P3e/c软件赢得值法在LNG接收站扩建工程EPC项目管理中的应用

凌成健(中石油江苏液化天然气有限公司，江苏 南通 226001)

0 引言

项目进度控制与投资控制、质量控制及安全控制一样，是项目建设中的四大控制重点之一，是保证项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施。而实际项目运行中不可避免会面临这些问题，如到现在为止，项目进度滞后了吗？项目超出成本费用目标了吗？估计完工的时候，项目会超出预算吗？进度会滞后吗？如果项目总体是赢利的，分别是哪些子项目赢利，各赢利多少？原因是什么？而赢得值法分析和管理是这一系列问题的重要解决方法。

1 在P3e/c软件系统搭建管理框架，创建项目WBS工作分解结构

工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作，分解成较小的、更易于管理的组成部分。在LNG接收站建设中是指以项目可交付标的物为导向，对项目的工作范围和内容进行的层次化的分解。以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。

三期工程EPC项目的WBS工作分解结构是依据业主方的项目WBS划分原则(图1)及其综合计划要求，结合总承包方的实际情况进行创建的。另外为了方便总承包商的管理模式及要求，通过详细梳理设计、商务及技术文件，细化并明确设计、采购、施工、外协、投产等过程控制，自上而下通过P3e/c软件作业分类码定义功能创建EPC项目管理的详细完整的WBS工作分解结构(图2)，弥补了业主方规定的不足。

图1 业主方规定的WBS分解结构

图2 EPC总承包商管理的WBS分解结构

2 通过P3e/c软件建立项目目标计划

目标管理是项目管理的核心内容之一，在创建的WBS分解结构层次下，确定作业项工期，使用网络技术、关键路径法配置作业的逻辑关系，并在作业上加载预算费用(合同价)及工程量资源，完成项目计划的编制和调整。经过业主及监理方审批后，形成项目的目标计划。作为三方进度控制的目标和依据(图3)。

图3 三期工程EPC目标计划

3 P3e/c软件赢得值法分析原理

赢得值作为评价项目进度的重要方法，也是P3e/c软件强大功能之一。它是一种在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。从另一角度对项目的进度情况进行综合评价。

3.1 三个基本测量值

赢得值管理方法是以完成工作预算的赢得值为基础，用计划值BCWS、赢得值BCWP、实际费用ACWP三个基本值测量进度、成本，全面衡量和真实反应项目实际进展情况。

3.2 四个评价指标

在赢得值法三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。即：

(1)费用偏差CV=赢得值-实际费用(CV=BCWP-ACWP)

当CV<0时，表示实际成本超预算；当CV=0时，表示实际成本与预算相符；当CV＞0时，表示项目运行节支。

(2)进度偏差SV=赢得值-计划费用(SV=BCWP-BCWS)

当SV<0时，表示进度延误；当SV=0时，表示实际进度与计划相符；当SV＞0时，表示进度提前。

(3)费用绩效指数CPI=赢得值/实际费用(CPI=BCWP/ACWP)

当CPI<1时，表示超支，即实际成本高于预算；当CPI=1时，表示实际成本与预算相符；当CPI＞1时，表示节支，即实际成本低于预算。

(4)进度绩效指数SPI=赢得值/计划费用(SPI=BCWP/BCWS)

当SPI<1时，表示进度延误；当SPI=1时，表示实际进度与计划相符；当SPI＞1时，表示进度提前。

4 赢得值法在EPC项目管理中的实际运用

目标计划是工程管理过程中的参照物和绩效衡量指标，是进行进度、资源与费用控制、赢得值分析的基础。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划赢得值参数值指标的比较，对项目进度情况进行动态评估，P3e/c软件会清晰地显示进度是提前还是拖后，费用是超支还是节约，以便针对偏差进行查找、分析，找准影响工程进展的原因及其所在，有针对性的制定纠偏措施，对工程进行有效动态控制管理。选取两周的进度更新数据进行分析。

4.1 利用赢得值曲线进行判断，分析进度偏差

进度分析一：截至2019年6月9日，三期工程赢得值曲线(图4)。

图4 挣得值曲线(6月9日)

项目整体分析说明：从图中可以看出，赢得值曲线在计划值曲线之上，赢得值大于计划值，进度偏差SV＞0，说明整个工程的进度是提前的，保持良好趋势。

4.2 利用赢得值的参数值指标进行评价，分析进度偏差

进度分析二：截至2019年6月9日，三期工程项目赢得值参数指标(图5)。

图5 赢得值参数指标(6月9日)

数据分析说明：从图表可以看出，自上而下对WBS结构层次下的赢得值参数指标进行分析，设计管理进度绩效指数SPI<1，采购管理进度、施工管理进度绩效指数SPI＞1，综合作用使项目总体进度差值为166.39万元，进度绩效指数SPI=1，表示实际进度与计划相符。费用绩效指数CPI为1.05＞1，表示节支，即实际成本低于预算。

4.3 采取纠偏措施，加强管理后的分析

根据项目的实际进展情况，结合业主最新的工期要求，项目管理者及时对项目执行计划做出调整，制定纠偏措施进行赶工，将数据日期更新至2019年6月17日。对项目进度再次进行赢得值分析评估。

进度分析五：截至2019年6月17日，三期工程赢得值曲线(图6)。

图6 挣得值曲线(6月17日)

数据分析说明：从图中可以看出，赢得值曲线继续保持在计划值曲线之上，工程建设项目进度、成本控制处于受控状态，赢得值进展曲线向着目标计划正态发展。

但存在两个方面的因素预计对项目工期目标产生较大影响。一是设计整体进度滞后，虽然进度差值SV较小，对采购、施工的部分后续作业推迟，影响较大。

项目部要高度重视，建议派专人加大与业主方的沟通，尽快解决设备技术资料提交等问题。加强设计、采办、施工的管控以及相互之间的深度融合；促进工程建设有序推进。

5 赢得值法在EPC项目管理中的运用成效

首次解决了项目进度测量体系，实现了赢得值计算的标准统一化。WBS分解结构按照业主方的规定，结合EPC项目管理模式，使用作业分类码弥补业主方分解规定的不足，统一了WBS分解结构及进度测量的标准。

实现了工程的动态控制，促进了工程进展。项目管理人员通过进度计划的编制、执行过程中的动态控制、后期计划调整优化、及时周期性的数据更新、与目标计划的对比和赢得值评价分析等各环节的实际运用，管理水平得到很大提高，工作效率也得到有效改善，对工程进展情况检查与考核更加方便，促进了工程进展。

实现了多方面信息共享，辅助项目控制管理。P3e/c软件生成的各种类型的数据图表不仅在工程管理部门，项目领导决策层分析使用，同时也是经营管理部门及下属各施工单位在月度结算时的主要依据，能形成较客观的进度评价体系，避免了虚报、假报，保证了各部门所采用的信息数据口径一致。

6 赢得值法在EPC项目管理运用中存在的问题及推广建议

6.1 存在的问题

纵观上述工程项目利用P3e/c软件赢得值法所得出的分析数据，进度绩效指数突显出该项目在工程进度控制方面的管理能力很强，其费用绩效指数还未突显出对项目成本控制方面的管理作用。主要问题如下：

一是三期工程总承包合同实行总价包干制，在进行P3e/c软件WBS组织规划时主要以设计、采购、施工、外协、投产准备等各阶段所占预算费用权重进行分解。

二是由于LNG接收站工程项目的特殊性，在实际项目管理中，来自多方面的压力使得决策者往往将精力更多地集中在项目进度上，有时会轻于对追赶进度而造成的成本增加的重视。

三是P3e/c软件中的各种分析方法在项目管理中的作用还没有得到全面、充分地发掘和利用。

6.2 推广建议

为保证项目整体进度和成本控制完全地有效地融合在一起，在不同项目的实际运行中推广利用赢得值法进行控制管理时有三点建议。

一是对项目实行WBS分解标准化统一。可以以工程量清单计价方式进行WBS组织划分，对作业加载真实的成本资源(人、材、机、其他费用)，并统计投入情况，以得到作业的实际成本值，利用赢得值法“计算—分析—预测—纠偏—检查”五个步骤进行项目进度、成本目标动态控制。

二是应根据项目总进度及成本规划对项目目标计划贴实编制，在实施过程中以目标计划为焦点，不断对项目执行计划做出平衡调整，关注每一期赢得值的变化，旨在同步提高SPI、CPI指数。

三是各级管理层应重视事前主动控制，针对性加强组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施等方面的组织实施，提高管理水平。从项目决策层面重视通过P3e/c软件运用赢得值法进行分析和管理，培养并配置P3e/c软件应用实施专业人员或团队。