管理是我人生中最精彩的事

克莱夫·基林森成为一名管理者纯属偶然。他曾是伦敦交响乐团的大提琴手，认为自己“永远也不会对管理有兴趣”。然而，当乐团陷入经济困境之际，他临危受命，担任财务总监，后被提升为董事总經理，在这个位置上一干就是21年。2005年，他加入纽约著名的卡内基音乐厅，担任行政与艺术总监。

基林森的愿景是改变21世纪音乐厅的角色。在他看来，要实现这一愿景，需要依靠三大支柱。

1.核心活动：“在全世界最伟大的音乐厅演奏全世界最美妙的音乐。”

2.对教育的投入：让下一代接触到音乐，特别是社会弱势群体。

3.现代科技：充分利用流媒体直播等媒体平台。

在基林森的推动下，卡内基音乐厅每年都和纽约最优秀的组织合作，举办了包括音乐、舞蹈、戏剧、电影、文学以及视觉艺术在内的各种活动。它不仅有针对美国家庭的音乐教育项目，而且还培养了美国国家青少年交响乐团，甚至为监狱开展音乐项目，以改变犯人的人生观和对未来的看法。

在基林森看来，管理在很大程度上就是要洞察人心。艺术家通常很敏感，自我意识很强。作为管理者，要理解他们的自我意识。

从伦敦交响乐团来到卡内基音乐厅这个更大的舞台，基林森意识到在管理上事无巨细是行不通的，必须放权，先招到最合适的人选，然后放手让他们去做。

克莱夫·基林森（Clive Gillinson）成为一名管理者纯属偶然。他11岁开始学习大提琴，除了大学期间迫于母亲同时也是专业大提琴手的压力（希望他谋得一份真正的职业）而学习数学这段小插曲之外，他在音乐这条路上一直心无旁骛。过去，他非常确定自己“永远也不会对管理有兴趣”。

然而，曾在伦敦交响乐团（London Symphony Orchestra，LSO）当大提琴手的他，临危受命，于乐团陷入经济窘迫之际担任财务总监，后被提升为董事总经理，在这个位置上一干就是21年。2005年，他加入纽约著名的卡内基音乐厅（Carnegie Hall），担任行政与艺术总监。

基林森说：“极具讽刺意味的是，当我开始涉足管理这个领域时，我告诫自己要做管理可以，不过有个条件——有两件事坚决不做，一是演讲，二是筹款。结果来了纽约以后，演讲和筹款成了我生活的全部。”

这位不情愿当上管理者的音乐家在其他方面也颇感意外：“我发现，除非你能够让一加一大于二，否则将管理作为一种事业来追求没有意义。当然，这一概念数学家很难接受。但后来的事实证明，管理是我人生中最精彩的事。”

眼界有多高，财富就有多大

以筹款为例。克莱夫·基林森认为，筹款表面上筹的是钱，实际上筹的是人，要学会建立关系和分享愿景。“你无须为金钱疲于奔命。愿景有了，钱自然而然会来。因此，企业管理者一开始就必须高瞻远瞩，并与志同道合者分享愿景，奇妙的事情就会发生。”

基林森的愿景就是改变21世纪音乐厅的角色。在他看来，要实现这一愿景，需要依靠三大支柱。

1.核心活动：“在全世界最伟大的音乐厅演奏全世界最美妙的音乐。”

2.对教育的投入：让下一代接触到音乐，特别是社会弱势群体。

3.现代科技：充分利用流媒体直播等媒体平台。

在核心活動方面，卡内基音乐厅在纽约举办了包括音乐、舞蹈、戏剧、电影、文学以及视觉艺术在内的各种活动。基林森说：“我们每年都和纽约最优秀的组织合作，鼓励人们离开自己舒适的小天地。艺术的真谛就在于激发人们的好奇心，促进人们的成长。”

在对教育的投入方面，卡内基音乐厅不仅有针对美国家庭的音乐教育项目，而且还培养了美国国家青少年交响乐团（National Youth Orchestra）。在卡内基音乐厅里，新生代音乐人能够与来自全国乃至全世界的同龄人同台演出，崭露头角。“这些孩子的背景各不相同。他们中的很多人以前都没有护照，而现在却成为了自己国家的形象大使。一位外交官曾经告诉我，卡内基音乐厅在促进美国和其他国家之间的交流方面，其实做得比他还多。音乐具有一种超乎寻常的纽带作用，它建立了人与人之间的连接，增进了彼此的相互理解。”

不仅如此，卡内基音乐厅还有一个针对纽约州新新监狱（Sing Sing）的音乐项目。在基林森看来，犯人在接触音乐的同时，他们的人生观和对未来的看法也在发生转变。另外一个项目则是为年轻妈妈们服务的，即编写一些朗朗上口的摇篮曲，让她们唱给宝宝听。基林森说：“对于极度抓狂状态中的人来说，这些摇篮曲具有强大的抚慰功能。”

最后一个支柱是现代科技。基林森说：“在信息爆炸的时代，选择太多和没有选择一样令人苦恼。我们如同博物馆的策展人，职责就是帮助人们做出选择，找到他们在网上想要听的音乐。我们在网上也有原创音乐。考虑到现代人的专注时间相对较短，我们试图传递的内容往往既简洁又有力。”

建立信任

在努力让声名显赫的卡内基音乐厅沿着他的设想前行的过程中，基林森从一开始就遇到了谨慎行动派的阻力。“和其他刚刚上任的行政总监一样，你必须赢得他人的信任。别人没有理由自动采纳你的所有建议。有些人即使赞同你的想法，也会心存顾虑。”

针对一些董事对于音乐厅一次承接两个重大新项目所表现出的担忧，基林森的处理方式是请董事会给他一次说服这些董事的机会。在与每个人开诚布公之后，基林森最终赢得了他们的信任和支持。“我认为董事会一开始质疑我的想法是对的，而一旦他们认定了什么是正确答案，就会全力支持我的工作。”

把控艺术家的“自我意识”

面对组织的变革，了解与你共事的人以及他们的所思所想至关重要。当然，这对于情商的要求很高。对此，基林森说：“少说话，多倾听。当人们发牢骚时，有时你要做出回应，有时也不必回应，因为那只是他们应对压力的一种方式罢了。有些人希望一直听到赞美之音，一旦听不到就开始坐立不安。管理在很大程度上就是要洞察人心。当然，那需要花费时间，也需要同理心。”

只有洞察人心，才能把控艺术家的“自我意识”。“艺术家通常自我感觉良好，往往要求和‘负责人直接对话。这就意味着与之对话的‘负责人必须具备人际沟通能力。我认为这方面的管理已经有了很大变化。过去，指挥家在乐团中一直扮演着‘暴君的角色，整个乐团对其敬而远之。而现在，他们中的大多数也在寻求与乐团成员建立和谐的关系。艺术家们变得越来越敏感，越来越有自我意识。”

基林森讲述了一个女歌唱家的故事。当时，这位女歌唱家在前往机场的车里给她的经纪人打电话说：“告诉司机让他开慢点。”她都不愿意直接跟司机讲话。在这种情况下，你同样要理解她。“你也许觉得，我不能再跟这样的人合作了，她的行为会影响整个团队。然而有时候，要想让每个人都得到最好的结果，你就得理解艺术家的自我意识。为了让你们都到达目的地，不妨让他们先自行飘一会儿。”

给团队放权

从伦敦交响乐团来到卡内基音乐厅这个更大的舞台，基林森意识到在管理上事无巨细是行不通的。他回忆说：“当时我就知道我必须要成为一个与众不同的领导者。”他必须放权，而放权意味着首先要招到最合适的人选，然后放手让他们去做。

在基林森看来，放权并不代表他们可以完全放飞，按照自己的方式来做事，而无须考虑他人的感受。“人们需要有团队精神，相信成功永远属于集体而不是个人。”

最后，放权意味着付出你的所有。前苏联大提琴家姆斯季斯拉夫·罗斯特罗波维奇（Mstislav Rostropovich）是基林森的偶像。曾经有人问罗斯特罗波维奇什么是他最中意的曲子，他的回答永远是：“就是我正在演奏的曲子，否则我就不会弹奏它。”他的人生信条是：不管正在做什么，都要付出百分之百的努力。