险梳理和难点问题整改，财务部门、专业部门采取各种形式自查互查。专项工作办公室加强过程管控，通过定期例会、现场会、关键指标考核等推进监督和整改。

三是深度协同，严肃整改。一般问题立行立改、边查边改，针对公司层面重点问题制定整改决议，在决议中有效落实整改责任，提交公司全面风险管理委员会。各整改责任主体从业务流程、相关制度、信息系统、内控方面提出并落实整改措施，报送整改专项报告，确保整改实效。

四是培训提升，全员参与。财务监督以财务信息为起点，延伸至覆盖公司各业务部门、全级次单位，深入到公司供电所、一线班组和客户服务现场的具体业务，近三年，公司每年对各部门或各单位培训宣贯财务监督工作40余次，组织专题会议10余次。

对上述监督工作开展的要素、手段进行分析，总结出压力、环境，能力三个维度的管控边界。压力方面，从领导、考核方面为人员提供压力，促进业务部门和财务部门各岗位人员依法合规开展经营活动。环境方面，从制度标准、流程、工作标准、信息化应用方面完善工作环境，创造履责良好环境。能力方面，通过明确岗责要求，强化学习、培训增加技能，通过宣贯、岗位考评促进能力提升，提升履责能力。通过三个维度，可以强化机制体制建设、强化问题长效整改，解决岗责界面、责任落实、协作效率等普遍性问题，促进管理水平提升，保障依法合规经营。

构建财务监督长效机制

总结历史管控边界，A公司探索财务监督转型策略。通过压力、环境、能力三个维度的管控，加大重点领域监督，严控重大经营风险，查找与改进管理薄弱环节，推动问题长效整改和管理持续提升。

立足于压力维度。一是强化风委会统领作用。强化“一把手”推动。公司董事长主持全面风险管理委员会会议，听取、部署全面风险管理工作。针对重大问题和重大风险，公司两级风委会从风险与内控角度强化监督职能，监督风险管控措施是否有效，内控薄弱环节是否得到增强，问题整改是否彻底。二是突出专业组织领导。发挥专业组织对问题整改的领导职能。对于重大问题和重大风险，发挥各类专业委员会、专项领导小组专业管理职能，建立问题整改协同联动机制。例如，针对废旧物资处置风险，成立废旧物资处置专项工作小组，协同推进整改工作。三是强化工作督导督办。建立定期通报机制。通过风险预警、风险提示单、风委会专题汇报等形式，定期通报问题整改工作开展情况、责任落实情况和信息报送情况。强化现场督导，将现场督导贯穿问题整改全过程，不定期核查问题整改实效。纳入督办管理。重点问题整改纳入公司督办体系，定期督导问题整改进度。四是严肃问题整改考评。建立问题整改考评机制。公司总部每月统计整改完成率，对各单位进行打分评价，并会同相关业务部门研究整改进度，形成月报，通报各单位整改执行情况。设计业务考核指标。针对具体问题，设计业务考核指标，落实责任部门，对业务管理进行常态监控、考核。例如，设计废旧物资季度处置指标，依照项目数量及体量分配到公司业务部门，督促各部门严格执行，规范操作。纳入内控评价管理。问题梳理和整改情况纳入年度内控评价，针对各单位暴露问题、未整改问题，在内控评价报告中点名，督促各单位加强问题整改。

立足于环境维度。一是创新项目管理。创新监督任务项目管理。汇总筛选各类内外部监督检查暴露的财务和经营相关问题，规划若干期监督任务，按照项目管理。组建监督项目组，强化监督力度。公司财务部统一组织监督人员，组建项目组，设置项目经理，建立项目经理负责制、师带徒制，实施监督项目从方案制定、培训到整改验收的全过程管理，提升所属单位监督人员参与度，强化监督人员责任意识和大局意识。建立点评机制。由于监督项目组本身为监督机构，为保障监督人员积极性，不对项目组进行考核评价，仅对监督工作质量、问题深度、项目组成员工作能力和效果进行点评。二是完善监督制度标准。建立财务监督业务事项清单。根据内外部监督检查暴露问题，建立监督事项清单，涵盖工程、资产、资金等方面，明确业务事项、制度要求、检查标准、必备资料，为监督工作提供指引。制定监督工作标准方案。包括监督内容、范围、人员组织、过程文档和结果文档标准等，为监督项目顺利实施提供指导。设计监督指引手册。结合以往案例，总结监督方法、流程，细化数据整理、比对分析、线下取证、问题确定各环节流程，为专项监督和队伍培养储备最新实践案例。三是优化监督工作流程。优化专项监督流程衔接和闭环管控。公司总部定位高危风险和问题集中领域，提出监督需求。监督项目组确定项目负责人和成员，编制监督方案和指引，远程获取并检查数据。针对发现疑点，监督项目组到被监督单位开展现场检查，沟通确定是否问题，建立问题台账。实行问题销号制度，督导整改。四是拓展在线监督手段。以风险为导向，明确主题后从信息系统全部数据中查询疑点，通过现场检查核实疑点，认定问题，明确成因，推进整改。目前已针对剩余物资、往来款项、资产报废、工程前期费用等关键领域形成线上线下配套的检查方法。五是推动问题长效整改。开展业务管理制度评估和宣贯培训。针对问题分析暴露的制度问题，对制度合规性、协调性、操作性进行评估，开展制度修订、废止和学习宣贯。优化完善业务流程。针对流程设计繁琐、效率低、界面不清晰问题，研讨流程优化方式，设计简洁、高效、界面清晰的流程。例如，优化完善退运物资处置流程，开展退役设备清理，编制退役设备清单，办理撤旧资产报废手续，按批次高效开展废旧物资第三方评估和竞价处置。建立问题销号制度。对发现的问题逐一建立档案和台账，为重点问题建档编号，跟踪督导，整改一项、销账一项。

立足能力维度。一是构建监督队伍资源库。通过自荐组建监督队伍资源库。在所有单位内开展了自荐活动，根据所学专业、所从事专业、所经历内外部检查经验等，从各单位抽取财务人员，组成了A公司监督人力资源库，加强人员梯次培养和储备。吸收业务人员参与，强化风险协同防控。将各业务部门风控联系人纳入监督编外队伍，充分发挥风险管控“三道防线”作用。二是加强监督人员培训。构建监督工作知识库。将财务现场监督指引、在线监督规则、财务监督报告、财务监督规范和问题案例库、财务监督典型经验归集成监督工作知识库，并举办监督风控培训班，提高监督人员业务素质和专业技能。加强实践交流培训。通过交叉检查，以查代训；通过实践进行培训，互相交流业务知识，提高监督检查的针对性和操作性，提升财务人员业务水平。

2019年以来，在探索财务监督三维管控边界的过程中，A公司开展了工程、资产、成本费用等专项监督，根据监督结果提出了优化经营策略。例如对可用的账面逾龄资产进行技术改造，增加使用价值和使用寿命，为下个监审周期有效资产认定奠定基础。解决工程转资流程中的痛点，提升财务信息价值，为成本监审提供了有力支撑。部分长期挂账等重点、难点问题，针对合同主体变更、项目名称变更、内容变更、经办人变更等内部控制薄弱环节提出整改意见，并通过召开问题整改协调会、现场督导等形式督促全业务链问题整改。

后续A公司将继承完善压力、环境、能力三维管控中行之有效的方法和手段，深化财务监督转型，对财务及相关业务的合法性和合规性、信息的真实性和完整性、经营活动的效率和效果、内部控制的合理性和有效性等实施持续闭环的财务监督，防控经营风险，服务于公司长期健康发展。