再造大润发

陈赋明

1998年，大润发在上海开设了第一家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发成为了中国规模最大的零售商。

2013年，大润发启动线上业务，开始了互联网化、数智化的探索。获得阿里投资后，大润发的数智化转型进入了快车道。到今天，大润发414家大卖场都完成了数字化改造，并通过大润发优鲜App、淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边顾客提供到家服务。截至目前，大润发线上会员已有1，000多万，线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%。

从大润发的数智化转型实践来看，它在云端迁移、触点数字化、组织协同合作、数据驱动业务、智能化决策等方面都进行了积极的探索，并取得了显著的效果。

把自己送上云端 大润发的基础设施系统采用的是分布式架构。但是，这种架构适合于传统的线下零售。在推出线上业务后，大润发形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。

获得阿里投资后，大润发将原来部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上，原来的云架构变成了本地IDC+阿里云的混合云。

大润发CTO陈俞安透露，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，彻底升级为部署在云端的集中式架构。同时，现在的IDC会在服务器到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。

用数字化连接所有顾客 数智化转型的一个核心动作是获取数据，換句话说，所有业务流程和触点都要做到在线化、数字化。

大润发在成立之初，就导入了ERP系统，使门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。

后来，大润发将自营电商转型为门店配送业务，并形成了优鲜App、淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个线上端口。目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。

对于线上用户，大润发各个门店安排了专人建群、维护和运营。他们为来自不同端口的线上用户分别组建了小优群、小淘群和小饿群，目前小优群有25万会员，小淘群会员接近40万。

在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。

让业务运营实时在线 为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，大润发建立了一个业务中台。这个业务中台之前部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。获得阿里投资后，大润发在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘鲜达项目，就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。

大润发还用数字化、移动化手段重构了门店的底层效率。它利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。它还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。

用数据驱动运营 ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。

在推出线上业务后，大润发在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个中台采用开源系统，存在一定的安全性风险。目前，大润发正在跟阿里合作，在阿里云上重建数据中台。

以前，大润发开新店，往往凭经验和商圈用户分析来选址。现在，借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。这些信息，对于后期门店和线上的商品选择、商品结构、促销运营、用户运营等，都很关键。

让决策告别直觉和经验 在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。他认为，数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多，比如线上订单预测。

起初，大润发预测线上订单都用人工，准确率大概在90%。2019年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。经过一年多的调整和学习，大润发现在已经全面启用智能系统预测订单，准确率超过了人工。

在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。“当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，差距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。

陈赋明

1998年，大润发在上海开设了第一家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发实现了爆发式的增长。

到2009年，大润发已在全国21个省市及自治区开设了143家门店，年营收达到404亿元，单店业绩超过3亿元。作为独立零售品牌，大润发超过家乐福和沃尔玛，成为了中国规模最大、运营效率最高的零售商。事实上，自那时起，大润发就一直保持了中国零售业领头羊的地位。

不过，就在大润发登上零售业宝座的同时，中国的消费市场环境正在酝酿着一场大变局。

2010年开始，电子商务在中国迅速发展。欧睿统计数据显示，2012年～2017年，国内标准超市和大卖场零售额的年均复合增长率分别为2.31%和1.39%，与此相对照，电子商务推动的网络零售额年均复合增长率达到了45.7%。截至2017年底，标准超市和大卖场的零售额分别占全部零售业态的17.1%和5.2%，而网络零售占到了23.8%，超过标准超市成为第一大零售业态。

电子商务的兴起，带来的不仅是新的零售业态，还有消费者购物习惯的改变。由于通过互联网几乎可以购买所需的一切商品和服务，消费者尤其是年轻人开始选择在网上购物，而不是去线下实体门店。这可以从大卖场的消费者画像中看出来。在大卖场里，来购物的十有八九都是年纪偏大的人群，年轻人的身影越来越少。这与年轻人作为社会主流消费人群的事实，显然是相悖的。

这些变化很快就波及了大润发。2011年开始，虽然大润发总营收仍在持续增长，但作为商超行业最重要的经营指标，同店销售增长趋缓，并在2014年进入了负增长。据大润发母公司高鑫零售2014年年报显示，同店销售增长减少，主要原因在于整体消费市场增长放缓、用户消费渠道更加多元化。

面对年轻消费者的不断流失，传统大卖场该何去何从？

时任大润发董事长的黄明端很清楚，大卖场要生存下去，必须进行转型升级，最核心的问题就是，怎么能够与年轻消费者建立连接。既然年轻消费者都去了线上，大卖场也必须到线上去。

于是，2013年底，大润发上线了自营B2C电商飞牛网，开始了互联网化、数智化的探索。然而，这条路并不好走。高仓储成本、高履约成本、高流量成本、低配送效率，让飞牛网陷入持续亏损的窘境。

3年后，飞牛网转型，以店仓合一的模式，兵分两路，探索线上线下整合。一路是开发大润发优鲜App，为门店周边5千米内的顾客提供B2C生鲜一小时到家服务，满足年轻消费者的购物需求。另一路是推出大润发e路发App，为门店周边的中小超市、餐饮、娱乐、企事业单位等提供B2B进货服务。

2017年底，阿里巴巴投资高鑫零售，大润发的数智化转型进入了快车道。到今天，大润发在中国大陆地区开设的414家大卖场都完成了数字化改造，除了大润发优鲜App，还通过阿里系的淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边5千米内的顾客提供一小时到家服务，为5～20千米内的顾客提供半日达服务。

截至目前，大润发线上会员已有1，000多万，其中20%～30%与线下门店会员重叠。线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%，未来希望能达到50%以上，相当于再造一个线上版大润发。2019年，大润发生鲜电商实现全面赢利，并且同店销售增长指标在连续5年的负值之后开始转正。

数智化的核心在于数据，用数据来驱动业务运营、提高运营效率、实现决策智能化，是数智化的最终目标。要获得数据，就需要利用互联网技术和硬件设备，把业务运营的所有流程和所有触点都做到在线化和数字化。而要提升业务运营效率，也会对组织能力提出更高的要求，需要组织内部以及组织与外部之间实现更流畅、更高效的协同合作。同时，伴随着线上线下全渠道的业务融合，需要更具弹性、更安全、更可靠的云服务来保障运营效率和稳定性。

从大润发的数智化转型实践来看，它在云端迁移、触点数字化、组织协同合作、数据驱动业务、智能化决策等方面都进行了积极的探索，并取得了显著的效果。

把自己送上云端

截至2020年1月，大润发已在中国开设了414家大卖场，遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万名员工和10万多名导购，每天为400多万顾客提供服务。为了方便管理，也为了避免可能的断网给门店生意带来影响，大润发的基础设施系统采用了分布式架构，区域总部系统、门店系统、POS机系统都是相对独立的，基本上每个门店都有自己的一台服务器。总部系统和门店系统之间并不是实时在线，它们之间的信息交换是以日结的方式批次上传或下达。每天的交易数据由各门店独立汇总，然后定时上传到总部系统；总部要开展各种活动，或新增商品，也是按日批次将信息下达给各门店系统，门店对信息进行处理后，再推送到POS机系统。任何一个环节的断网，都不会影响生意的正常运转。“这样的系统架构，对传统零售连锁企业来说都是必备的，否则就做不了生意。”大润发CTO陈俞安说。

经过20多年的优化，大润发的这套系统已经运转得非常流畅，并且融合了许多成熟的管理机制，这些共同帮助大润发成为了国内最大的零售商。但是，系统再好，也只是为传统的线下零售而生的。当新的時代推动传统零售企业转型升级，需要它们到线上做生意，实现线上线下一体化的时候，一道坎摆在了它们面前——分布式架构无法支撑线上生意，更无法适应线上线下一体化。

陈俞安解释说，如果零售企业要在线上做电商，面对的就是全国的用户、全国的库存，在这种情况下，系统彼此独立的分布式架构是无法发挥作用的，只有集中式架构才能统一对接用户，提供准确的库存信息。如果零售企业想基于LBS，以店仓合一的模式，给门店周边的用户提供到家服务，不仅需要集中式架构来承接所有用户的App或第三方平台，还需要让部署在集中式架构中的业务系统与每个门店的系统进行数据交互，这样，就构成了一个混合式架构，即一部分业务系统在集中式架构中，一部分业务系统在线下的分布式架构中。所以，“如何从分布式架构，跨越到能够做线上生意，甚至实现线上线下一体化，是传统零售企业需要迈过的一道坎，迈不过去，就做不了这个生意”。

大润发在2013年做飞牛网的时候，这个业务跟线下大卖场业务是分开的。飞牛网团队自建线上商城和全国大仓，还搭建了一个本地IDC（互联网数据中心），飞牛网的系统就集中部署在IDC上。因为是做电商，飞牛网有各种各样的促销活动。一有活动，平台流量就猛增。为了避免冲垮本地IDC，飞牛网还使用了第三方云服务，形成一个本地IDC+云的混合云配置。“当大促的时候，我们就租用云服务器，实现弹性扩展。活动结束，就停用。”陈俞安说。

但是，对于大润发来说，飞牛网的自营电商模式面临诸多挑战。大润发新零售事业部总经理吴春相坦言，首先，大润发经营的是快消品，往往单价低、体积大，所以大仓的仓储成本很高。其次，商品从大仓到顾客手中，一路要经过第三方物流的多次中转，整个履约配送成本也很高。还有，商城的拉新成本超出想象，而且顾客留存率极低。最后，快消品是顾客急需的商品，但飞牛网只能提供次日达，配送时效性不够。所以，几年时间里，飞牛网的营业额在往上走，但是亏损始终没有收窄。

“其实，我们内部一直在讨论，这个模式该怎么走下去，可就是看不到能够改进的点。”陈俞安说。2016年，盒马出现了。这种以门店为中心、线上线下一体化的新零售模式，让大润发看到了机会，因为这种模式比较匹配大润发的核心优势——供应链和门店网络。

于是，大润发决定转型，开发了大润发优鲜App和e路发App，分别为门店周边的消费者和企业客户提供到家和进货服务。由于线上订单需要线下门店发货配送，所以，集中部署在混合云上的线上零售业务系统需要与每家门店的业务系统，进行会员、支付、库存、营销、物流等数据的交互，由此形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。

2017年底，获得阿里巴巴投资后，大润发开始将部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上，利用阿里云ECS、RDS、ARMS等产品提供的弹性后台计算、可扩展网络带宽等强大能力，更安全、更可靠地保障线上线下一体化业务的稳定运行。大润发原来的云架构由此变成了本地IDC+阿里云的混合云。

说到上云的好处，陈俞安举了一个例子。今年疫情期间，大润发做了一个线上线下联动的预售活动，预售的是一款极为热销的商品，在任何渠道几乎都是秒杀的。此次活动中，用户先在大润发优鲜App上下单预定，然后到门店提货，这样可以减少用户在门店的逗留时间。大润发把预售系统部署在本地IDC上，由于对活动没有做过多宣传，前两次预售进行得还算平稳，到了第三次，汹涌的流量一下子冲垮了服务器，导致大润发优鲜App上的正常用户都无法下单。于是，大润发就把预售系统整个迁到了阿里云上面，并为此次预售扩展了36台云服务器，以应对峰值流量。

“迁移加部署这36台服务器，一个礼拜就做完了。如果还是用本地IDC，光跟厂商下单买36台机器，就得一两个月才能到货。现在，做任何活动，如果发现进来的流量很大，我们就把阿里云上的资源加大，等于企业应对外界变化的弹性变大了。”陈俞安补充道。

当然，无论是混合式系统架构，还是混合云，都不是大润发的最终目标。陈俞安透露，大润发的混合式架构相当复杂，数据流转需要从总部到门店，门店到云端中台，云端中台再到阿里中台，中间只要有一个地方断开，整个系统就会出问题。所以，他们希望能够简化数据流转路径，而要做到这一点，只能把所有系统都集中到云上，这样就能直接在云里进行操作。为此，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，彻底升级为部署在云端的集中式架构。

同时，现在的IDC会在服务器到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。

用数字化连接所有顾客

数智化转型的一个核心动作是获取数据，换句话说，所有业务流程和触点都要做到在线化、数字化。

大润发在成立之初，就导入了ERP系统。“因为要做连锁、做规模化，底层就需要一套信息化系统来支撑，这样，你才可能在上海管理华南的门店。”陈俞安说。有了ERP系统，再加上多年的功能开发和优化，大润发线下门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。

2013年，面对电子商务的猛烈冲击，大润发开始探索线上零售，推出了飞牛网自营电商，以期触达日益壮大的线上消费群体。但是，飞牛网这种模式挑战太大，在连续亏损几年后，大润发看到了新零售的机会，于是，放弃自营电商的想法，将飞牛网转型为线上线下融合的门店配送业务。消费者通过大润发优鲜App，可以享受最近门店的一小时到家服务，商户则可以通过大润发e路发App，获得最近门店的次日达进货服务。

不过，无论是大润发优鲜还是e路发，拉新能力有限，其用户大多来自线下门店的原有用户。阿里的投资则为大润发打开了一个广阔的线上市场。2018年3月，大润发开始接入淘宝的淘鲜达项目。跟大润发优鲜一样，淘鲜达项目也是針对生鲜食品的1小时到家服务，所以，对大润发来说，等于在大润发优鲜App的基础上，又多了一个触达线上消费者的端口。更重要的是，这个端口位于手机淘宝上，后者的巨大流量不仅给大润发门店带来了可观的线上销售，也让大润发迅速获得了大量的新用户。

此后，大润发又入驻了饿了么平台，还与天猫超市达成“共享库存”的合作，为门店周边5千米内的用户提供一小时达服务，为5～20千米内的用户提供半日达服务，进一步扩大了大润发的线上流量和用户数量。

至此，大润发的新零售业务就有了四个线上端口，消费者可以选择任何一个端口下单。门店收到来自不同端口的订单后，会通过同一个履约系统进行配送。“我们前端不一样，后端完全一样。我们把邻近社区的订单合成一批，交给一个小哥去送，订单够密集，配送效率才高。”陈俞安解释道。

截至目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。线上用户数已突破3，300万，活跃用户数超过1，000万；e路发商户数超过53万，活跃商户接近24万。据吴春相介绍，线上四个端口的用户人群虽有部分重叠，但总体区隔明显。大润发优鲜以家庭用户为主，大部分是大润发的忠诚用户；淘鲜达和天猫超市主要是白领阶层；饿了么则属于更年轻的外卖群体，主要购买零食和水果。

对于线上用户，大润发各个门店安排了专人建群、维护和运营。他们为来自不同端口的线上用户分别组建了小优群、小淘群和小饿群，目前小优群有25万会员，小淘群会员接近40万。大润发每个区域总部都有一个用户运营部门，他们会依据新品促销或一些节日性活动，设计运营方案，产出内容，然后给到门店，由门店人员推送到群里。如果用户有什么问题，也可以在群里帮他们处理解决。“这些群里的会员在购物频次上，要远高于整体线上用户。”吴春相说。

除了线上的数字化端口，大润发也在尝试社区团购模式来触达更多用户。一方面，大润发跟菜鸟合作，由后者把菜鸟驿站的站长发展成团长，让他们去建立和运营社区团购群，然后在小程序下单，由大润发门店统一配送到社区。另一方面，大润发自己也组建了专门的团队来开发团长，还有e路发的业务代表也可以开发团长。

在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造，使它们具备线上运营能力。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。

为了提高拣货效率，在20分钟之内完成场内拣货，门店安装了悬挂系统，并部署了快拣仓。陈俞安解释说：“门店货品，尤其是生鲜品和快消品，基本上都是线上线下共用的。对于周转比较快的货品，有可能出现的情况是，线上顾客下单了，门店还没来得及拣货，货品就被门店顾客买走了，或者货品已被门店顾客放入了购物车，但还没有结账，线上库存仍显示有货。为了避免类似的缺货，我们对周转慢的长尾货品不做区隔，对周转快的货品，就专门建了快拣仓进行物理区隔。目前，我们出货的缺货率在0.6%左右。”

大部分快拣仓的面积在300平方米，可以容纳3，000多个品项，以生鲜品、奶制品、饮料等为主，也包括了热销的日用品和特价商品，出货占比达到80%～90%。快拣仓根据大数据来指导货品种类、摆放位置和库存数量。仓内拣货动线经过设计，能减少拣货员来回拣货的频次。

让业务运营实时在线

为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，尤其是大润发在线上有多个零售端口，又要对接线下各个门店的分布式系统，大润发需要一个中间的系统来实现线上线下的对接和交互。

2017年上线大润发优鲜App和e路发App，开始做新零售时，大润发就建立了这样的一個中间系统，并称之为大润发中台。这个业务中台当时部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。获得阿里投资后，大润发加快数智化进程，在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘宝的淘鲜达项目，于是就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。

现在，业务中台以秒级速度实时跟大润发优鲜App、饿了么、阿里中台进行交互，同时也跟所有门店的业务系统进行交互，以获取库存、价格、商品、物流等数据。只是大润发门店的ERP系统是单机系统，没有服务能力，所以大润发又在各个门店部署了一套本地系统，作为业务中台和门店系统之间的中转站。

通过云端的业务中台，大润发实现了多渠道业务同时上线，并能够进行统一的资源管理、数据管理、运营管理、业务管理，有效推动了整体业务的稳定增长。到 2019年底，大润发线上零售业务已经实现赢利，而门店的同店销售增长也开始转正。

在全渠道新零售业务卓有成效的同时，大润发也在用数字化、移动化手段重构门店的底层效率。以前，由于采用ERP系统，门店的移动管理比较少。每天，基本上都是一早打出一大堆报表，分发给门店相应的人员，他们拿着报表去做上面列出的任务，所有任务做完，再把报表交回。现在，大润发利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。“很多工作可以通过系统分派到相应人员的PDA上，他们接到任务去完成，然后直接在设备上点击上报就行了。”陈俞安解释说。大润发还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。

大润发414家门店，覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万员工和10多万导购，组织既庞大，又分散，这对内部沟通协同带来了很大的挑战。而钉钉的引入大大改善了这种情况。

“对我来说，钉钉最大的好处是方便找人，因为我们组织太大了，人都分散在各地。现在，我要找某个店总，通过钉钉上面的组织架构，很容易就能找到他，而且他也可以知道我是谁。今年疫情期间，我们要召开全国会议，在钉钉上按一下键就能马上联系到所有人进行视频。钉钉让我们的效率提升了很多。”吴春相说。

新零售部副总经理扈庆芬表示，大润发的内部沟通、考勤、通知、报表、公文签核等日常工作，基本上都放到了钉钉上，实现了移动办公。原来，很多培训都在线下进行，差旅成本、时间成本很高，现在借助钉钉上的云课堂，成本大大降低。而且，在线化以后，有多少人参加培训，课程有没有学完，有没有参加考试，都一清二楚。“疫情期间，出差不方便，我们就把所有培训都转到了钉钉上，一季度的线上培训数量比去年一年还多。”

用数据驱动运营

ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。“该采购什么商品，哪个商品卖得好，哪个商品卖得不好，怎么对商品进行管控，这是我们做连锁大卖场最厉害的地方。”陈俞安说。

不过，除了进销存，其他数据比如会员，更多时候就只是数据了。正如吴春相所说的，对于顾客，大润发只知道量，不知道质；知道这个区域有多少顾客、一周来几次，但不知道他们是谁、什么性别、多大年纪、有什么偏好。所以，很多数据只是输出一些统计报表，供业务决策参考，离真正的数据处理、挖掘和应用相距甚远。

2014年，大润发推出飞牛网，开始做线上。“我们知道，在线上，人跟交易是要关联的，而且是单个人和他的交易，所以，我们需要把交易都抽取上来。”陈俞安说。刚好，当时大数据技术已经成熟，大润发就利用一个大数据开发框架，在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个开发框架采用开源系统，存在一定的安全性风险。

所以目前，大润发正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大数据开发平台和MaxCompute大数据计算服务，在阿里云上重建数据中台。预计今年年内，大润发会先把会员、交易、履约等相关数据导入新的数据中台。到那时，大润发就可以利用颗粒度更细的线上会员画像，实现个性化精准营销。

以前，大润发开新店，往往凭经验和商圈用户分析来选址。现在，借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。“这些信息，对于后期门店和线上的商品选择、商品结构、促销运营、用户运营等，都是蛮关键的。”扈庆芬说。

对于线上订单的履约配送，是大润发和蜂鸟即配合作来完成的，整个过程完全靠数据来驱动。当大润发门店系统收到线上多个端口的订单后，会自动将订单分派给拣货员，后者根据PDA上显示的订单信息分区拣货。拣完货、打好包后，拣货员在PDA上点击完成，订单信息就会自动流转给蜂鸟的智能调度系统，由系统自动通知骑手进行派单。

蜂鸟为大润发定制了驻店配送模式，以提高配送效率和服务质量，目前配送准点率达99%。同时，蜂鸟系统会根据订单覆盖区域、配送路线，将同一区域的多个订单集合起来，交给一个骑手进行配送，不仅极大提升了配送效率，也增加了骑手收入。

让决策告别直觉和经验

在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。人工智能在20多年前就有了，只是在应用层面还不是那么成熟。而最近几年，人工智能技术已经相当成熟，也有了成功的案例，虽然还没有那么普及。所以，他相信往后十年，能夠建立数智化能力的企业，就会生存下去。

他还表示，数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。大润发虽然有一套完整的ERP系统，能产出很多报表，但这些报表只是资料和信息。阅读这些资料和信息，然后把它们转换成一个恰当的决策，基本上还是靠人。当然，决策也分不同层次，有些属于日常型决策，有些属于业务型决策，有些则属于战略型决策。实现智能化以后，日常型和业务型决策是可以被取代的，这样，经营效率会更好。

比如，大润发做一小时到家业务，有两件事很重要。一是，库存要准确，因为顾客下单后一小时就要送达。二是，要有足够人力来配送订单。而要满足这两个条件，就得提前储备库存和人力。但是，储备多少才够呢？要回答这个问题，大润发必须尽可能准确地预测订单。

起初，大润发预测线上订单都用人工，提前一个礼拜，一家店一家店进行预测，准确率大概在90%。去年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。“刚开始，智能预测有点笨，准确率在70%～80%，有时只有60%多，因为它需要考虑很多决策因子，需要不断用数据进行训练。”吴春相说。

经过快一年的调整和学习，今年4月1日，大润发开始全面启用智能系统预测订单，而且预测的是每个门店每天的订单，准确率已经超过人工。“有了准确的订单预测，我们就能提前准备好库存和人力，经营效率就会得到优化。后面，我们会继续对智能系统进行调整，让它学习新的东西，希望未来预测能达到小时级。”吴春相补充道。

陈俞安认为，智能化带来的是效率的提升。大润发是流通商，一头连着消费端，一头连着供给端，两端之间就像一个管道，常常会有堆积的地方。如何通过一个更有效率的系统，让这两端之间不要有任何堆积，又能顺畅地流通，是大润发应该去做的事情。比如，现在，门店跟总部的交互是日结，总部收集信息后反馈给厂商可能需要两三天，然后厂商再发货可能是一周以后的事了。这段供应链的信息流通其实是迟缓的。将来，在互联网和智能化的架构下，如果信息流通能变成秒级，这对整个供应链以及企业的经营管理会带来什么样的影响，是值得探索的。

所以，在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。“当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，差距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。