谈企业全面预算管理存在的问题与对策

摘要：全面预算管理是企业管理的核心之一，随着企业管理者对其重视程度的提高，全面预算管理在企业经营管理中所起的作用也越来越重要。面对日趋复杂的市场环境，实施全面预算管理是企业由粗放的管理模式向精细的管理模式进行转变的必由之路，促进企业的经济效益得到提高。全面预算管理是能够把企业所有关键问题融合于一个体系制度的管理控制方法。全面预算管理涵盖了预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、分析、考评等一系列的活动，不能仅停留在预算的目标的编制与审批环节，还要对预算的执行情况进行控制与监督，通过预算的分析与考评等方法最终完成预算目标，并实现企业的发展战略。然而，现阶段大部分企业在实施全面预算管理中表现出了多方面的不足，影响企业的发展，阻碍企业战略目标的实现。本文描述了目前企业在进行全面预算管理的现状以及实施过程中存在的诸多问题，通过对重点问题进行深入分析，提出行之有效的改进措施，从而提升企业全面预算管理的水平。

关键词：全面预算管理;预算编制;绩效考核

一、企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）对全面预算缺乏科学的认识，重视程度不够

目前我国大部分企业对全面预算管理的理解缺乏科学的认识，有些企业认为自己实行的就是全面预算管理，但其实对全面预算管理的理解都是片面的。

第一，没有做到全体员工参与，且企业领导者认识、重视程度不够。全面预算要求企业全体员工都参与进来，但在实际情况中大部分企业上到企业经理、下至普通员工都认为预算只是财务部的工作，事不关己，高高挂起，做不到全员参与。就算需要各部分配合提供相关数据，其他部门也对其提供的数据缺乏足够的重视，提供的数据准确性也大打折扣，造成部分企业预算制定流于形式，并且企业领导者对预算缺乏足够的认识，认为预算只是走个形式，造成企业在全面预算制定的过程中缺乏领导者的支持，各部门之间也得不到员工的认可和配合，导致预算的内容不能全面地、真实地反映企业的经营过程。这种情况下，企业的预算成为了财务部的任务，基本按照上一年度的实际发生额简单加减的数字报表，对于企业的管控作用根本无法实现。

第二，很多企业在编制预算时缺乏系统性、科学性，未做好充足的准备，对市场缺乏理性的分析，也未做到细致的调研，结果导致制定的预算目标偏离实际情况，最终也没有达到通过预算管理对企业经营管理的管控作用。而且有的企业领导者在预算管理中过分强调节约支出、降低成本，忽视了有些必要的成本支出对企业经济效益的提升具有积极的作用。过分节约成本往往适得其反，使企业经济效益的流入大大减少。如食品生产行业，如果领导者只考虑节约成本，不考虑产品的原材料品质，使做出的产品口感、味道大大降低，必然会流失大量的消费者。如果采用相对高品质的原材料，使产品的口感、味道提高，必然会慢慢积攒大量的客户，吸引更多的消费者，形成良性循环。

（二）预算目标制定不合理、对公司整体的利益造成损失

公司在预算编制过程中，预算委员会会从公司整体的利益出发，会对预算分成各个责任单位，把各个责任单位进行考核。导致各个预算单位的员工往往出于本位主义，只考虑自身的利益以及本部门或本单位的效益，使自身的绩效考核达到最佳。从而使自己预算制定的目标简单易行，容易完成，而不是从公司的整体利益出发。而且对于费用预算指标，往往也会制定的比较宽松，未将成本控制和价值创造相结合，本可以节约的费用，也会担心预算结余会对明年的预算指标产生影响，会降低明年的预算，基于自身本位主义的考虑，宁愿浪费资源也不考虑企业的整体利益，给企业造成无形的浪费。究其原因还是目标制定部门与责任部门之间因利益产生矛盾，未从公司整体利益出发，对于成本的控制不到位，造成的浪费。

（三）预算执行过程缺乏系统的管控及监督

第一，预算的执行不到位，缺乏合理的预算管控。全面预算管理可不仅仅完成是完成预算编制即可，后续企业的生产经营活动的全过程，还要以全面预算为指导全面开展，使其达到预期的经营目标。如果没有高效的执行过程，没有合理的预算控制，预算编制地再好也是纸上谈兵，对企业的经营起不到丝毫作用。

第二，企业的预算管理组织机构不健全。我国企业中，全面预算管理组织机构往往设置的都不健全，尤其作为全面预算管理的最高管理机构的预算管理委员会在企业中基本很少设置，大部分企业均由财务部作为预算编制的领头部门，或者财务部一人就把公司的预算草草编制完成，由于组织机构的不健全，企业在执行过程中根本无法做到细致高效，全面预算在企业管理中的作用也就大打折扣，对预算执行的指导、协调及沟通作用也无法有效地完成。

（四）预算控制刚性太强或柔性太强，未做到刚柔有度

第一，企业的刚性太强。企业在执行预算时，当企业的内外部环境发生重大的变化时，预算也并非一成不变的。企业过分强调刚性，无法按照企业周边的环境做出相应的调整，结构很可能导致企业的预算那无法适应环境的发展，使企业造成巨大的损失，往往限制了企业的发展的脚步。

第二，企业的柔性太强。企业在生产经营活动中，如果无法按照编制的预算严格执行，随意对预算进行调整，预算的管控就形同虛设，无法达到通过预算管理对企业生产经营控制的目的，也会造成对于一些超预算外的支出给企业带来损失的后果。

（五）预算分析不到位，预算考核不理想

第一，很多的企业在预算的执行过程中，对于预算分析地相当随意，只是简单地用预算指标与实际指标进行比较，对造成差异的原因不进行深入的分析，对产生的错误不进行修正。

第二，大部分企业在预算管理的数据收集及分析方面还比较落后，随着企业的规模的不断扩大，经营方面也相对的多元化，预算的数据收集与分析采用excel等数据表格的传统人工分析方式效率低、准确性差，已经无法满足大数据，业务模式多元化分析等各方面的需求。

第三，目前实行预算管理的企业中，预算考核均不太理想。如有的企业预算考评不客观、流于形式，失去了其真正的作用。如有的企业考评制度不合理，导致预算考评的业绩评价不公平、不客观，从而挫伤了员工的积极性，难以认同预算管理。如有的下属企业为了达到其本企业的短期业绩考核目标，忽视企业的整体战略规划，给整个企业造成损失。

二、加强企业全面预算管理的对策措施

（一）加强对全面预算管理的认识及全员的重视度

第一，企业领导者应该全面预算管理当作一项全面管理系统工程加以重视。企业领导者对预算进行推进、支持，企业员工全员参与，建立企业及部门主要领导责任制，企业全体员工直接或者间接地参与到企业预算管理整个过程中。加强对全体员工全面预算管理的培训，增强预算意识，提高全体员工的预算管理能力。

第二，对于企业在预算编制过程中存在的缺乏系统性、科学性的问题。企业应在编制预算时提前做好充足的准备，如企业销售部门在编制销售预算的时候应对市场进行深度的调研，理性的对市场进行分析，明确哪些产品更能适应市场的需求，使企业的销售预算与企业的总体战略目标一致、与总预算目标一致。企业应根据自身所处的行业、发展所处的时期的不同选择恰当的预算编制方法，提高预算的准确性、科学性，更好地为全面预算管理提供准确合理的数据指标和科学的判断标准。如大多数生产制造企业往往采用的使传统的成本方法，通过对预算管理的深入理解，其实可以采用更适合生产企业的作业成本法，通过分析区分出生产过程中的增值作业和非增值作业，确定各作业对产出的贡献，尽量规避无价值的非增值作业，合理降低成本。如大多数的企业基本均采用定期预算法，将一个会计年度作为一个预算编制期间。如果运营环境发生了较大的变化，企业的领导者希望用更长远的视角来进行决策，这种情况下滚动与算法肯定更适合。

（二）通过充分的沟通、协调的前提下建立预算目标

第一，预算目标的制定是一个从管理层到基层员工之间不断沟通、不断协调，最终达成一致的过程。沟通协调的过程中企业各层级的员工的预算考核目标均应包含在企业整体预算的考核中来，促进各级员工的考核目标与企业的整体预算目标相适应，为企业的整体预算目标的达成服务。

第二，编制预算目标时，因责任单位与企业的最高管理机构双方在企业的战略目标的理解上以及自身的定位不同，两者应充分沟通、相互理解。最高管理者应对各责任单位介绍企业的战略意图以及企业的发展规划，使全体员工能充分了解企业的现在及未来，理解管理层制定目标的缘由，为实现企业总体的预算目标统一方向。

第三，预算的编制过程中，企业的各部门应相互沟通各自的计划与需求，并能及时地、准确地评估其他部门的计划和需求对本部门的计划和需求的影响。通过全面预算的编制，能更好地协调各部门之间的资源和行动。促进企业各部门之间的相互理解，目标一致。

（三）通过预算执行与控制、建立完善的预算管理体系

预算执行是把预算目标实现的过程，是否符合企业的预售期，是否能够实现企业的战略和目标，不仅有赖于预算编制的是否准确、合理。更取决于企业资源如何投入和使用，通过预算控制实现预算目标。

第一，企业领导者不仅要转变对全面管理的认识，更要深刻认识到企业全面预算管理在企业全面发展中的重要性，不能忽视预算执行情况。应将年度预算细分为月度、季度预算，加强预算执行过程的控制，并根据自身行业、发展阶段的不同确定预算控制的重点，对重点项目进行管理，实时跟踪。对于资金的安全性，应完善资金的审批程序，既要控制资金的支出，也要保证资金的时效性，如资金分级审批，授予中层管理者一定的审批权限;对资金分类处理，针对部分特殊支出或资本性支出，制定特殊的审批流程进行控制。

第二，企业在预算管理的控制中，不仅要转变领导者对全面算管理的认识，得到领导者的支持。更应该以由董事长对为中心，对预算管理全权负责，由企业的高级管理人员组成预算管理委员会，各职能部门负责人各司其职，作为日常的工作机构，建立一套完善的预算管理体系。企业还要根据自身的行业及业务特点，建立适合自身的、具体的预算管理计划，各预算单位、各部门在实际工作中相互配合，各负其责，从而最终使全面预算在企业中发挥实质作用。

（四）谨慎进行预算调整，完善超预算、预算外的审批流程

第一，企业在年度预算批准后，原则上是不做调整的。但在内外的战略环境发生重大变化或者突发重大事项的时候，导致原有的预算项目或者指标对实际经营不在适用，或者数据偏离很大。所以应根据市场环境的变化，适时的进行预算调整，不能过于强调预算的刚性，不随着环境变化及时调整预算，导致企业资源浪费。如本人任职过的食品生产企业，其作为肯德基的汉堡坯子供应商，2012年发生了百盛“药鸡门”事件，突发事件对肯德基的销售业绩大幅下滑，相对的也对我公司的汉堡坯子业务造成巨大影响。相应的我企业也对本业务的预算指标进行了调整，使企业的预算目标与外部实际情况相匹配。

页

页

第二，针对企业在预算执行过程中，经常会发生一些超预算或预算外的事件，对于这些突发事件，也不能一味地采用柔性原则，对制定的预算随意调整，或者对超预算或预算外的支出随意批准。应建立严格高效的审批流程，对于预算内的审批事项，应执行正常的流程，简化高效。对于超预算审批事项，应执行额外的审批流程，根据事先规定的额度分级审核。对于预算外的审批事项，严格控制，防范风险。尤其审计资金支付的审批，更应该制定规范的授权审批制度和程序，避免越权违规审批;预算内的大额特殊事项，应严格执行审批程序，报总经理审批。超预算和预算外的事项，金额重大的报董事会审批等。

（五）重视预算分析、促进管理信息化、完善预算考核制度

第一、企业在预算执行过程中，应对本企业的预算执行情况进行分析，在分析时不应只简单地将预算指标与实际指标进行比较，更应该分析数据深层次产生差异的原因，找出差错，并根据差错的性质，提出相对的改进措施。并应该定期召开预算执行分析会议，公布预算执行情况，并针对预算分析中发现的问题进行讨论，对预算执行中存在的错误进行修正，并对错误的改进情况进行监督，真对改进的进度进行汇报。并对预算分析中发现的重大问题，应撰写专项的分析报告提交管理层，对管理层制定下一步的计划提供支持。

第二、在当今的大数据时代，财务人员更应该熟练掌握各种财务软件及办公软件，保证数据分析的时效性、准确性，更好地为管理者提供决策的数据支持。企业领导者也应该与时俱进，在企业预算管理中采用先进的ERP系统，利用最新的互联网技术，通过构建企业的自有数据库来满足企业的預算控制需求，也对预算分析提供了数据支持。当然，先进的系统只是企业预算管理及分析的一种工具和管理手段，在企业在信息化的同时，员工也要跟上信息化的脚步，才能高效的利用好先进的信息系统。

第三、企业预算考核在企业预算管理中具有承上启下的作用，通过对各执行单位的预算完成情况进行检查与评价，对企业对预算考核情况实施奖惩、激励政策提供了依据，为改预算管理提供建议。企业应通过预算分析的情况据以评价预算责任单位的业绩，并通过与激励制度挂钩，提高预算单位执行的积极性。企业并通过建立完善严格的预算考核制度，将预算目标完成情况纳入考核范围，做当奖惩分明，并将考核的周期，定期按照月度、季度实施考评，预算年度结束进行年度总考核，保证了年度终了时企业预算总目标顺利达成。

参考文献：

[1]余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2015（6）：29-30.

[2]杨苑.集团企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（11）：103-104.

[3]黄佩.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财讯，2019（3）：89.

作者简介：

毕涛，北京中原房地产经纪有限公司。