移动互联网时代购物中心O2O商业模式构建研究
——以万达飞凡APP电商平台为例

郑明明，吴 威

（1.漳州职业技术学院 经济管理学院，福建 漳州 363000；2.漳州职业技术学院 食品工程学院，福建 漳州363000）

党的十九大报告明确提出，我国未来经济发展方向是“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”[1]（P16）。作为实体商业代表的购物中心，2017～2019年已连续三年平均新增商业面积不足10%，整个行业正进入红海期，增长红利的消失导致同质化竞争加剧，行业面临新一轮洗牌。加之2020年初爆发的新冠疫情，致使整个行业面临更加严峻考验。如何实现行业转型升级，寻找新的增长点，业界尚未有明确共识；而与此同时，移动互联网行业的飞速发展，O2O也渐成为一个具有极高关注度的新商业模式，被越来越多传统企业视之为互联网时代转型的方法论和工具。O2O的优势在于把线上（虚拟体验）和线下（现实体验）的优势完美结合起来，这为购物中心的变革重生提供了更多的可能性。通过O2O改善客户体验，提升运营效率，创新商业模式，将推动整个行业重新焕发生机。

一、基于“需求－场景”二维模型的购物中心O2O商业模式分析

购物中心不是一个简单地满足购物需求的场所，而是从用户出发提供友好、舒适、便捷的一站式生活服务中心。因此，本文从商业零售本质出发，围绕发现、解决客户需求，通过引入“需求－场景”二维模型（图1）来深入剖析购物中心“场景”与消费者“需求”之间关系：

横轴维度代表需求方式升级程度：第一层级是产品服务本身，重点关注产品服务质量、功能，追求消费的性价比；第二层级是用户体验，重点聚焦在产品和服务的感受上，追求消费过程中情感、文化以及娱乐的体验；第三层级是私人定制，重点关注的是消费者兴趣、爱好及个性，追求是差异化、立体化和风格化的生活方式。

图1 购物中心“需求－场景”二维模型

纵轴维度代表场景形态创新程度：第一层级是代表互联网技术形态场景，构建线上线下结合的O2O购物场景；第二层级是融合数字技术和情感形成的情境，构建虚拟与现实融合的O2O体验场景；第三层级是融合全渠道供应链上参与交易各方形成的O2O商业生态平台，构建从商品购买、体验转向匹配消费者美好生活的生态场景。

以上两个维度，不同层级应用场景形态与需求满足方式的组合，最终会迭代出更多围绕购物中心用户需求的O2O商业模式[2](P131)。为了从实践角度进行阐释，本文梳理了国内购物中心O2O商业模式演变路径，并基于二维模型中三个层级划分成相对应的1.0～3.0三个阶段，各阶段对比如表1：

表1 国内购物中心O2O商业模式1.0～3.0对比

（一）O2O 1.0（2010-2013）：“技术－产品服务”组合型阶段。平台导流型商业模式核心是流量引导，这是目前国内购物中心O2O最早出现的商业模式。通过线上平台向顾客提供打折优惠、线上预订、实时分享逛街体验等服务，把线上流量引导到线下去消费。线下则提供免费WiFi、iBeacon室内导航、营销推广和移动支付等服务。其中，早期的万达万汇网、苏宁云商等便是O2O 1.0阶段的典型案例。

（二）O2O 2.0（2014-2016）：“情境－用户体验”组合型阶段。体验服务型商业模式的核心是消费者对服务的体验和生活方式的便利。围绕用户消费的各种“痛点”，通过大数据、物联网和智慧物流等新技术嫁接更多娱乐、艺术、人文等主题元素，重塑线下消费场景和营销模式，VR/AR购物、智慧停车、30分钟急速配送等体验服务开始进入购物中心。其中，万达推出飞凡智慧产品、银泰百货逛街神器“喵街”等就是典型的体验模式。

（三）O2O 3.0（2017-至今）：“生态－私人定制”组合型阶段。渠道融合型商业模式的核心是全渠道业务整合。以用户数据为基础的多渠道（线上店铺、移动商城、社交媒体、线下商业）整合运营，线上和线下商业运作产生深度融合，形成以消费者为中心的生态平台，定制化产品和服务被广泛需求。数据成为购物中心运营最核心的资源。其中，腾讯生态-万达飞凡商场数字化探索、阿里生态-银泰百货全渠道业务打通等均从不同角度提出融合的路径。

分析表1，我们可以看出国内O2O商业模式是伴随着应用场景创新和用户需求升级而不断向前迭代，它涉及用户需求定位、产品服务升级、O2O场景及其技术创新和系统应用等不同角度的重新打造[2](P132)，本质上是针对不同的应用场景形态和需求满足方式的一次商业创新设计。

二、万达O2O商业模式实践探索：以万达飞凡APP电商平台为例

万达作为全球最大不动产及商业物业管理企业，截止2019年底，已开业323座万达广场 （购物中心），遍布全国201座城市，年客流超过41亿人次，合作品牌商户超过27000个①数据来源：《2019万达商业经营白皮书》。。近几年，依托庞大的线下连锁商业资源，万达O2O探索一直备受业界关注。选择万达作为研究案例，基于两点考虑：一是万达O2O探索涵盖了购物中心O2O 1.0到3.0阶段主流商业模式，具有重要理论研究价值；二是作为全球最大线下消费场景，万达商业体量决定了其O2O实践具有的市场价值和时代意义。

（一）O2O 1.0：自建电商平台时期

1.O2O定位：导购商城

为应对网络购物对实体商业冲击，2013年万达开始布局O2O，推出万汇网，打造线上线下相结合的智能电子商务O2O平台，不提供商品在线购买，而是通过线上营销方式招揽客户，然后客户再到线下享受服务，最终带动线下经营和线下消费。

2.运营模式：线上优惠线下体验

在线上，O2O平台主要是以万汇APP为中心，汇聚万达广场内大量商家入驻，为用户提供团购秒杀、积分兑换、商场活动等资讯与服务，吸引消费者提前做出预订和预购。同时，利用第三方社交媒体平台的用户购买体验和消费内容分享，为商户传播口碑、积聚人气，引导到店消费。

在线下，万达广场WiFi免费覆盖，通过账号注册建立会员体系。iBeacon可以自动定位用户位置，从而为用户提供基于位置的服务和会员营销推广。万汇APP室内导航基于客户动线自动规划目标位置的路径引导门店消费。此外，APP还提供餐饮排号、停车自助缴费、移动支付等场景服务，优化线下消费体验。

3.实践启示

万达万汇网本质上是导流类O2O平台。通过铺设商用WiFi，借助O2O平台完成对线下的导流，打造自身的会员体系，并在这个基础上尝试对会员进行精准营销。然而，由于无法准确捕获商圈用户和到店用户，会员数字化管理和精准营销也只是空谈。且万达品牌形象本身就偏向于中高端，能够提供优惠折扣力度毕竟有限，特别是非体验类商品逐渐沦为线上电商平台的“试衣间”。此外，万达提供的线下场景服务如遇客流高峰，停车难、找店难、就餐难的问题依然突出。

（二）O2O 2.0：战略联盟时期

1.O2O定位：打造智慧商圈

随着体验式商业时代到来，2015年万达联合腾讯、百度成立飞凡网，致力于打造O2O智慧商圈。通过整合万达、百度、腾讯的三方优势资源布局线下与线上，全面采用智能设备和技术，为消费者提供以体验式服务为主的一站式O2O电商开放平台。

2.运营模式：“大会员+大数据”运营体系

飞凡O2O运营模式为“线下线上全面获取会员消费行为、积分、交易数据—‘大会员＋大数据’分析—精准的营销与服务运营—用户体验提升”，旨在向用户提供一种全流程的O2O体验。通过腾讯、百度以及万达三大渠道引入的流量，多渠道搜集和挖掘用户消费数据，形成个性化会员中心；积分平台打通商业联盟内的用户消费积分，有效引导消费回流；交易平台采用智能云POS和一卡通支付，帮助商户获取更多潜在客群；大数据平台提供会员、积分、交易、客流等各方面的分析结果，为商管运营优化和商户精准营销提供支持；营销与服务平台在商户端提供“摇一摇”“扫一扫”等多样化互动营销手段，在消费端提供智慧停车、智慧餐饮、智慧院线等体验服务，提升全链路的消费体验。

3.实践启示

万达飞凡O2O为整个线下购物场景提供会员、积分、交易、营销和数据等服务，已经从单纯购物转向为场景服务提供商，旨在为消费者提供更优质的服务和用户体验。然而，这场以万达为主导的战略联盟，由于缺少足够的数据来源和技术支撑，无法实现真正意义上的O2O闭环。首先，百度、腾讯只开放入口为万达导流，会员等核心数据并没有打通，而缺失其他行业生态数据的后果是购物中心运营和营销往往不够有效。其次，万达IT平台和技术相对封闭，各平台独立形成“数据烟囱”，缺乏O2O转型的技术底座和数据中台。再次，由于会员数据标签和画像并不完整，导致连接商户和消费者的“场”大多是千人一面，很难有高效交易转化。

（三）O2O3.0：互联网整合时期

1.O2O定位：商场数字化

随着商业数字化浪潮到来，2018年6月，万达再次携手腾讯合资成立丙晟科技，注入原飞凡业务，全力打造全球领先的线上线下融合新消费模式。万达商场数字化基于腾讯强大商业生态和数字化能力，打通线上线下渠道，实现数据、场景、营销和交易的闭环，全面提升消费体验和商场运营效率。

2.运营模式：场外引流—场内分发—门店赋能

（1）全场景营销精准触达目标人群

依托腾讯智慧零售LBS数据对广场3-5公里商圈和到店用户进行精准洞察，并以社交广告为核心，包括朋友圈广告、公众号广告、QQ广告、腾讯视频、游戏等全平台营销矩阵投放，促进线上高转化触达。同时借助社交流量裂变，获取更多的线下精准用户人群。

（2）数字化赋能线下业务场景

从打通商场、品牌、用户数据的“飞凡”小程序到链接线上线下体验和消费通路的数字化智能设施，构建全链路的数字营销场景。

场内分发：在广场通过大量智能设备（如全息投影游戏、智能印章等）吸引人流参与互动，并与“飞凡”小程序协同打卡或发放优惠券，构建线上线下融合的消费者全触达，引导场内流量二次分发至门店，在提升顾客场内游逛深度的同时实现更精准的引流。

门店赋能：依托腾讯数字化能力，在门店选品、用户画像、营销、支付等领域进行全面升级，在改善用户体验同时实现门店数字化经营。例如，时尚休闲门店中“智能试衣间”，将商家SKU数据与用户消费画像结合，为顾客提供专属的时尚搭配。

3.实践启示

万达商场数字化，本质上是做人的数字化。万达通过各种智能互动设备和线上小程序触点，能够让购物中心数据实现从“人次”到“人”的飞跃，以大数据为商场运营者提供决策依据。与此同时，商场定位及规划，结合沉淀下来的消费数据，对周边场景人群以及现有业态整体数据进行采集和分析，因地制宜做出相应数字化改造方案。然而，万达线上线下融合及内部资源协同重点放在“人”的连接上，而背后的商品及供应链数据没有打通，线上线下供应链、库存没有整合，门店物流配送目前还未开通，无法实现购物流程线上线下无缝体验。因此，万达O2O转型仍处在3.0早期阶段，仍须在实践中不断探索。

三、购物中心O2O商业模式的设计

随着5G、AI、大数据时代来临，作为实体商业代表的购物中心也正在加速变革，线上线下的融合，消费多样化、个性化以及场景社交化的需求在与日俱增，购物中心“人-货-场”关系正在发生深刻变化。结合万达O2O实践，通过对比、模仿、借鉴和创新等方法来重新设计购物中心的O2O商业模式。

（一）购物中心O2O数字化解决方案

根据中购联2020购物中心行业疫情影响调研报告显示，数字化能力越高的购物中心在面对疫情时抗风险能力则越强，这将加速整个行业迈向数字化[3]。在数字化过程中数据是购物中心最核心资源。购物中心O2O商业模式整体设计基于数据驱动，从数据采集、加工、应用到生态构建过程中实现全链条数字化，建立以消费者为中心的数据资源整合体系，打通从数据产生、收集、存储、流转、计算、分析、应用等之间的壁垒[4]，帮助购物中心构建数字化能力（如图2）。

图2 购物中心O2O数字化解决方案

1.消费者前端全渠道触点采集

触点建设是数据采集的基础，同时也是进行消费者服务的个性化终端[5](P275)。线上数字化触点包括官网、APP、小程序、社交媒体以及引入的第三方平台流量等，线下数字化触点包括商场Iot智能设施以及门店数字化终端。需要特别指出，购物中心触点并不局限于场内，而更多的去考虑如何把触点拓宽，提升消费者触达能力。

2.大数据中台数据分析挖掘

整合线上线下人、货、场数据，进行数据的清洗、标准化、结构化以及数据的分析挖掘等，并充分结合业务需要，描述会员偏好和品类销售特点，进行会员数据标签添加，建立面向会员经营的数据、信息和知识。此外，建立与外部数据合作的常态机制，保证数据的全面性。

3.商业分析后台数据应用

数据应用主要分为两大类：一类是整合数据应用，通过数据可视化展示购物中心的行业动态、客流动态、会员动态、营收动态等关键指标变化，辅助购物中心选址、业态调整、门店管理等经营决策。另一类数据是微观数据应用，主要包括：会员运营平台（人）提供会员数字化管理与营销服务；场景运营平台（场）根据客户需求灵活而快速地构建交易场景；供应链运营平台（货）按照客户需求快速而个性化地交付产品、内容、服务。

4.数字化技术底座构建O2O商业生态平台

依托于云计算、物联网、人工智能、区块链等数字化技术底座，购物中心商业边界得以拓展，将吸引包括生态内上、中、下游企业形成以消费者为中心的O2O商业生态平台。此外，有了更多的生态伙伴的加入，传统的购物中心可以发展成为平台服务商，或者也可以整合供应链生态资源成为产品、内容、服务的提供商[6]。

（二）具体商业模式设计

由于每个购物中心面临的环境、资源和条件都不同，所以购物中心O2O商业模式不尽相同。尤其是这场突如其来的疫情，在深刻改变顾客消费理念和消费习惯的同时，也暴露出购物中心在选址设计、业态规划、渠道建设、会员运营、服务体验、物流供应链等问题，值得整个行业深思。因此，这里从“人-货-场”数字化角度给出了一些具体设计建议作为参考，并辅以案例进行说明。

1.O2O会员商业模式设计

在移动互联时代，购物中心会员运营模式已经发生根本性变革。通过更全面地洞察会员，建立更有竞争力的会员经营体系，提供更精准的营销触达，增强会员在生态平台的忠诚度、活跃度将成为购物中心竞争重点。

（1）会员数字化。购物中心原有的电子化会员对消费者识别维度简单，因此无法有效进行数据挖掘。通过接入生态体系数据，可以从线上线下更全面地洞察会员，并基于会员分级与标签化管理，提供更精准的商品和服务。例如银泰基于淘宝ID的生态体系会员一卡通88VIP，通过发掘优质人群的消费需求，提升了客单价和复购率。

（2）完善会员经营体系。依据会员特点设计会员模式（免费或付费），设计会员的等级方案，确定会员等级的标准和差异化的权益；明确会员的积分累积与兑换规则，设计跨行业会员积分的兑换渠道，规划会员经营的策略等[6]。例如，银泰百货推出的intime365年费会员，通过提供专享折上折、专属服务和权益共享等方式，培养了大批忠实的用户。

（3）构建会员全域营销阵地。购物中心可以依托生态内伙伴资源，搭建从社交、资讯、视频、地图、直播（KOL）、线下商业等多渠道融合的全域营销阵地，实现渠道间的相互引流和精准的人群触达。全域营销有助于提升新品宣发效果，成为门店引流重要工具。例如，在疫情期间，不少商场尝试将销售渠道转移到线上，通过小程序、直播带货、社群等形式开展全渠道精准营销，锁住老客户的同时，发展潜在客户。

2.O2O场景商业模式设计

在移动互联时代，购物中心面临最直接的挑战是消费者全生命周期的跨渠道消费行为。因此，O2O场景设计需要增强虚拟体验和现实体验融合能力，并结合对会员需求的洞察，灵活高效构建新的交易场景。

（1）“场”的数字化。通过洞察客户对于场景的偏好，发掘客户在不同场景下的性格特征、行为特征、消费偏好等，可以建立对于场景更加立体全面的认知，能够在更丰富的范围内实现人货场的精准匹配，促进交易的高效产生[6]。例如，重庆新光天地百货中心利用客流巡迹系统，全面洞察顾客线下消费行为，感知顾客在不同消费场景下的行为轨迹，从而设计更加符合顾客消费习惯的动线，提升游逛体验。

（2）打造更丰富应用场景。购物中心O2O场景大多是融合了线上、线下的全渠道，围绕人的全接触点、体验场景、顾客生命周期来进行设计（如图3-2）。在全渠道消费场景中分析筛选出关键接触点，规划关键时刻（MOT）路径，分析消费链接过程中的路径障碍（体验差情境），并针对其发生条件、发生地点和承接平台等利用虚拟的数字技术进行改造，以此优化多渠道场景购物体验[2](P145)。例如在疫情期间，购物中心的无人超市、无人货架、智能取餐柜开始大显身手，也逐渐养成了顾客无接触服务的新消费习惯。未来，数字孪生、边缘计算等新一代数字技术发展，“场”将不再局限于特定物理空间，而是从虚拟与现实融合方式去无限延伸，创造出形态多样的细分消费场景，如游戏、运动、亲子等大量“虚实互动”场景，O2O体验将更加数字化、生活化和娱乐化。

图3 购物中心O2O场景MOT路径规划

（3）构建拥有私域流量的O2O商业生态平台。场的范围延伸为流量的指数级增长创造了可能，场将有可能演变为拥有私域流量的商业生态平台，将吸引新的品牌商、内容运营商、营销服务商、物流服务商等各类伙伴入驻[6]，通过整合生态平台内物流、商流、资金流和信息流，为客户提供多样化的商品、内容和服务，最终达到商业共生共荣。近几年，万达加快了商圈升级进程，吸引大量影视文化、体育健康、亲子娱乐等体验业态入驻，并联合腾讯、华为开展商业场景的创新应用，已由传统的商业地产商发展成为平台服务商，提供大数据、公共云、广告营销、网络金融等各种增值业务，实现了一定程度商业模式创新。

3.O2O供应链商业模式设计

在移动互联时代，如何保持供应链的高效将成为未来购物中心核心竞争优势。供应链设计应以会员体验为中心，以商品数字化为驱动，以物流网络为载体[7]，通过高效地整合全渠道供应链资源精准地提供差异化产品、内容和服务。

（1）商品数字化。商品数字化对于非直营商业模式的购物中心往往会带来巨大挑战。通过整合全渠道货品信息，唯一货品识别编码、统一属性标签，统一标记交易来源，支持整合其他交易体系，任意触点可以卖全局货品，形成一体化货品、一体化交易、一体化物流[5](P275)，同时配合数字化会员体系，构建以会员为中心的商品知识图谱。目前，苏宁易购通过全渠道供应链整合、库存共享，开启线上线下同款同价时代；大润发通过淘鲜达打通商场与线上平台库存、物流与供应链，实现一体化经营，有效提高同店增长。

（2）提供多样化的商品经营模式。一是提供C2B/C2M的自有品牌产品、内容和服务[6]（P8）。依托线上平台对客户需求的深刻洞察，整合全渠道供应链上的生态资源驱动前端进行研发、设计或生产，这种通过数据实现的柔性智能供应链将极大改变购物中心现有的商业模式（如图4）。特别是对产品特性和服务形式相对个性化的非标准化商品将会越来越受到青睐，如虚拟商品、定制产品、参与娱乐等[7]。二是根据区域消费者画像，在线下平台引入更多特色商品。例如，银泰百货通过引入天猫热门品牌以及“淘宝心选”实体店进驻，货品、仓储、物流、价格实现线上线下完全融合，吸引了大量淘品牌消费者。

图4 购物中心C2B/C2M商业模式

（3）拓展消费物理空间。一是探索“店仓一体”模式，发展到家业务。可以考虑将门店改造成为“前置仓”，设立专门的拣选区、配送区，直接从门店发货，打造30分钟生活服务圈。尤其在抗疫期间，苏宁易购的“无人分拣”、京东到家的无人配送机器人等大量智慧物流发挥了重要作用。二是创新拓展物理空间实践，探索零售新物种。这次疫情暴露出国内购物中心类型单一、服务雷同的明显短板[3]。可以尝试探索社区类、街区类或者生态类等mini型购物中心或者实体店，加大引入城市服务、体育健康、人文艺术、兴趣教育等业态，满足不层级消费者实际需求。例如，万科商业地产针对不同区域特点，开发出万科广场、万科里、万科红、万科2049等多种产品线（表2），并在供应链和经营上进行协同，极大提升运营效率和客户体验，因此受到疫情的冲击相对较小。

表2 万科购物中心产品线一览

四、结论

本文基于“需求－场景”二维模型分析购物中心O2O商业模式，本质上是针对不同应用场景形态和需求满足方式的一次商业创新设计，并探讨了万达O2O转型1.0～3.0阶段商业模式及其实践启示，为实践者O2O商业逻辑优化提供指导。

购物中心O2O商业模式核心是客户体验，是以人为本，追求在新技术、新模式下的极致客户体验。消费者在购物中心中的社交行为、消费行为和互动行为等碎片化数据，将成为O2O中丰富的数据资源，从选址、招商到运营，利用庞大的数据生态助力O2O转型。

当前，购物中心正面临着“人-货-场”关系深刻重塑，从经营“人次”到全面洞察“人”，从经营“货”到构建“柔性智能供应链”，从单一渠道的“场”向全渠道深度融合、激发全场景消费体验转变，全面实现“人-货-场”数字化升级。

这次新冠疫情加速了购物中心O2O转型与消费者体验重构，业界就购物中心O2O转型逐渐达成一定共识，其中包括：全渠道营销模式建设刻不容缓，运动健康、家庭亲子等体验业态会得到更大发展，购物中心也势必更加关注消费者切身需求等。

随着消费需求升级以及数字零售技术发展，购物中心O2O商业模式会加速迭代更新，并朝着社交化、智慧化、娱乐化、非标准化、生态化趋势发展。未来，购物中心将打造成为各类生态伙伴共同参与的开放商业生态平台，成为本地生活服务最为常见的商业场景，满足人们对美好生活需要。