什么样的组织学习能让你脱胎换骨

詹皮耶罗·彼得里利埃里

随着技术的发展给企业和社会带来突飞猛进的变革，加强学习的呼声愈加迫切。所有领域的领导者似乎一致认定，学习乃是当务之急。据估算，2018年企业花在学习和人才培养计划上的支出超过2，000亿美元。但大多数组织并不像表面上说的那样热衷于学习。我们实际能得到的学习空间很小。部分原因在于我们极少承认学习本身就是工作。

那么，公司怎样才能为学习腾出足够空间？作为个人，我们又当如何把握“学习”这个工作，尤其是能给个人职业生涯和组织带来转变的学习呢？首先，我们要认清学习的两重性。学习可以分为两个不同的类型——增量式学习和转变式学习，它们各自需要与之相应的空间，面临的挑战也不一样。

我们的学习大部分属于“增量式学习”——基于已掌握的知识和做法进行渐进式的改善。我们持续扩充知识、完善自身技能，巩固我们的身份感和承诺。虽然我们一天天变得更优秀，但同时也一天天在固定模式中越陷越深。

拓展专业知识的学习自有其价值，但还远远不够。增量式学习不会改变我们看待他人、看待世界、看待自己的方式。“转变式学习”能给我们的观念和人际关系带来质变，为个人成长和创新飞跃奠定基础。当然，这两种类型的学习都是必要的。增量式学习有助于我们达成目标，而转变式学习则为个人发展提供推力。

增量式学习需要更专注、更不容易分心，也更安全的模拟我们工作环境的空间，类似于“新兵训练营”，让我们在其中操练最佳工作方式，获得反馈，再次尝试。转变式学习则需要一个熟悉却又开放的框架——类似于“游乐场”，可以放大我们的习惯和滋生这些习惯的文化，以便我们对这些习惯和文化加以研究，想象并尝试新的存在方式。

在“新兵训练营”里，我们将个人习惯与既定规范保持一致，以符合专家和组织权威人士设定的原则，强化现有的权力结构。整个过程以专家为核心，由他们提出概念模型，充当榜样，指导我们进行刻意操练并纠正错误。

以转变式学习为主的“游乐场”上，我们的工作就是反思。在这个空间里，我们不仅被允许颠覆现有权力结构，而且實际上肩负着这样的期望。我们暂且不理会专家怎么说，而是将自身经验置于首要的中心地位。

当过去成为一种阻碍，而未来尚不明朗，这时我们需要的是从当前经验中学习的能力——不是从模型中学习，而是从此刻学习。

在一家科技公司中，高管们进行了转型式学习的演练。他们被分为几组，小组任务是制造一种装置，从一块四面被围栏隔开的空地中取回物体。其中一个小组构想出两种不同的装置，并决定测试最简单的原型，结果赢得了比赛。但是没有一个人停下来庆祝胜利，而是又开始尝试第二种装置。现场气氛热闹而又紧张，人人都很累。

“第二场胜利”没有奖杯，大家为什么感到必须继续干下去？高管们展开了反思，最后找到了原因：“若不继续的话，我们中有些人会感到尴尬。” 不想让自己和他人蒙羞，是小组活动的主要推动力。

经过对自身经验的觉察、表述、诠释和接纳，高管们开始思考如何改变这种过度工作的文化。他们开始区分哪些活动只是出于责任义务，哪些活动真正能促进本部门战略目标的实现。他们还开始公开表扬那些停止无意义工作的员工。

增量式学习是按一个既有的模型塑造我们，但转变式学习让我们跳脱既有模型，它鼓励我们带着责任心去颠覆，而这样做是需要勇气的。我们需要勇气承认自己是维持现状的同谋，也需要勇气突破现状的束缚。

詹皮耶罗·彼得里利埃里

活动已经结束，汽车等在门口，但是主讲人似乎并不在意。偌大的礼堂中，挤满企业高管、雄心勃勃的创业者和管理专业的学生，他很享受这种氛围下的现场问答环节。他刚刚在演讲中告诫听众：“全民科技时代即将到来，无论你是否身在科技行业，必须为此做好准备！”“最后一个问题！”主持人宣布。一位女士问道：“请问，做准备的最佳方法是什么？”“培养出色的学习能力！”他应声回答，“人在停止学习的那一刻，便开始迈向死亡。”

长期以来，在形形色色的公司务虚会、专业会议和诸如此类的会议上，对学习的强调早已司空见惯。然而，随着技术的发展给企业和社会带来突飞猛进的变革，加强学习的呼声愈加迫切。所有领域的领导者似乎一致认定，学习乃是当务之急，而非陈词滥调。学习一旦缺位，人的职业生涯便会脱轨，企业就会走向失败。求职者纷纷投奔那些承诺投资于人才培养的雇主，无论将来是否打算在他们的公司长期干下去。企业同样大举投资这一领域：据估算，2018年企业花在学习和人才培养计划上的支出超过2，000亿美元。

尽管各方宏论滔滔，资金投入也节节攀升，但职场学习仍然是个复杂的问题。人们对此事的态度即使谈不上完全排斥，也相当矛盾。我们不是不想学习，可我们担心自己不喜欢学到的东西，担心为此付出的代价太高，或者必须放弃一些自己向来珍视的想法。我本人步入职业生涯之初，我的导师曾经说过，人在成年后学习新东西时经常会有一种羞耻感——如果在学习过程中发现自己有所欠缺怎么办？如果我们硬是学不会所需的知识和技能怎么办？我致力于成人学习领域的研究已有20年之久，帮助公司设计和实施各种学习计划，并在全球范围内针对成千上万高潜质人才和高管进行授课和辅导。我发现我导师的话是睿智的：凡是真正新鲜、真正重要的东西，没有一样能轻轻松松地学到手。

我还发现，大多数组织并不像表面上说的那样热衷于学习。在工作过程中，我一次又一次听到同样的抱怨：

“我的上司根本不在乎学习。”

“业绩压力太大，压倒了学习需求。”

“都说要庆祝失败，因为失败是学习的机会，但我始终觉得我输不起。”

即使我们有学习的意愿，公司也需要我们这样做，但是实践起来很难，我们能得到的学习空间很小。我发现，部分问题在于我们通常认为学习是在工作中发生的事情或与工作并行的事情。我们极少承认学习本身就是工作——看似矛盾的是，在成功的职业生涯和组织中，学习这个工作的难度更大，因为这种情况下人们更害怕蒙受羞辱。

那么，雇主怎样才能为学习腾出足够空间？作为个人，我们又该如何把握“学习”这个工作，尤其是能给个人职业生涯和组织带来转变的学习呢？这两方面的努力都需要首先认清学习的两重性。学习可以分为两个不同的类型，各自需要与之相应的空间，给我们带来的挑战也不一样。

学习的两重性

安德鲁和桑德拉（化名）面临的问题是学得不够快。安德鲁是位能干的产品经理，但在最近一次绩效评估中，他被告知要想继续获得晋升，应当学会如何授权。他开始心生愤懑，因为公司此前并没有帮助他为升入高管层做好准备。桑德拉是位受人尊敬的高管，她与顶头上司（该公司的CEO）发生了冲突，因为后者批评她主管部门的数字化转型步子太慢。尽管安德鲁和桑德拉二人以往的业绩都很出色，但是现在被人扣上“缺乏敏捷度”（管理圈内常用这个词来指代“固步自封”）的大帽子，很沮丧。两人都广泛阅读，参加各种课程，寻求他人的建议，但是这些努力似乎并没有帮助他们摆脱困境。

我与安德鲁会面时，他很快就承认，自己内心其实并不想改变。他情愿保持现状。他向来以“问题解决者”的角色为荣，而且因此获得了丰厚的回报。所以，每当他把问题放手交给手下团队去解决，便会尴尬地感觉自己很没用。难怪他学不会授权，因为这威胁到他早已习惯的亲力亲为的工作方式（他认为这是自身价值所在），迄今为止，他在自己担任的所有职务中都因此深受赞誉。

学习给桑德拉带来了另一种威胁。她业绩出众，因而顺利晋升为公司最大部门的主管，组织的大部分利润来自该部门。她所承受的压力来自方方面面：老板一边要求她保持这艘大船稳定前行，一边又敦促她加快改革步伐；她还要稳住自己的同事们，以及成千上万有赖于该部门业绩而维持生计的人。身为部门领导，她觉得尝试某些过分新奇的事物可能有些鲁莽。

安德鲁和桑德拉的故事很有普遍性。习惯的拉力和期待的推力，对于每一个为赢得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。令我们陷入困境的，并不仅仅是骄傲或恐惧那么简单。这也涉及羞耻心的问题，我们可能羞于暴露自己的无能，令他人失望。我们把自己的身份感和承诺看得越重，心理上为之留出的质疑空间就越小。反之，我们会不断加强这种身份感和承诺，想方设法避免羞耻感，比如通过关注绩效、完成组织的要求来达到上述目的。

管理者或许认为我们在学习方面的努力缺乏成效（像安德鲁和桑德拉的老板那样），这虽情有可原，但他們可能是错的。

事实上，我们每个人每天都在学习。不过，我们的学习大部分属于“增量式学习”（incremental learning）——基于已掌握的知识和做法进行渐进式的改善。我们持续扩充知识、完善自身技能，巩固我们的身份感和承诺。安德鲁和桑德拉几乎没有一天不在解决新问题：修正流程，重组某一片区域。每次都是由老板指出或者由他们自己发现下一个需要解决的问题。这个过程令他们的业务能力更加突出，专业知识得以拓宽，并给他们带来更高的声望。他们一天天变得更优秀，同时也一天天在固定模式中陷得更深。

拓展专业知识的学习自有其价值，但还远远不够。增量式学习不会改变我们看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此，我们不仅有可能错失加速这种学习过程的机会，还会彻底错过另一种学习的机会——学者们称之为“转变式学习”（transformative learning），因为它能给我们的观念和人际关系带来质变，为个人成长和创新飞跃奠定基础。当然，这两种类型的学习都是必要的。增量式学习有助于我们达成目标，而转变式学习则为个人发展提供推力。然而，我们若只为前者腾出空间，却对后者采取回避态度，就免不了会事业挫败，变革熄火，投资打水漂。

为学习腾出空间

我们需要怎样的学习空间，以及采取何种方式最大程度地利用这一空间，取决于我们追求的学习类型。增量式学习需要更专注、更不容易分心，也更安全的模拟我们工作环境的空间，类似于“新兵训练营”，让我们在其中操练最佳工作方式，获得反馈，再次尝试。转变式学习则需要一个熟悉却又开放的框架——类似于“游乐场”，可以放大我们的习惯和滋生这些习惯的文化，以便我们对这些习惯和文化加以研究，想象并尝试新的存在方式。

“新兵训练营”必须复制工作场所的限制条件，以帮助我们掌握高效工作的门道。在这里，无论是教你通过数据分析获得洞见的课程，还是教你以礼貌方式提供反馈的培训课，都有助于具体实践和提升改进。而“游乐场”必须取消大多数限制，以鼓励实验。与日常现实拉开一定距离，能让我们更深入地了解现实。“新兵训练营”放大并利用了学习过程中可能出现的羞耻感，帮助我们学会如何掩盖自己的欠缺。“游乐场”则暴露并挑战这种羞耻感，帮助我们认识到，我们若是不那么焦虑，就更容易坦承自身的欠缺，并找到弥补办法。

这正是安德鲁和桑德拉需要但尚不具备的。他们两人都很有见地。安德鲁深知人才发展中的经典陷阱：他往日作为未来领导人才的闪光点，如今却阻碍他成为一名真正的领导者。桑德拉惧怕的则是所谓“成功高管的诅咒”，即被过去的丰碑挡住未来发展之路。有一点他们还不明白：要想实现飞跃，他们并不需要掌握一种新的行动方式，而是需要掌握一种新的学习方式。他们俩都把重点放在努力探寻自己需要怎样才能做得更好，在这方面，他们已经拥有足够的资源，而他们所缺少的是这样一个空间：在那里他们可以尝试不一样的选择而不必冒太大风险。

这是组织中的一个常见问题。即便它们为学习腾出了空间（如高管培训课程和管理者静修会），却往往倾向于增量式学习。“新兵训练营”迎合了绩效型思维，强调办公场所的统一规范。此外，它所支持的学习类型对于增进各种技能十分有效，却不适于学习如何领导或激发变革。为帮助人们改变职场行为方式，我们需要更开放的空间，譬如领导力发展研修班，或者有意不提供明确方向的战略务虚会——人们可以在这种空间里摆脱羁束，对当前现状和周围情况提出质疑，并接受邀请尝试不同方向。

大多数组织都承诺帮助其成员学习，但只有那些同时提供上述两种空间的组织才能真正兑现这一承诺。我们珍视这样的组织，并且通常对它们很忠心，即便离开之后仍然念念不忘，因为它们提供了一个“统合工作空间”，我们可以学习如何融入其中，成为自己渴望成为的人，同时学习达成目标需要付出什么，以及自己在哪些方面需要发展。在这样的空间里，人们关注宏大的愿景和以自己的方式实现愿景的自由。不过，即使组织认识到学习的两重性，并为增量式学习和转变式学习提供了空间，仍然无法保证提高效率和推动变革。归根结底，学习是一种实践。我们需要真正付诸行动，充分利用获得的空间——向专家讨教、从经验中学习，这样的学习本身就是工作。

付诸行动

没有一位经理人对我说过，人们单靠阅读此类文章就能学会如何取得成功、如何做好领导或推动变革。他们指出两条学习途径：一是从别人那里学习自己不具备的专业技能，二是从个人经验中学习。这一点无可否认。然而大多数人也承认，我们在工作中固然有专家级的导师和丰富的工作经验，却并不总能学到很多东西，要做出改变依然很难。的确，除非我们能够找到合适的方法在不同的学习空间里最大限度地从专家和个人经验中汲取智慧，否则就会一直止步不前。

“新兵训练营”里不是没有发生质变的可能，我们或许可以在“游乐场”上产生“契合”。不过任何好处的重叠都是偶然的。两种空间存在根本差异，所要求的工作类型也迥然不同。

通过刻意操练实现增量式学习 “新兵训练营”以增量式学习为主。在这个空间里，我们将个人习惯与既定规范保持一致，以符合专家和组织权威人士设定的原则，强化现有的权力结构。整个过程以专家为核心，由他们提出概念模型，充当榜样，指导我们进行演练并纠正错误。

作为学习者，我们首先通过学术研究或标杆分析法考察过去，从中得到启示。下一步是展望未来——领导层在企业战略或我们的个人职业规划中设定的愿景。过去与未来的交融决定了我们将要追求的理想。接下来我们要思考当下，确定自己需要通过刻意操练去填补哪些技能缺口。

“新兵训练营”让我们能够详细考察既往经验，判断自己欠缺什么，学习不同的行为方式。但在此类空间里，我们很少追问自己：为什么会有这种经验？理想源自何处？它们因何成为我们追求的理想？将给我们带来什么好处？我们又将为之付出哪些代价？从增量式学习的目的来看，此类追问既无实际用处，又因其颠覆性过强而显得不合时宜。

通过反思活动实现转变式学习 在以转变式学习为主的“游乐场”上，我们的工作就是反思。在這个空间里，我们不仅被允许颠覆现有权力结构，而且实际上肩负着这样的期望。我们暂且不理会专家怎么说，而是将自身经验置于首要的中心地位。

“游乐场”往往为探索提供了清晰的框架，而且足够开阔，没有一种方式能独占整个空间。该框架勾勒出可能的答案，但未规定它应有的样子。它或许仅仅是一个关于创新或包容的呼吁，但并未详细说明需要什么样的创新或包容。从增量式学习的视角来看，这样的呼吁似乎很抽象，因为它没有指明具体要做什么。然而，从转变式学习的角度来看，这是一种解放，因为它给人留有足够空间去定义该做些什么。

当过去成为一种阻碍，而未来尚不明朗，这时我们需要的是从当前经验中学习的能力——不是从模型中学习，而是从此刻学习。在转变式学习中，专家仍然发挥着一定作用，但只是配角。他们鼓励我们积极参与，并潜移默化地引导我们反思。这个工作说来容易做时难：参与者要凝聚心神，进行讨论，然后通过信息诠释来指导实验。

与上文介绍的刻意操练相比，这种从经验中学习的方法并不为人熟知，所以我们在一家科技公司（化名“明星公司”）高管团队的协助下，将其一步步分解阐释。

实践中的转变式学习

我与明星公司的高管在一个正式的学习空间里会面，这是一次旨在促进公司整体战略变革的研讨会现场。人人都清楚这次研讨会的目的是推动变革：领导者必须先改变自己，再改变公司。这个会议目标是与组织发展方向一致的。表面看来，支持变革的呼声很高，可是与会的大多数高管都认为，公司的变革步伐并不像他们希望的那么快。他们感到时钟在滴答作响，想讨论应当采取什么不一样的行动。但是，他们不太愿意去做这种情况下最需要做的事：放慢脚步，先弄明白自己先前为什么要采取那种方式，然后再去尝试持久的变革。

当参与者被分成几组进行简单的练习时，这一点变得很明显。各小组接到的任务是制造一种装置，从一块四面被围栏隔开的空地中取回物体。这些高管个个本领高强，并且拥有丰富的资源。唯一的压力来自与其他团队的竞争。这种活动很容易被讥为小儿科，跟复杂的现实世界毫不搭界。我认为那种嘲讽不过是一道脆弱的心理堤防，试图拒绝觉察、表述、诠释和接纳这些活动底层的真实内容，即人们在共同工作时的思考、感觉和行为方式。在职场当中，没有什么比这更实在、更重要。

觉察经验 转变式学习的工作始于一个极简单却是最根本的步骤。注意觉察你当前的经验——聆听自己内心的微声和周围的动静，注意自己的注意力流向何处。哪些事容易看到？哪些事容易做？你欠缺或遗漏了什么？试着不想过去和未来，打断一连串的假设，开动脑筋留意尽可能多的细节。

其中一个小组在领到任务之初就注意到手边有大量材料可用，他们据此构想出两种不同的装置，都有可行性。他们将资源在小组内分配，建造了两个原型。小组决定测试最简单的原型，并最终赢得了比赛。接下来发生的事非常有意思：没有一个人停下来庆祝胜利，他们重新把目标物体放回围栏中，开始尝试用第二个更复杂的装置取回它。现场气氛热闹而又紧张。人人都很累，但他们始终不肯停下来，直到我们开始让他们进入讨论环节为止。

表述经验 与他人分享你的经验，并询问他们的经验。从你注意到的周围事物开始，但不要忽略自己内心的感觉。在讨论的同时保持敏锐的感知力，留心此时此地他人的不同体验。什么人能看到和感知什么内容，其中是否存在某种规律？不要急于判断。如果你能本着开放、好奇的心态从经验模式中学习，就能学得更轻松，并且更富有成果。

一旦大家开始分享各自注意到的内容，我们发现，小组大多数成员似乎抱有同样的想法：当他们认识到存在两种可行方案之后，就感到有必要分别制作两个原型。而当两个原型制作完成后，又應当对两者都进行测试，尽管比赛结果已经确定。不只一个人承认自己内心的感觉很复杂：既为自己的创造力感到自豪，但也感觉筋疲力尽，更不消说要把所有工作重复做两次，似乎并无这种必要。“第二场胜利”没有奖杯。一位高管表示，这么做似乎不太讲效率，但他并未选择当场发表意见。有人问道，大家为什么感到必须继续干下去？在这个问题推动下，大家把工作焦点转向诠释经验。

诠释经验 问问自己，为什么你和其他人会产生这些经验？继续按捺内心的判断欲，不去想本应该或本可能发生什么，也不去想自己下一步需要做什么。专注思索自己刚刚获得的经验的意义。查看数据，继续思考为什么。尝试提出可以挑战常用借口的诠释——这些借口包括“我们缺乏资源”“我们没时间”“我们向来就是这么做的”，等等。问问自己，你如何成为维持现状的同谋？

当高管们开始思索自己为什么忽略内心的疑问、继续工作时，他们得出的第一个解释是“骄傲”。这个答案听起来似乎合理，但不全面。一位参与者分析道，他们这么做不可能仅仅是出于骄傲，因为本小组已在第一轮中胜出，他们的创造力已经得到充分展示，在执行方面也足够成功。为什么还要继续？一位支持第二个原型的高管指出：“若不继续的话，我们中有些人会感到尴尬。”于是，原因很明显：不想让自己和他人蒙羞，这一点始终是小组活动的主要推动力，这股力量促使他们继续前进，哪怕已经没有必要继续。

接纳经验 一旦搁置了对外部因素的诠释，你将开启一段新的学习之旅，更多地了解你自己和周围的人。在这个阶段，你终于可以把过去和将来、自己的人际关系和文化带入对话了。站在你自身经历和抱负的角度，如何解释正在发生的事情？事件的走向如何反映你与其他参与者的关系，以及你们的共同文化？尝试在这些层次之间建立连接。把经验视作个人、人际关系和文化习惯的表达，这将使你看清抵制变革的力量源自何处，以及推动变革的途径是什么。

明星公司的好几位高管都承认，在练习活动中如果贡献不出点子，或者所贡献的点子行不通，会和日常工作中的失败一样令人尴尬。毕竟，他们都是一家成功的科技公司的高层领导。他们自己不想陷于耻辱，也同样尽力避免将他人置于那种境地。在他们的日常语汇中，不理会某个想法就是“毙了它”。在这种认知之下，产品选择便成了关乎生死存亡的威胁。

全公司上下在日常工作中都有同样的感受和行为。他们为自己的创造力、勤奋和相互间的关怀而骄傲。这家公司的企业文化重视“有爱心的、不懈努力的行动者”。高管或员工若是符合这种形象，就会大为宽慰，感到自己聪明又有用。他们也为了让自己符合这种形象付出了极大努力。如果对他们说，必须停止正在做的事情并做出改变，他们非但不会觉得这是个机会，反而会感到自己的能力遭到批评。

如果你边读边想，这个明星公司是不是你所在公司的化名，那么请让我向你透露一个秘密：我在许多组织中都目睹了这样的模式。无论老牌公司还是初创公司，无论高潜质人才还是最高管理层成员，也无论性别是男是女，都如出一辙。“我们想给每个人发光的机会”——每当我对他们那种明显的过度工作状况提出质疑时，管理者的第一反应通常如此。但是，他们实际上并没有设定一个平等竞争环境，而是用一团忙碌的假象掩盖了组织的不足之处，因为通过学习克服这些不足的想法会引发羞耻感。这样看来，过度工作不是我们学习困难症的原因，而是其后果——其实是一种防御机制。

开展实验 转变式学习带来了自由。如果你有能力觉察、表述、诠释和接纳自身经验，那么你也可以开始想象如何改变它。一旦得出一个或更多看似合理的假设，就是着手测试的时候了：其结果要么肯定，要么否定，或者可以进一步修改完善。上述所有结果都可借助小实验来完成，以获得新经验并得出进一步结论。

在明星公司，高管们正在寻找防止过度工作而又不至于引发羞耻感的小妙招，以及各种能够发现并提供认可的方法，而无需借助项目许可和成功来传达这类信息。例如，一位高管在研讨会结束数月后对我说：“我一直问自己也问其他人，‘我们做这件事真是因为确有必要吗？还是因为不做会令人尴尬？”这位高管运用这个问题来促动反思，帮助自己区分哪些活动只是出于责任义务，哪些活动真正能促进本部门战略目标的实现。他还开始公开表扬那些停止无意义工作的员工，或者更确切地说，这些工作仅仅从旧文化的角度来看才有意义。他反复强调：“我们可以放弃过度工作，但不放弃自豪感。”他手下的员工对这个新口号的提出表示感激。

勇敢的学习者

经常有人对我说，他们真心实意地想从经验中学习，却发现很难做到，因為没有明确的参数。他们希望被告知应当专注于什么目标，希望对学习进程进行评估（以及被评估），还要有一个能够即时学以致用的计划。这种反应是可以理解的，并且与培养工作中协调一致的增量式学习模式是并行不悖的。增量式学习是按一个既有的模型塑造我们，但转变式学习让我们跳脱既有模型，它鼓励我们带着责任心去颠覆，而这样做是需要勇气的。我们需要勇气承认自己是维持现状的同谋，也需要勇气突破现状的束缚。正如羞耻感对学习和领导力构成阻碍，勇于学习也让我们勇于担当领导重任。

然而，并不是说转变式学习优于增量式学习。事实上，转变式学习是增量式学习的基础。转变式学习让我们得以自由地设想和创造新的未来。增量式学习让我们在追求学习目标的过程中变得更强大。我们可能暂时无法兼顾这两样，不过随着时间的推移，最好能把两种类型的学习都操练起来。

我们一旦掌握了上述两种对待经验的方式（刻意操练和反思），就能减轻羞耻感，萌生更大的勇气。人若能经常性地为这两种学习方式腾出空间，尤其是在压力之下也能做到这一点，那么他们最终便不再需要外界提供的正式学习空间。他们能把每一个空间都变成学习空间。

持续不断地进行这项工作能够培养专注力、好奇心和想象力——这些优秀品质有助于我们在当下提升领导力，并在未来增进专业知识。一旦我们拥有足够的勇气搞好自己的学习，通常也会开始关照他人的学习，成为每个组织都需要、每位员工都拥护的领导者。