基于SWOT-PEST整合模型的新建医院发展战略研究

■ 蒋 晗 徐爱军② 肖雨龙

随着我国社会经济不断地发展，基础配套也越来越完善。但由于局部区域人口增长速度过快，加上城镇化带来居民居住地的变动，基层群众看病难的问题尚未得到很好地解决。因此，新建医院成了很多地区增加医疗资源总量，满足患者享受高质量医疗服务需要的现实解决方案。

在市场竞争日益激烈的医疗服务市场，如何找到生存的空间和发展的机会，是新建医院必须解决的课题。然而，新建医院与已有医院在基础水平、市场占有、存在困境和现实挑战等多方面存在差异，因此新建医院的战略制定与已有医院的战略制定有很大的不同。本文旨在以新建医院为研究对象，提出新建医院战略定位及战略制定的方法学框架和具体的战略，为我国各地区新建医院的战略制定提供参考。

1 SWOT-PEST整合模型在医药卫生领域的应用现状

SWOT分析是对组织或行业发展的内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）与外部机会（Opportunities）、威胁（Threats）综合分析，从而制定最佳发展战略的一种定性分析方法。PEST分析是对组织或行业所处的宏观环境中政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）及技术（Technological）因素进行分析的一种方法。结合以上两大战略分析方法，有学者提出SWOTPEST整合模型，其优势在于能够综合组织或行业内外各种环境因素，考虑问题全面，条理清晰[1]，为组织或行业的战略规划与发展提供更加科学决策的参考依据[2]。在医药卫生领域，SWOTPEST整合模型常被用于医疗机构分析运营模式[3]、识别发展前景[4]、制定发展战略[5-6]。本文引入SWOT-PEST整合模型，针对我国新建医院的特点，提出了新建医院的战略分析框架。

2 新建医院的PEST分析

利用PEST模型，有助于对新建医院所处的环境进行系统分析。

政治因素方面，我国政府为满足人民群众全方位全周期的健康服务需求，始终重视医疗卫生资源的优化配置，先后出台了一系列方针和政策。政治法律环境要素规范并影响着新建医院战略的制定和实施，带有强制性的约束力，只有适应这些环境的需要，医院经营符合国家的政治路线、政策，新建医院才能生存和发展。

经济因素方面，医院的发展与经济的发展趋势密不可分，随着居民生活水平的提高从而使居民对医疗保健方面的需求不断释放，新建医院成为解决医疗供需不平衡问题的新手段，新建医院享受着医疗服务需求增长所带来的机会与优势，但依然面临建设运营成本高的压力。

社会文化因素方面，人口老龄化速度在不断加快，而心脑血管病、糖尿病、肿瘤等慢性病导致死亡的人群占总死亡人数的比例逐年增大，老年病和慢性病的防控已刻不容缓。老年人口增长速度快、基数大，社会面临严峻的养老负担压力，老年人口用于医疗保健方面的消费会大幅上升，医疗、养老的压力随之而来。同时，对新建医院来说，与已有医院形成的竞争仍会造成巨大的威胁。

技术因素方面，现代科学技术的发展，极大推动了医疗技术的进步，医疗行业通过与信息技术融合产生智慧医疗、互联网医疗、远程医疗以及共享医疗等新兴医疗服务模式，大大促进了医疗行业的发展，满足了患者需求，同时对卫生人才提出了更高的要求，成为新建医院突破竞争重围及自身相关难题的新机会。

3 新建医院的SWOT-PEST分析

通过构建SWOT-PEST整合模型，分析新建医院的内部优势和劣势，从政治、经济、社会和技术4个维度对新建医院外部机会和威胁进一步分析。

3.1 新建医院的优势

3.1.1 规划纲要的引导优势。我国高度重视新建医院的发展，在《促进健康产业高质量发展行动纲要（2019-2022年）》《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》等规划均明确指出扩容医疗健康服务资源供给，因此新办医疗机构则成为重要举措之一。在各地规划布局背景下，新建医院能切合国家、地方发展的战略需要。

3.1.2 新建医院的建筑设计布局优势。随着居民生活水平的不断提高，患者对医院所营造的医疗环境的需求也不断发生改变。加上新建医院建设普遍受到各级政府或投资者的高度重视，投资力度较大，因此新建医院建筑的功能布局和装修设计更具有现代化、特色化、人性化。

3.1.3 新建医院的后发优势。相对于还在延续老式管理模式的医院来说，新建医院能够依据最新的国家政策要求来设计其发展规划，总结已有医院的经验，经过更加科学地论证和考量，用更强的创新能力、更高的可塑价值、更适合的运营模式以应对医疗市场的变化，为医疗市场注入新鲜血液，提高医院的医疗质量和管理水平。

3.2 新建医院的劣势

3.2.1 新建医院的人力资源不足。由于新建医院在人员招聘过程中要花费一定的经济成本，同时卫生人才的培训时间周期长、成本开销大，医务工作者在充分胜任该岗位前的适应期间的低效率会给新建医院带来一定的损失。

3.2.2 新建医院的患者忠诚度打造需要时间积累。相较于历史悠久的医疗机构，新建医院在早期吸引学科带头人、学术骨干等方面可能存在较大难度，患者对新建医院的品牌、医疗和服务质量等方面的认知也需要一个过程。运营后的前5～8年，新建医院必然面临服务人群品牌忠诚度不高的问题。

3.2.3 新建医院运营管理模式不够成熟。运营管理是医院战略布局的重要一环，准确的战略定位需要考虑医院自身的核心能力与资源、居民就医需求、行业发展趋势等因素，要求医院管理者在医院运营初期拥有敏锐的判断力。面对不确定的人力资源情况、不确定的服务对象情况、不确定的内部组织系统，科学的战略实施和运营管理对于新建医院管理者来说比较难把握，存在一定的风险和不确定因素。

3.2.4 新建医院建设周期长导致多方面的不确定。新建医院从开始酝酿决策建设到竣工的时间周期长，对公立医院来说尤其如此，这可能导致医院主要领导和决策者的更换、市场形势的变化等对新建医院建设规划的总体基调产生一定的影响。

3.3 新建医院的机会

3.3.1 专项政策的出台有力地促进了新建医院的发展。《国家积极应对人口老龄化中长期规划》《关于加强和完善精神专科医疗服务意见的通知》等专项政策规划的陆续出台对医疗资源的布局影响较广泛，也为新建医院的发展提供了机遇。

3.3.2 国民经济的发展带动了人们生活水平的提高。根据《中华人民共和国2020年国民经济与社会发展统计公报》，2020年全国居民可支配收入为32 189元，扣除价格因素，比2019年实际增长2.1%。随着人均可支配收入的提高，医疗保健服务方面的支出增加，居民的医疗健康意识不断增强，更加愿意为优质医疗资源付费。

3.3.3 老龄化现象带来的医疗服务需求增长。伴随着我国人口增长、人均预期寿命稳步提高、老年人口增长速度快且基数大的现象，结构性医疗需求快速增长，老龄化问题突出，医疗市场蛋糕变大，为新建医院的运营提供了巨大的市场潜力和机会。

3.3.4 互联网的迅猛发展催生了医疗市场的变局和机会。随着现代科学技术的不断进步，医疗行业与信息技术融合迎来了“互联网+医疗”的时代[7]，极大促进了医疗行业的发展，满足了患者多元化需求，为新建医院的规划带来了新的方向和机会。

3.4 新建医院的威胁

3.4.1 新建医院建设的行政审批手续较为繁琐。我国对于新建医院建设的制度设计有待优化和完善，从项目立项阶段起如土地审核、环境影响评价及批复等环节要求多方政府部门共同参与，这些客观因素制约着新建医院的建设发展。

3.4.2 新建医院开办初期对资金的要求高。由于医疗卫生事业具有公益性和福利性的特点，新建医院在其初期建设开办运行成本较大，开始运营到获得财务结余的时间较长，影响新建医院长期稳定的发展。

3.4.3 新建医院与现有医院展开了激烈的竞争。受居民个人的就医习惯、选择偏好的影响，居民在就医时会考虑医疗机构的诊疗水平、就医便利度和价格等外部因素，较难在短时间内建立对新建医院的信任度。随着医院数量的增加，可能出现一批医院为了占有更大的市场份额和取得更高的利润而采取相应的手段，这势必在医院之间形成激烈的竞争。

3.4.4 新建医院前期较难形成创新成果。新建医院的科研平台受人员学历水平、工作经验的限制，且医疗技术的更新发展速度较快，对医务工作者的学习能力提出了更高的要求。

4 新建医院的发展战略分析

按照SWOT战略分析的SO、WO、ST、WT4种组合，通过SWOT-PEST整合模型对新建医院发展的内外部环境分析，为新建医院提出发展战略规划。

4.1 SO战略

针对SO组合，需抓住新建医院外部机会，发展自身优势。抓住新时代卫生与健康工作方针，注重规划引领，尤其是新冠肺炎疫情引发的社会医疗健康需求增长。新建医院需充分考虑区域经济发展水平，居民的医疗服务需求及卫生资源配置现状，努力为人民群众提供全生命周期的卫生与健康服务，在功能定位上实现“医疗服务+健康管理”双轮驱动战略。充分发挥“互联网+医疗”的优势，将新建医院打造成智能化医院，盘活市场资源，努力成为医疗服务高质量发展的重要引擎，不断增强人民群众的获得感。

4.2 WO战略

针对WO组合，需要充分抓住新建医院外部机会，切实改进自身劣势。引入竞争机制，强调竞争导向，研究竞争对手，提高新建医院的竞争力，不断增加自身的价值，提高战略制定的有效性，使新建医院获得战略领先地位进行有效竞争。合理规划学科布局，注重自身品牌建设，进行精细化的人力资源管理，将有限的人力资源重点投入到居民需求量大、未来发展空间广阔的特色学科。创新多元化的医疗服务，兼顾特需和高端医疗人群，由资源可及的学科带动其他学科的发展。

4.3 ST战略

针对ST组合，需要发挥新建医院内部优势，充分识别和抵御外部威胁。根据国家最新规范制定和实施医院战略，以满足居民的基本需求为导向，坚持公益性原则。争取当地政府的财政支持，提高资金循环使用效率，严格控制成本。积极引进培养高层次卫生人才，以学科创新带动临床需求增长。

4.4 WT战略

针对WT组合，需要克服新建医院自身劣势，回避和化解外部威胁。力争打造扎实齐全的基础学科及优势明显的特色专科，结合实际精准对标参照医院，在医院管理和运营中找到差距，直面问题并自我剖析，推动新建医院的可持续发展。审慎推进新建医院建设，与已有医院的功能定位形成错位发展，以提供差异化服务为抓手。全面提升医疗服务质量，鼓励医务人员多与患者沟通，加深对病情的了解，从根本上解决患者所面临的健康问题，提升患者的就医体验。

5 小结

新建医院建成后能够提高医疗服务市场供给总量，丰富现有医疗资源配置，带来卫生技术人员、医疗设备数量的增加，一定程度上缓解区域医疗服务市场供需失衡的现状。

面对激烈的市场竞争，新建医院需要提高对制定正确的竞争与发展战略的认识，增强战略管理、运营管理的意识。战略制定是新建医院运营、发展的关键环节，需要从全局入手，统筹兼顾。新建医院应当从政府、社会、居民层面入手，综合分析自身所处的宏观环境、市场需求环境和竞争环境，从所列关键要素中归纳出问题的实质，研究潜在的优势、劣势、机会与威胁，着眼长远角度，运用战略制定过程中使用的一些技术性方法，谨慎地选择适合自身运营和发展的战略。