你不知道的办公室政治

忻榕 琼·皮尔斯

很多人都认为“办公室政治是肮脏的”。他们把“办公室政治”视为贬义词，认为它是用来形容说谎、隐瞒同事所需的信息或用公司资源换取个人好处等不合法或自私的行为。而本文作者定义的“办公室政治”是指试图影响别人或建立权力的行为，是中性词，例如游说他人，给别人好处以换取好处，或通过信任的同事去说服别人做他们本来不会做的事情等。

办公室政治与权力有关。很多权力来源于依赖。对别人的依赖度越低，以自己希望的方式做事的权力就越大。提高别人对你的依赖度，同时降低你对别人的依赖度，是有效的政治策略的一大关键。

资源稀缺、因分工产生的冲突、模棱两可和不确定性等都会导致办公室政治。有效行使权力对管理者的绩效至关重要，下面介绍办公室政治的一些战略和战术。

解决他人最重大的难题 战略权变理论认为，一个人、一个职能部门或业务部门在越大程度上解决了组织的重大难题，这个人或部门在组织中获得的权力也越大。如果某人正在解决你最重大的难题，如果你的生存或成功依赖于某人，那么你应该不惜一切代价让这个人或这群人满意。

拥有宝贵的资源 资源一直被视为组织权力的一个重要来源。资源可用来更好地完成工作，也可用来换取他人的支持，例如管理者把手下的专业人员“出借”给同僚，以帮助同僚完成繁重的工作。

成为专家 除了资源之外，能帮助他人解决重大难题的专业知识也能用来获得权力。研究表明，那些能提供最重要的、不可替代的专业知识的部门和个人都拥有很大的权力。这种有权力的员工会难以管理，因为他们解决重大难题的专业技能可能会超越管理者控制的所有权威和资源。

创造社会资本 社会关系也是权力的重要来源。当人们为某个目的而利用社会关系时，社会关系就变为社会资本。社会资本非常有价值：如果组织聘用拥有良好客户关系的高管，其赢利能力会比其他组织高；那些与许多同事关系良好的管理者，其工作绩效比其他管理者高。

拥有正式的权威职位 毫无疑问，拥有正式职位、能指挥他人行动也很重要。这种具有权威性的合法权力意味着不必进行很多办公室政治活动；正式的权威是速度最快并且压力最小的权力形式。例如，一句“老板是这么说的”可以解决许多问题。

制定（以及规避）规则 当人们无法确定该怎么做时会寻找行动方向，规则就是人们寻求的正式指南。规则有助于减少办公室政治。精明的管理者懂得，表面上看似不合理的规则，可能会服务于组织的某个目的，只是高管没有做出解释或不想做出解释。

控制议程 在组织中，最有效的政治策略之一是控制议程，即帮助确立哪些事项需要考虑以及何时考虑。管理者可以对人们对于什么切实可行、什么能在当前困难的预算环境下完成的预期施加影响，也能对哪些事情值得关注和讨论施加影响。

培养政治技能 擁有较高政治技能的员工，绩效更好；拥有较高政治技能的管理者管理的部门或组织的绩效也更好。政治技能包括社交谋略，懂得在特定情形下运用哪些策略，建立强大的友谊、联盟和同盟的能力，以及拥有他人的信任。

使自己有吸引力 人们以不同的方式使自己有吸引力，并因此获得权力。方式之一是获得更尊贵的身份，因为有尊贵身份的人影响力更大，另一个常见方法是逢迎，即通过讨好别人来使自己更有吸引力。

说服别人 在大多数组织中，理性地呈现事实是最广为接受的政治活动。每个人都愿意相信他们是被证据说服的，并且研究表明，与没有事实依据的推销或威胁相比，用事实去支持论断是最为成功的策略。

忻榕　琼·皮尔斯

“办公室政治是肮脏的。”很多人都有这样的观念。他们把“办公室政治”视为贬义词，认为它是用来形容说谎、隐瞒同事所需的信息或用公司资源换取个人好处等不合法或自私的行为。而本文定义的“办公室政治”是指试图影响别人或建立权力的行为，是中性词，例如游说他人，给别人好处以换取好处，或通过信任的同事去说服别人做他们本来不会做的事情等。下面我们会讲到，办公室政治未必都是见不得人的勾当，有些甚至会受到员工的欢迎。

办公室政治不同于“操纵”（又称“权谋术”） 。操纵是指通过欺骗手段来影响别人。欺骗和撒谎是不道德的， 而且操纵有風险，因为操纵依靠的是完全保密，而在组织中完全保密是难以持久的，员工最终会发现真相，随之憎恨被人欺骗。如果员工感觉被操纵或被欺骗，他们可能就会非常恼怒，当员工觉得自己遭受了不公平待遇， 他们将不再以合作的态度工作，有机会的话，他们会报复或者辞职离开。

南加州大学马歇尔商学院管理和组织行为学教授摩根·麦考尔研究发现，那些在职业生涯早期使用权谋术的管理者最终成为高管的概率较低。原因在于，其他人逐渐知道如何有效应对他们的欺骗，而且他们的职位越高，与其打交道的人当中深谙权力和办公室政治的人也越多。

办公室政治与权力有关。权力是管理的最基本工具。管理者需要从他人那里获得资源、允许和权威，通过使用权力保证组织任务的完成。我们对“权力”的定义是，让其他个人、团队或组织做你需要他或他们做的事情的能力。权力是让别人采取行动的能力，而不是行动本身。例如，那些对自己的权力很自信的人，通常不会对别人大喊大叫或趾高气扬，有时甚至不公开发表言论，而让别人替他们说。

需要提醒的是，权力不是权威，尽管权威可能是权力的来源之一。正式的权威是指一个组织分配的对某些人员和资源的决策权。许多新上任的管理者会认为，拥有组织赋予的权威就足够了。权威对管理者当然重要，但要完成组织任务，权威是远远不够的。权威不涉及情境绩效，上司不可能随时随地监督每个下属。成功的管理者需要学习在权威基础上建立权力，并有效利用它。

权力是一把危险的双刃剑

权力本身并没有优劣之分，它只是一个工具。但正如刀具既可以切土豆也可以杀人一样，权力的用处有好坏之分。英国自由主义史学家艾克顿爵士说：“权力导致腐败，并且绝对的权力导致绝对的腐败。”但哈佛大学教授罗莎贝思·坎特认为，没有权力意味着无法保证重要的工作可以完成，同样会导致腐败。

很多时候，权力被用在了错误的地方。在组织中，为了保证组织目标的达成，管理者被赋予了分配资源的权威，但许多管理者用它来谋取私利，办公室性骚扰就是这样的例子。

研究显示，没有权力会降低人的快乐感，而缺乏自主性和自由会影响创意和创新。当员工感到自己是管理者滥用权力的牺牲品时，他们会痛恨自身没有权力；旁观别人玩弄肮脏的办公室政治花招，会导致员工绩效降低。

拥有较大权力的好处包括更多晋升机会、更好的工作绩效，对管理者来说尤其如此。拥有更多权力的人会更快乐，更有可能采取行动去获取更多权力。当然，挥舞权力大棒也有不好的一面。俄罗斯有句谚语“权力会让人变得愚蠢”：拥有较大权力的人较少约束自己，自我监督较少，更容易高估个人权力，也更放纵自我，有损自己的社交智力（指个体了解他人及与他人相处的能力）和分析技能。

组织权力的来源和办公室政治

有些组织环境导致办公室政治盛行，而有些组织环境则相反。很多时候，管理者没有意识到，产生办公室政治的是组织状况，而不是个人性格。在本文中，我们将讨论组织权力的最常见来源，以及什么样的组织状况会导致办公室政治活跃。

很多权力来源于依赖。某些人、团队和组织拥有权力，那是因为另一些人、团队和组织依赖他们，希望从他们这里获得想要的东西。因此，有效建立和使用权力的关键是对依赖关系进行诊断。

在现实中的应用是，可通过降低对他人的依赖度来增强你的权力。对别人的依赖度越低，以自己希望的方式做事的权力就越大。提高别人对你的依赖度，同时降低你对别人的依赖度，是有效的政治策略的一大关键。

资源稀缺导致办公室政治 组织依赖高技能的员工、工具和支持人员等资源来完成任务。当这些资源充足时，每个人都能得到他想要的多数东西，就没有必要使用权力。资源越是稀缺，人们就越需要通过办公室政治手腕去获得有限的资源。对美国各大学预算分配进行的一项研究表明，为了获得更多预算，那些资金最缺乏的系进行办公室政治活动最多。

冲突导致办公室政治 大型组织的劳动分工往往会产生冲突。劳动分工不是一件简单的事，也常常不够清晰明确。根据产品、流程、地理位置或其他因素，可进行不同的分工，或分为不同部门。这意味着，多数管理者可以为一种不同的分工方式找到充分理由。管理者会寻求把更多人力资源拿到自己手中，以确保自己的部门或团队能提供更可靠、更快速的服务。也有些管理者会寻求摆脱艰难而又没有前景的任务，去争取有前景的新任务。这样的冲突就是所谓的“地盘之争”。

分工产生了立场和目标各不相同的部门与团队，这些目标之间的冲突可能需要通过办公室政治来解决。这样的办公室政治并非破坏性的，事实上，压制这样的办公室政治可能导致更糟糕的组织绩效。哈佛大学组织行为学教授保罗·劳伦斯和杰·洛施研究发现，相比保持高度专业分工、通过有效的办公室政治来整合信息并解决意见不一问题的组织，那些试图通过减少劳动力分工来减少办公室政治的组织绩效更差。办公室政治还有助于决策者获得信息。如果某个部门权力太大，其他部门的专业技能可能得不到充分重视，那会导致糟糕的战略决策。

模棱两可和不确定性导致办公室政治 面对不确定性，在组织中工作的人员必须采取某种行动，在此情况下能对不确定性做出解释的人就变得更有影响力。如果在我们非常不确定时，有人显得很有信心，我们很容易被这个人说服。不确定性和模棱两可会导致办公室政治，情况越模棱两可，出于私利目的的办公室政治活动就越频繁。

可能有多种多样的原因会导致组织中产生模棱两可和不确定性情况， 有时是部门之间存在职责重叠，或者工作本身具有不确定性，例如，需要开发前景未被证明的技术，或者需要应用某种新材料。组织在经历快速变革时，不确定性也会产生。管理者的层级越高，工作越具战略性， 具体工作内容的不确定性就越强，把办公室政治视为工作内容一部分的人也越多。

办公室政治的战略和战术

有效行使权力对管理者的绩效至关重要，而权力的行使又时常管理不当。我们将在这里介绍一些有关行使权力的实用方法。学者们开发了无数有关办公室政治的战略和战术，下面将介绍与组织管理最为相关的一些。

解决他人最重大的难题 战略权变理论认为，一个人、一个职能部门或业务部门在越大程度上解决了组织的重大难题，这个人或部门在组织中获得的权力也越大。

例如，对个人护理消费品生产企业来说，竞争异常激烈，而产品（例如牙膏）同质化严重，由于营销部门能通过发现新的消费趋势并开展营销活动让消费者购买公司产品，解决了企业的重大难题，因此营销部门比其他部门拥有更大的权力。这一点体现在两方面：营销部门的预算比其他部门多；高管层中营销部门出身的人数多于其他部门。

与此形成对比的是，美国那些规模较大的州立大学在招收本科生方面没有什么困难，因为这类大学的学费相对来说不那么昂贵，而且基于州人口出生率等数据，这类大学一般能提前10年预测本科生入学人数。招收本科生并非这类大学的重大难题，因此很少有负责招收本科生的人员获得高管职位，他们也很少获得高薪。对这些州立大学来说，一个重大难题是资金。这类大学的主要资金来源是研究人员的研究基金，因此研究人员获得的学校资源非常多，而且这类大学的校长是研究人员出身的情况也很普遍。

战略权变理论的逻辑简单易懂：如果某人正在解决你最重大的难题，如果你的生存或成功依赖于某人，那么你应该不惜一切代价让这个人或这群人满意。如果他们离开你去为你的竞争对手工作，那你就惨了。对于他们的要求，你别无选择，唯有满足。研究也表明，当能解决组织重大难题的人或部门在组织中最有权力时，组织绩效会更好。

关键在于，解决他人重大难题需要仔细的分析和创意。一个例子是美国总统林登·约翰逊和小国会的故事。约翰逊1931年进入国会，成为435名国会众议员之一。国会是一个论资排辈的组织，资深者才有可能成为委员会主席，或者获得其他权力和资源。约翰逊可不想等待漫长的30年，他开始寻找机会。他注意到，由于经济大萧条，政府发挥的作用比以往要大，许多新法案在讨论中，而这些法案会对许多人的生活产生重大影响。这意味着，报纸希望获得有关这些新法案的最新信息。他也注意到，有个叫“小国会”的组织，它主要为众议员的工作人员提供培训，也是这些工作人员社交的地方。约翰逊看到了“小国会”的潜力。由于几乎无人关注这个组织，约翰逊很容易就争取到“小国会”发言人的位置，并发表了许多有关这些新法案的演讲（演讲内容是工作人员准备的）。他邀请报纸记者来听他的演讲，记者当然对获得有关新法案的最新内部信息非常感兴趣。当记者开始报道在“小国会”参加的演讲会时，那些总是希望自己的名字见诸报端的资深众议员和参议员纷纷要求在“小国会”发表演讲。谁控制着“小国会”的演讲安排？当然是约翰逊，他以演讲机会与那些众议员和参议员做交易，换取支持和影响力。“小国会”也成为他后来入主白宫的权力基地。

约翰逊的成功归因于他对谁需要依靠谁去解决什么重大难题进行了仔细分析，并创新地以他控制的东西提供了一个解决方案。

拥有宝贵的资源 管理者解决他人重大难题最常用的方法之一是，给他人提供所需要的资源。资源一直被视为组织权力的一个重要来源。资源可用来更好地完成工作，也可用来换取他人的支持，例如管理者把手下的专业人员“出借”给同僚，以帮助同僚完成繁重的工作。

有意思的是，你并不需要很多资源来获得权力。一小部分可支配资源（可自由使用的不受约束的资源）就能成为组织中权力的来源。出现这种情况的原因是，组织的大部分预算都已分配，项目多年所需资金也已计划好，员工的薪水必须支付，诸如此类。管理者拥有的大额预算相对固定，能“出借”的人员却是灵活的。因此在某种程度上，能够“出借”员工的管理者可能比负责部门预算的高管拥有更大权力。

信息技术一度是可支配资源，但很快成了必需资源。由于信息本身在组织中至关重要，信息系统的设计便成为组织中“地盘之争”的一个常见原因。例如，客户购买模式的信息通过电子数据收集的形式传到公司总部，会减弱门店管理者为门店采购商品的权力。同样，由于信息系统的正常运转对部门和组织绩效都很重要，信息技术的支持对管理者来说就成为关键资源。他们会问自己“我部门的信息技术支持人员是否足够”或者“我是否必须向支持中心請求服务”。没有管理者会被“把信息服务整合到总部，服务会更好”的安慰说法所欺骗，这种所谓的“整合”，几乎都是通过减少服务去省钱的幌子。希望获得高绩效的管理者，都会尽力控制所有对完成绩效来说必备的资源，这也是为什么许多本身对权力或办公室政治毫无兴趣的信息技术专业人员会发现，他们身处让人不快的办公室政治的中心。

成为专家 除了资源之外，能帮助他人解决重大难题的专业知识也能用来获得权力。研究表明，在各类组织中，那些能提供最重要的、不可替代的专业知识的部门和个人都拥有很大的权力。这种有权力的员工会难以管理，因为他们解决重大难题的专业技能可能会超越管理者控制的所有权威和资源。

有时管理者会发现，组织缺乏他们需要的某些专业技能，因此，他们会雇用外部专家提供顾问或帮助。当这种专业技能对解决组织的重大难题至关重要时，外部专业人士可能会被卷入办公室政治。斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗瑞·菲佛认为，外部专家或咨询顾问经常被管理者用作一种办公室政治的战术。即便是最与技术相关的外部咨询顾问都需要应对这类办公室政治，因此咨询通常是高度办公室政治型的工作。实际上，由于对客户组织的内部关系和局势缺乏了解，外部咨询顾问常常误判客户的办公室政治。例如，为集权化的制造业企业提供服务的咨询顾问，基于这些企业高管的需求开发了一个目标导向的商业模式，但这样的模式并不适合医院或律师事务所之类的组织，因为在医院或律师事务所，主要的专业人士可能比高管更有权力。这些专业人士很可能公开嘲笑咨询顾问报告中反复提到的高管的想法，也很可能对咨询顾问的专业技能不屑一顾。

创造社会资本 社会关系也是权力的重要来源。当人们为某个目的而利用社会关系时，社会关系就变为社会资本。例如，当朋友为你的工作提了一个建议，或者同事与你分享如何使用新管理软件的信息，你的朋友和同事就成为你的社会资本。社会资本非常有价值：如果组织聘用拥有良好客户关系的高管，其赢利能力会比其他组织高；那些与银行家关系良好的组织，其投资损失比其他组织少；那些与许多同事关系良好的管理者，其工作绩效比其他管理者高。对创业型组织来说，社会资本尤其重要。我们都会帮助朋友，也从朋友那儿获得帮助。斯坦福商学院组织行为学教授弗朗西斯·弗林的研究显示，既乐意帮助他人也乐意接受他人帮助的工程师，最具生产力，也最受人欢迎。

朋友的帮助并非社会资本唯一有价值的地方，社会资本也能让我们获得丰富的信息资源，我们可以将其用在工作报告中。大多数人不会轻易提供敏感信息，除非接收者是他们信任的人，而人际关系正是建立信任的一个有效途径。管理者尤其需要这类信息，因此创造社会资本对他们的工作绩效非常重要。另一方面，对那些无法完全靠自己的力量解决他人重大难题的人来说，收集信息支持他人以及与他人结成联盟，也是获得权力的一种方式。

尽管联盟有用处，但局限于与朋友合作也需要付出代价——新想法和新机遇会较少，绩效可能较差。只与熟悉的人合作会使学习的机会减少，导致能求助的社会资本较有限。最好与许多人有桥接式社交关系。许多研究结果都表明，拥有桥接式社会资本的人工作绩效更好。桥接式社会资本就像桥一样，让你与本来没有联系的人联系起来，让你获得你本来无法获得的丰富信息。如果这些信息很有用，意味着发挥桥接作用的人能提供有价值的东西，能解决他人的重大难题。桥接式社会资本需要通过以下几种方式创建：去新地方认识新的人，参加任务小组和委员会，参加公司的社交活动，以及加入各种协会等。

拥有正式的权威职位 毫无疑问，拥有正式职位、能指挥他人行动也很重要。这种具有权威性的合法权力意味着不必进行很多办公室政治活动；正式的权威是速度最快并且压力最小的权力形式。例如，一句“老板是这么说的”可以解决许多问题。

新任CEO通常会改变组织的战略，并用忠诚于其愿景的高管取代原先的高管。因此，在各类组织决策中，CEO继任是办公室政治最为活跃的决策。

权威并不像许多人希望的那样显而易见，管理者的正式权威通常并不足以保证其能完成任务。有些拥有非正式权威的人，影响力却可能远大于拥有职位赋予的正式权威的人。权威可能不明确，研究人员试图找出有用的线索：通常来说，主持会议的人都坐在会议桌的一头，因此坐在桌子的一头就意味着拥有权威。由于领地能反映权力，因此组织中因领地展开的办公室政治很常见。这类围绕办公室、停车位或窗户之类展开的办公室政治，称为“次办公室政治”，其实质就是权威的象征。

制定（以及规避）规则 组织中一个很有效的办公室政治战术，涉及掌握规则、预算以及限制人们行为的职位描述。规则是事先做出的决策，是有关特定情况下该如何行动的书面说明。大多数人会遵守规则；当人们无法确定该怎么做时会寻找行动方向，规则就是人们寻求的正式指南。规则有助于减少办公室政治。有些规则可能过时了。然而，精明的管理者懂得，表面上看似不合理的规则，可能会服务于组织的某个目的，只是高管没有做出解释或不想做出解释。

制定规则、设定组织架构、对组织进行重组等方面的权威，以及撰写职位描述都是合法权力的重要来源。制定规则的权力受到保护，只有那些能解决组织重大难题的人才拥有这一权力。但每个人都可以了解规则，对于在大型官僚组织中的人来说，弄懂规则以及规则是如何制定出来和发生变化的，也是一个重要的权力来源。例如，一位有经验的管理者为了重新设计高绩效员工的工作职责，会认真研究有关工作重新分类的规则之后，把高绩效员工的工作重新分类到更高的薪资级别，从而获得有价值员工的感激。

如果无法制定规则，精明的管理者就会有意不去制定。那些不受规则约束的人拥有更大的个人酌情处理权，而严格执行法规是约束权力的一个主要途径。避免这种约束的一种方式是，有意在沟通时含糊不清。这种战略性模糊的意思是，传达信息时故意含糊不清，为将来多种不同解读留有余地。美国南佛罗里达大学组织沟通学教授埃里克·艾森伯格认为，战略性模糊使管理者在出现问题时能找到推诿的理由，并且更加容易改变方向，而不会显得前后不一致。对寻求绝对权力的人来说，避免规则的约束和明確的公开承诺是常见的战术。

控制议程 在组织中，最有效的政治策略之一是控制议程，即帮助确立哪些事项需要考虑以及何时考虑。管理者可以对人们对于什么切实可行、什么能在当前困难的预算环境下完成的预期施加影响，也能对哪些事情值得关注和讨论施加影响。例如，组织中很多事情需要在各种会议上做出决定，这意味着负责设定这些会议议程的人能控制哪些事情在会上讨论和决定。一个策略是，把你不想讨论或解决的问题放在冗长的会议议程的最后。在大多数会议中，参会者会花很多时间讨论前几项议题，耗费了宝贵的时间，会议主持人会打断冗长的发言，提醒大家还有别的重要议题，不过却没有时间了。

委员会通常能起到交换信息和做出决策的作用，同时也能达到办公室政治方面的目的。当权力分散而又需要广泛的支持时，一个策略是让那些对于支持项目很重要的人员成为委员会成员。委员会成员对提议的形成有更大影响力，对于委员会决定的任何项目他们也都会公开支持。通过参与这样的决策过程，他们占了上风。

培养政治技能 政治技能很重要。拥有较高政治技能的员工，绩效更好；拥有较高政治技能的管理者管理的部门或组织的绩效也更好。什么是政治技能？杰罗德·法瑞斯（Gerald Ferris）及其同事发现，政治技能包括：

● 社交谋略，即理解和解读各种不同社会环境的能力，简而言之，出色的诊断技能。这一技能被运用去深入了解某些特定的人、他们的关系网络，以及他们所处的工作环境。

● 懂得在特定情形下运用哪些策略：什么可能会有效，在何时及何地会有效；何时说服；何时呈现事实；何时寻求联盟和支持者等。

● 建立强大的友谊、联盟和同盟的能力。

● 拥有他人的信任，让他们认为你真诚而真实。

政治技能建立在自我监察这一能力的基础上。自我监察是指跟踪他人对你做出的反应，并控制自己情绪与行为的能力。你希望被影响的人如何回应？他人认为你真诚还是狡猾？对于有效的政治技能而言，准确解读社交情形并控制自己有可能侮辱或威胁他人的行为，非常重要。了解别人对你以及你的行为的看法，能够避免你不准确地自认为拥有很高的政治技能。

使自己有吸引力 人们愿意为那些有吸引力的人做事情，这并不是出于任何算计，而是因为与有吸引力的人联系在一起也会使我们自己更有吸引力。大量证据表明，我们大多数人都有动力成为对他人有吸引力的人。

人们以不同的方式使自己有吸引力，并因此获得权力。方式之一是获得更尊贵的身份，因为有尊贵身份的人影响力更大。由于有尊贵身份的人被视为有能力，行动更加自信，发表的言论更多、更有力，因此这类人能获得更多普通人无法获得的资源。人们为获得尊贵身份付出的所有努力，不仅是出于虚荣，更是因为尊贵的身份能真正使别人做你希望他做的事情。

使自己对某人具有吸引力的另一个常见方法是逢迎，即通过讨好别人来使自己更有吸引力。那些使用这一策略的高管人员更可能加入其他公司的董事会，并获得更好的评价。这个策略的确有效，但与其他政治策略一样，采取逢迎策略需要手腕。例如，那些在正式寻求融资前与潜在风险投资家开数次非正式会议以寻求商业建议的创业企业家，更有可能获得风险投资。

说服别人 在大多数组织中，理性地呈现事实是最广为接受的政治活动。每个人都愿意相信他们是被证据说服的，并且研究表明，与没有事实依据的推销或威胁相比，用事实去支持论断是最为成功的策略。总之，如果你能找到事实依据并能以缜密的方式组织起来，你就应该这么做。

我们都倾向于接受对我们有利的事实，也倾向于记住支持我们想法的观点，倾向于关注支持我们做法的事实。因此，当出现不同意见时，理性呈现事实依据就变成一场事实的战争，而使决策者处于类似法官的位置，要在双方的争论中辨别真相。收集事实，并不能保证你在组织中获得你想要的。

如果既有情感又有论据，说服能有效地改变别人的信念。努力去说服机构投资者的首席执行官，能在个人薪酬和公司战略等方面增强个人的权力。

许多人可能会对分析依赖关系、逢迎以及将工作场所视为政治竞技场感到不舒服，这是完全可以理解甚至值得尊敬的，毕竟管理者想做好本职工作，可能承担不了这一切。权力是管理者的基本工具；不行使权力，没有管理者能够高效或成功。几乎没有什么比高效建立和使用权力更复杂，高效的管理者會广泛阅读有关他人如何成功建立和使用权力的文章，其中一些好的指导来自名人的自传。本文讨论的所有内容对于员工来说一样重要。即便是最枯燥的工作，也能通过分析了解和实践练习使影响力变得丰富多彩，而且建立和使用权力的能力能带来健康和财富。