M集团管控体系优化探析

张雪超

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）4- 087- 02

摘 要 集团公司是企业不断发展成长而形成的高级组织形态，具备规模效益、发展实力、竞争优势的同时，也面临管控难题。集团管控的效率会直接影响企业集团的战略引领能力、资源整合能力和可持续发展能力。本文以M集团为例，对国有大型集团公司的管控模式进行研究，并提出优化集团管控的建议。

关键词 集团 管控体系 管控模式 优化

我国的大型企业集团在推动国民经济发展，实现国家的产业发展目标上具有重大战略意义。随着企业规模的膨胀，集团管控的难度也越来越大，构建与时俱进的合理管控体系日渐成为企业集团管理的核心问题之一。M集团是中央直接管理的国有重要骨干企业，业务围绕先进装备制造业和现代制造服务业两大领域展开。截至2019年底，集团直接管理的二级子公司27家，全级次下属企业更是达到1100多家；资产总额近4000亿元，年营业收入3000亿元左右。

一、M集团的管控现状及存在问题

集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础，是解决企业集团母子公司之间的权责利关系而实施的制度安排。目前有关集团管控模式中，美国战略学家迈克尔·古尔德等提出的“三分法”是理论界认同度较高的分类方法。“三分法”也就是将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型，分别从低到高对应不同程度的集权程度[1]。根据“三分法”以及集团管控模式的一般运行机理，现对M集团的管控模式进行如下诊断：