试点探索港口企业财务共享中心建设
——以宁波NZG 公司为例

蔡 杰

（宁波舟山港股份有限公司 ，浙江 宁波 315040）

在数字化转型升级时代，管理的概念、组织、模式正被颠覆，财务共享中心作为一种新型财务管理模式应运而生。共享本质上是人力、资本、时间以及各类资源的优化，应用在财务共享中心，是将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，在统一的财务组织进行处理，达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、增强管理决策能力，实现财务管控向精细化、信息化、智能化转型升级。建设财务共享中心，是大型企业财务改革的必然发展趋势，本文以宁波NZG 公司为例，探索如何寻找稳妥的财务共享建设路径。

一、NZG 公司建设财务共享中心背景

NZG 公司是国内第一家集约化运营管理全省港口资产的省属国有特大型港口企业，主要负责宁波舟山港、温州港、嘉兴港、台州港及义乌港的港口运营管理。随着公司改革发展，亟需通过建设财务共享中心、财务转型升级以适应企业管理需要。

（一）一体化战略管理升级

浙江省强力推进区域港口一体化改革，成效显著，已成为国内港口一体化管理的标杆企业。新的业务拓展和管理需求促使原先的管理模式更多地转向共享、服务模式，财务集中和财务共享模式被越来越多地应用，以保障公司快速扩张和规范化、一体化、自动化的提升。

（二）数字化时代转型升级

在数字化技术的冲击下，管理进入智能时代。财务管理作为管理体系的重要一环，已经从局部走向全局，组织更加扁平，人员更加专业，财务和业务的融合达到前所未有的高度，财务精细化程度直接影响到管理层的决策和业务的盈利分析。

（三）外部环境管理升级

财务管理作为企业管理的重要一环，是最先被选做管理模式突破的前沿和示范区。上海港以全面预算为抓手，实现财务管理的转型升级；招商港以财务共享和资金管理为突破口进行转型升级；在国资委的倡议下，部分国企选取财务共享作为企业财务转型升级的手段，并取得显著成效。

（四）行业变化管理升级

行业进入拐点，客户对服务的定义升级，需要为客户提供多样化、柔性化的服务。同时，新技术的使用在带来越来越多商机的同时，也衍生了以前从未有过的管理难题，产业链的纵横延伸加速了港口业务的多元化，高速的兼并和扩张，给行业管理带来了难题。

二、NZG 公司试点建设财务共享现状

为顺应财务管理时代需求，稳妥实施财务共享建设，公司采取试点方式逐步推进，笔者有幸全程参与目前的两个试点建设项目。通过试点单位建设积累经验，探索一套未来可复制、可推广、可融合的财务管理标准体系和财务管控应用模板，为未来推行全公司范围的财务共享中心奠定扎实基础。

（一）试点建设单位选取

穿山片区财务共享试点——建立业财融合典范。穿山片区拥有5 家专业集装箱码头公司，2016 年实现码头公司一体化运作，实行一套班子多套牌子的运作方式。针对该片区共享建设前已实现人员集中统一管理、账务统一核算的现状，将财务共享试点重心放在业财一体化的关键节点上。在穿山地区设计财务共享服务管理体系，为未来板块业务大共享奠定基础；设计集装箱业务的财务业务一体化的连通功能；实现集装箱板块的精细化核算（见图1）。

图1

图2

温州片区财务共享试点——构建区域财务共享模式。温州片区拥有10 家企业，实行传统的分散型管理模式，涉及集装箱码头、散杂货码头、港口服务、物业管理等多元化运营。温州片区信息化建设起步较晚，各公司系统相互独立，针对温州片区异构系统复杂、信息化建设相对落后的现状，将财务共享试点重心放在组织架构搭建，使之成为集财务管理、会计核算、业务财务管控于一体的区域财务管理中心；通过压缩财务管理层级，构建区域财务管理扁平化模式。对基础薄弱的异构系统对接采取分阶段完善方式实施（见图2）。

（二）试点建设的主要成果

优化组织架构，促进财务转型。温州片区建立独立的财务共享中心，实现温州港集团战略财务政策把控、共享中心共享财务会计核算、下属单位业务财务业财控制三位一体的财务共享体系，优化温州片区财务人员专业化分工，为财务管理向价值创造转型奠定组织基础。穿山片区将试点已集中的财务部人员划分为核算财务组和管理财务组，促进财务对公司战略与经营决策的支持，最大化财务管理价值。

统一流程制度，风控更加规范。统一销售收款、费用报销、采购付款等业务流程，确定主流程、子流程和末级子流程，实现可视化、标准化、自动化的流程管理。通过制度完善，实施财务共享工作标准化管理，使财务共享管理更加有序规范，统一的制度和流程进行费用审核、账务处理，使纳入试点财务共享中心的各家企业都能按照统一的模式开展内部管控。

实行业财融合，效率提升明显。在穿山片区实现了财务系统与商务费收、资产数据集成，基本实现了应收、应付业财融合，完成开票收入、成本费用等业务数据对接，大幅提高了凭证自动化率。结合常规OA 线上审批，充分考虑移动审批高效性和及时性，日常审批从5 天下降到2 天，效率大幅提升。在温州片区组织实施财务系统与商务费收系统集成，初步实现提取应收数据功能。

达成财企直联，更加方便操作。通过连通财务系统与总部财务公司信息系统，在财务共享平台实现一键查询财务公司系统管理的所有银行账户查询以及对外支付业务，实现资金支付一体。收入根据接入银行流水确认收款，时效性提高；支出通过线上推送完成付款，不再手工输入付款信息。

（三）试点建设的问题探讨

NZG 公司选择各有特色的两个片区试点建设财务共享中心，取得了显著的成果，但在试点建设过程中也发现一些问题。

首先，信息化建设缺乏统筹规划。各级单位业务系统平台多样化、业财一体化程度相对偏低，财务处理效率低、追溯性差；信息化领域主要集中在业务支撑类平台，管理决策类信息化程度不足，导致财务分析数据采集困难、时效性不高；造成了共享中心信息系统建设集成难度较大。

其次，人员心理变革管理缺失。当变革到来时，只有当员工认识到变革的意义并逐步接受，才会改变思维方式。周围的体制必须与新的行为协调一致，员工必须具备所需技能，才能有准备地接受、适应并主动带领变革。如果仅是被动的等、靠、要，就无法真正调动共享中心人员工作主动性、积极性。

再次，标准化、规范化、流程化、执行不够。科目体系未完全统一，导致核算自动化程度降低，同时费用类型对业务场景的覆盖面不足、名称不够业务化，导致前端业务人员对费用类型选择存在困难，未能支撑凭证自动化生成的规则需求，增加了单据较多的字段输入。此外，旧有的账务处理习惯难以改变，导致流程执行差异和流程效率低下。

最后，财务转型升级程度不高。试运行期间员工流程不熟悉、操作界面不习惯、数据采集程度不高、工作磨合压力较大，影响了会计职能从“重核算”到“重管理决策”的财务转型升级。试点片区规模小，规模效应不能充分体现，无法释放更多人力投入至管理业务具体职能，影响了财务对公司战略与经营决策的进一步支持，制约了财务管理价值。

三、试点财务共享中心建设体会

财务共享服务中心的构建不仅是对港口企业整体运营模式的创新和变革，更是一次观念、流程、组织、人员的全面再造升级过程，需要上下一心打破现有障碍。

（一）明确共享战略地位。财务共享是由上而下的战略性改革，是典型的“一把手”工程，要根据企业整体发展战略，合理确定财务共享服务中心的战略定位，并以此为起点，“全局一盘棋”，长远规划财务共享未来发展道路，并持之以恒坚持下去。

（二）统筹规划系统建设。业务系统和财务系统连通是满足财务核算与管理精细化基础，业财一体化是一个循序渐进的过程，从打破信息孤岛、建立互联互通、协同信息系统，最终形成完整的管理闭环，就需要从财务管理出发制定决策管理对业务系统的数据要求，梳理每一项业务环节到财务核算端到端的管理，并按照持续改进原则不断优化业务系统。

（三）加强共享宣导培训。财务共享模式的运营，是新技术、新模式、新流程的管理改革，要注重制度的刚性约束和实施的柔性管理相结合，开展全员、全过程、全方位的有力宣传和引导；想方设法提高财务人员专业素质，加强对系统操作人员、业务执行人员乃至其他部门相关人员的业务培训，使他们尽快熟悉和适应财务共享工作流程。

（四）建立统一规范流程。建立健全财务共享中心实施制度，完善财务管理、内部控制各类办法；开展核算标准化规范，包括岗位操作规范、账务处理规范、核算体系统一，保障规范化、自动化运行；消除非增值环节，增强财务作业质量，提高客户满意度，提升财务组织效率，带来管理效率和管理效果的提升。

结束语

目前，各沿海省份基本已完成省域港口一体化整合，财务系统需要自我革命，通过建立财务共享中心、改革财务管控体制适应企业战略发展变化。在财政部和国资委的政策鼓励下，财务共享建设正呈快速发展态势，在国资委直属央企中一半的企业已建立或正在建立财务共享服务中心。本文以NZG 公司试点建设财务共享中心为例，希望能为同类企业建设财务共享中心提供一些实践参考。