“碎片式”领导：文化系统中的个体功能社会化

摘要：领导者作为庞大且复杂的社会文化系统中的个体，其个体功能与组织发展具有紧密的联系，不同的领导行为决定着组织的发展方向和组织社会化程度的大小。在公共管理领域，领导能力一直是研究的热点，但随着内外部客观环境的变化，领导者自身的内涵和特质开始进入研究者的视野，而文化领导力作为一种软领导力也逐渐成为学界新的关注点，想要了解领导者的文化特质，便要回归文化系统本身去分析其具体的行为特点。而在复杂的文化系统中，领导者个体很容易受到组织社会化的影响，“碎片式”领导行为应运而生。本文基于美国学者沃尔科特的《校长办公室的那个人：一项民族志研究》一书，并结合当前国内各行业、各领域领导行为具有“碎片化”特点的大背景，尝试通过分析教育系统中校长艾德的具体领导行为，总结其“碎片式”领导行为的具体特点和产生原因，透过个例分析领导行为因何而不断碎片化。结果表明，“碎片式”领导行为是领导者为保持自身所在文化系统的稳定而致使其个体功能跟随组织持续社会化的结果，这种领导模式既是领导者个人在复杂文化系统中求“生存”的行为路径，也是组织发展稳定的领导基础。

关键词：“碎片式”领导；文化系统；组织社会化

中图分类号：C933文献标识码：A文章编号：2095-5103（2021）02-0064-11

基金项目：中国管理科学研究院华夏传统文化发展研究中心“复兴之基”课题研究项目子课题“文化治理：中华优秀传统文化融入当代国家治理体系的渊源与实践路径”（FX2020021）。

作者简介：赵隆昌，中山大学政治与公共事务管理学院学生。

一、引言

《校长办公室的那个人：一项民族志研究》是美国学者沃尔科特（Harry F.Wolcott）在其博士学位论文基础上出版的重要著作，是一部享誉国际学术界的对校长做民族志考察的经典。作者通过田野调查的研究方法，经过自己对塔夫特小学校长艾德·贝尔长期性的参与式观察，从文化角度分析了艾德的日常生活，并有选择性地记录了其领导行为的某些特定层面，对校长这一特定行为群体的领导行为做了详细描述。贝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）的开放系统理论认为，“系统是普遍存在的，世界上任何一个事物都可以看作是一个系统，整个世界是系统的集合”，文化系统是其中的一个重要组成部分，对整个社会的发展具有十分重要的影响。在公共管理领域，关于领导者能力的研究一直是比较热门的关注点，尤其是随着管理过程内外部环境的日趋复杂和多变，文化领导力作为一种领导者文化层面的影响力，开始发挥出越来越重要的导向、制约和示范作用。但文化领导力首次被提出并不是作为政治学意义上的概念，而是率先出现在企业管理领域[1]，而后，随着对领导力的定义从简单的组织管理能力延伸至实践中的一系列战略思维，文化领导力开始走进研究者的视线。贺善侃（2009）认为文化领导力是一种领导的认知力和领导观，是领导力的核心构成要素。高浩（2012）指出，文化融入领导活动转化为文化领导力是文化支撑柔性领导力的现实途径。韩涛（2013）认为文化领导力是一种软领导力，是领导者战略思维的体现，体现了领导者的文化视野、领导活动的文化内涵，通过内含于领导力的文化影响力表现出来，是新型领导力的核心和灵魂[2]。从目前的研究共识来看，文化领导力是一种体现领导者战略思维和领导特质的软能力，它通过价值层面的引领对领导行为和组织行为产生一种柔性支撑，正逐步成为领导力的核心要素之一。在复杂的文化系统中，个体功能很容易受到组织社会化过程的影响，对于领导者而言，文化领导力便是其个体功能在文化系统整体中由于不断社会化而逐步培养产生的，往往这个过程也会伴随领导行为的“碎片化”。但国内目前对于“碎片式领导”相关领域的研究尚少，现有的研究局限于政府公共服务的碎片化、协同治理的碎片化以及权责碎片化等，没有将“碎片化”这一现象引入到单纯针对领导者和领导行为的研究中。目前现有的针对《校长办公室的那个人：一项民族志研究》一书的述评，也只是从整体上对其内容和核心概念进行阐述，没有从本质上分析艾德的“碎片式”的领导行为以及深究因何出现这种情况。总体而言，当前关于“碎片式”领导行为的研究仍十分薄弱，现有研究没有将这种变化归结为文化系统中个体功能社会化的表现并进行讨论。

本文将基于《校长办公室的那个人：一项民族志研究》一书，通过梳理艾德的日常工作與其具体领导行为，分析其在“学校—家庭—社会”这个复杂文化系统中作为领导者的行动特点以及影响其行为逻辑的原因，剖析校长这一类领导者在文化系统中的领导行为模式，探讨其组织行为逻辑与“被突出”的文化领导力，最终解释领导者为什么会在个体功能社会化的过程中使得自身的领导行为与方式不断“碎片化”。

二、“碎片式”领导行为基本特质

本文讨论的“碎片式”领导行为是指领导者日常所接触和完成的诸多事情与自身岗位职能出现偏离的状况，且这类事情呈现出多样化和细碎化的特点。领导者岗位职能的一个重要特点是其往往承担着决定组织发展方向的宏观战略目标的任务，按照最初级的理解，领导者基本不会接触一些无关紧要的“琐碎小事”，但最直接也最有效地了解领导者工作任务与目标是否匹配的方式，正是观察一个领导者日常干了哪些工作，这种常态化的行动轨迹是对其领导行为是否出现“碎片化”较为直观的反映。《校长办公室的那个人：一项民族志研究》中校长艾德作为教育系统中极具代表性的领导者之一，其行为与目标的一致程度及行动的整体性可以展现出“碎片式”领导行为的一些基本特征。本节梳理了艾德平凡的一天中所处理的主要事情，除不可计量的事件外，其在一天之中从早晨8：10到校（已是常态化），直到晚上22：05结束会议，一天的工作时间长达14个小时，其一天被大到教师协会执行委员会会议，小到教学生下棋等等的各类事情所充斥着（图1），艾德实际行动中面临的诸多事情似乎都与其行为目标不一致，且呈现细碎化的特点。

在特定的文化系统当中，由于组织运行已经形成了一定的逻辑和模式，所以往往特定组织的发展进程较为稳定且组织内的人员工作呈现稳定性与循环性特点，校长作为领导和统筹学校发展全局的职能岗位，艾德普通的一天中部分工作明显与岗位职能不符，且具有一定的循环性。因此，艾德一天的工作进程虽无法全面代表其领导行为的所有特征，但在一定程度上反映了其普遍性的工作特点——琐碎且断裂。通过对艾德一天工作的梳理，可以发现“碎片式”领导行为具有以下几个基本的特质：

1.行动与职能的偏离

最普遍的理解中，艾德作为一校之长，其工作应该是统筹全校发展、谋篇布局、制定战略规划等高瞻远瞩又比较宏观的“大事情”，但通过梳理艾德一天的工作，可以发现现实情况中有许多琐碎的事情需要校长亲自处理，这超出了传统概念上对校长职能的理解。仅以上文所提到的单日事项为例，如“艾德很快回到办公室，把广播系统转到向全体广播的位置……他建议任何人想要拴住狗都要小心，免得受伤，小朋友在操场上接近狗的时候也要小心，狗是要留在家里的。”[3]“艾德关上教室的门，和那个女孩在空无一人的走廊上单独谈话。女孩好像知道艾德为什么要找她，艾德问她今天班上是不是只有她这样穿，她说她的两个朋友也是‘穿短裤。他让她把那两个女孩叫来一起谈话，这三个女生都穿着整齐紧身的短裤，站在教室门外。”[4]“在午餐时间的聊天中，有个低年级的教师告诉艾德，有个男生拿走了蛋糕。另一位教师汇报说，一个二年级男生早上在校园里抽烟。”[5]可见，艾德在普通一天内更多地处理了潜在的安全隐患（校园中溜进的狗）、学生的纪律问题（三个女生的着装问题、一个男生抽烟以及另一个男生偷吃别人蛋糕）、在办公室教孩子下棋等，但实质上以上这些活动明显超出了校长的职能范围，艾德实际上做的很多事情与学校的关键性发展进程并无直接联系。事实虽然如此，但其行为又显得在情理之中，艾德作为学校这个文化系统中的重要参与者和引导者，其职能更多的是决定学校的发展方向及其他比较重大的事情，但由于其个体功能会受到该组织内所有个体的影响，所以校长功能社会化的过程无法避免，因此，这造成了校长所处理的很多琐碎小事看似与学校发展大局无关的局面，但实际上这只是校长在这个文化系统内所必须面临的“任务”而已。

2.外界刺激下的敏感行为

由于领导者一般都比较敏感，注重外界對自己的看法，需要考虑来自外界的一系列反馈，这会对他们的任职与工作产生直接或间接的影响。对于艾德而言，他所面对的最主要的外界影响来自学生、家长以及上级领导。在艾德一天的生活中，通过其细节性的言行可以看出艾德十分注重外界对自己的看法和反馈，因此，在艾德的领导行为过程中他不得不扩大与上述群体的直接联系，从而让自己有机会向他们表现自己，向他们传达出自己能干、友善、积极的讯息，以获得更多的支持和认可。可见，外界刺激会让领导者十分重视自己的角色扮演，对应的直接性结果便是领导者会重视并加强对其产生影响的群体之间的主动联系，而这种联系恰恰通过一系列“碎片式”的行为活动表现出来。比如，“一般艾德早上几点到校无所谓，但他喜欢早到，以‘树立好榜样。”[6]“当塔夫特逐渐变旧时，艾德预计到了一些维修问题，他征求同行对维修方法与材料的建议，以便让自己在与中心办公室的维修督导讨论时，更具权威。”[7]由于艾德需要在组织群体中树立自己的权威，所以其领导行为会在不自觉中有意识地偏向于在“小事”中扩大影响，以证明他自己在这个组织内是正确的领导者。因此，艾德的“碎片式”领导是其为了应对外界反馈而做出的敏感应激行为。

3.性格内涵重于业务知识

对于专业的管理者而言，过硬的业务知识是其管理工作顺利开展的基础，但领导行为本质上是社会行为，需要跟组织内群体或整个社会群体打交道。因此，除专门的业务知识以外，还需要独特的人格魅力与性格内涵，这是领导者正常开展领导行为的一项重要特质。对于艾德而言，其合适的性格内涵表现为其内心的友善、耐心与谨慎。比如，“‘噢……快点，在实习教师们看到之前改过来。他突然发现错误后这么说。”[8]“在艾德扮演折中角色时，他表现出一种倾向于达成安全共识的态度。当异议出现，投票表决前他总会进行个别沟通。一次会议中，我观察到他这种渴望共识的想法使他不当地忽略、低估少数异议人士的发言与人数。同时，他似乎难以接受自己不运用职位去‘促成共识。”[9]可见，艾德作为一个将校长岗位视作终生职业的人，十分注重自己平时的言行举止，即他看重别人眼里的自己是什么样的。因此，艾德在日常的工作与生活当中显得尤为“谨慎”与“耐心”，有时甚至会因为“求同”而附和多数人的想法和观点。但这些突出特质恰恰与艾德的岗位需求紧密相关，作为需要跟学生、家长、上级以及社会打交道的复杂文化系统集合体的领导者，艾德必须保持“谨慎”和“耐心”，相比于其自身职能的达成，让上述群体满意显得更为重要。在处理与多种对象的关系过程中，艾德与文化系统达成了一种和谐共生的共识，因此，艾德更偏向于通过细碎化的领导行为让其他群体满意，以保证自身和所在组织的安全稳定。所以，在“碎片式”领导模式中，领导者的性格内涵往往比业务能力更重要。

三、“碎片式”领导的表现形式

全面了解“碎片式”领导行为，需要对什么是“碎片式”领导有一个系统全面的把握，上文是对艾德一天行为的简单分析，如果要深入了解其领导行为，了解艾德作为一个管理者需要做哪些工作，则要对其所做的事进行系统的分类再进行分析。沃尔科特认为，艾德作为领导者的工作大多是面对面的接触，包括机会与非预期性会面，在这个过程中艾德扮演高度个人化的角色，沃尔科特将其概括为非正式接触与日常性事务，具体可分为三类，每一类又可细化为不同的事项。具体而言，这三类事情是：“接受请求与处理问题”“指导和接待”“建筑物的维护”。为方便描述，此处对三类事情及其所包含的其他子项进行细化和函数化处理，得到其相互之间的关系如下：

上述关系中，y代表公众对校长工作的满意度，x1代表“接受请求与处理问题”类事项的完成状况，x2代表“指导和接待”类事项的完成状况，x3代表“建筑物维护”类事项的完成状况。三项工作在非正式接触与日常性事务中密不可分，三者互相联系，同时对校长工作整体上产生影响，制约校长的行为，影响校长的工作。

首先，本节根据沃尔科特的描述对艾德一天生活中“接受请求与处理问题”类的事项进行统计，得到的基本结果如表1所示：

“指导和接待”类型的工作对于艾德而言是费时间、费精力的，一方面，他需要通过“接待”的方式去欢迎和安置一大批社会群体，比如需要欢迎新进小学的人员（新职员、新生、家长）以及同短期内的拜访者（实习学生、大学老师、课程顾问、“观察员”）打交道等；另一方面，艾德需要通过“指导”的方式去主动保持所有工作人员的集体性，因为对于学校而言，教职工在学校的不同岗位处理着正在发生和即将发生的各类事情，其处理效率与结果也会直接影响到组织的发展和客体对自己的评价，这对艾德而言是十分重要的。

最后，艾德生活中面对的“建筑物维护”类事项的统计结果如表3所示：

此外，根据沃尔科特的统计，艾德每天将近1/4的时间被花在出席各类会议方面，而且这个数字只是针对大多数正式会议而言，一些没有预定的或是较小的会议时间未被算入其中。因此，艾德实际上花在会议上的时间远不止这些，这便导致艾德很少有精力在日常的其他非预定性事务中花费过多的心思，这也解释了为何艾德日常所做的大多数事情会和自己的岗位职能设定偏离。本节对艾德每天要面对的三大类事情进行了整理，其结果基本囊括了预定性与非预定性的大多数需要处理的事项，根据沃尔科特的数据，艾德在这些事情上花费的时间各有不同，但整体上它们都会在有形或无形之中占去艾德可支配的大量空余时间。

除了以上角度的分析，艾德日常工作的分布还取决于他所扮演的具体角色，即除了校长这一角色之外，艾德在非工作时间扮演的其他角色和所进行的工作。根据书中信息，艾德的身份角色可以分为校長（工作领域）、儿子、丈夫、父亲（私人生活领域）以及教堂主管（社区活动领域），不同身份角色所对应的具体工作如表4所示：

根据表4可见，艾德日常的工作主要来自三个方面，分别是工作领域、私人生活领域和社区活动领域，但就其领导者的特有性质而言，对其行为的分析集中在工作领域。工作领域内，艾德需要做的事情主要分为三种类型：“接受请求与处理问题”“指导和接待”“建筑物的维护”。这三种类型的工作经过细化以后，基本涵盖了艾德校长工作的方方面面。

四、“碎片式”领导的行为特点

根据上文分析，艾德虽身为校长，但他日常所面对和处理的许多工作跟传统预期并不相同，这些超出艾德校长岗位职能目标的行为便是其领导行为不断碎片化的产物，但这种碎片化的程度有多高？其“碎片式”领导行为又具有哪些特点？梳理分析艾德这一类教育系统领导者的“碎片式”领导行为特点，是本文正确理解领导者个体功能社会化的基础，更是研究公共管理领域内不同行业和岗位领导者行为碎片化的基础。基于此，本节主要讨论艾德日常工作的主要特点，通过对沃尔科特的部分总结性描述以及该书的整理分析，发现艾德工作的特点主要表现为如下几点：

1.高压力、快节奏、多样化、长时间

艾德一天的工作时间在忽略吃饭耗时的情况下惊人地达到了14小时，这远高于正常的工作时间，即便是根据沃尔科特曾做过的统计，艾德平均每天的工作时间约10小时，工作时间整体较长。此外，就其所面临的日常任务而言，整体表现为任务多、种类杂。艾德所参加的活动大多不超过9分钟，包括开会，也会在同一个时间段来回奔波穿插于多个会议之间，安排较满时，每天会处理上百项事情。对于普通工作者而言，这样的工作量是超负荷的，但对于艾德而言，却是不可避免的，他的岗位性质决定了这一工作特点。表5是根据艾德所面对工作的类型（即“接受请求与处理问题”类、“指导和接待”类、“建筑物的维护”类）对其普通一天的任务进行的数量统计：

艾德在普通的一天内需要处理的三类事项的数量累计达到了26项（未细分情况下），这说明艾德实际上所面对的事情是远高于这个数字的。因此，艾德的工作是高负荷、高压力的，书中艾德的妻子爱丽丝曾有这样一段描述，是对艾德的高负荷工作进行的侧面描述，“艾德的工作性质、家庭需要以及他的社交活动，使得艾德的生活总是非常忙碌。”[10]除了爱丽丝的描述外，还有艾德母亲、同事也侧面揭示了艾德超高强度的工作压力，这一特点是十分明显的。

2.主动思考弱化、交流方式单一、回应性反馈强烈

沃尔科特对艾德的参与式观察过程中，有较多对艾德处理问题方式与过程的描述，结果表明，由于艾德工作琐碎且数量庞大，这在很大程度上导致了他没有办法进行深入的思考。因此，艾德在处理问题过程中，也多采用回应性的处理方式，很少就某一问题去深入追究和思考，相比于艾德自己的体会，他更希望得到外界积极正向的反馈，以证明他的领导有方与精明能干。此处，表6沿用上文的部分数据，来证明艾德工作的这一特点：

表6的统计数据为艾德在某一天上午所处理的部分事情，其中，标注为静态的一般是其在办公室等固定场所专门处理的事情，标注为动态的则是其在处理某一件事情的过程中顺便解决的问题，其状态为动态的、变化的。在表6统计的10件事情当中，有5件是在处理其他事情的过程中解决的，可见，处于这样一个动态变化过程中，艾德很难有机会去专门思考更深入的问题。而这10件事情几乎全都是通过口头交流的方式去解决问题，其所解决的问题也都是在被告知或被发现之后采取相应的措施，这种处理方式恰好能够最快收到积极的反馈效果，因此，对于艾德这样的领导者而言，这种问题处理方式是最理性、最合算的。所以，主动思考弱化、交流方式单一以及回应性反馈强烈等是“碎片式”领导行为的第二大特征。

3.互动对象多样，过程非正式且可调适

艾德在日常工作与生活当中需要应对来自多个对象的互动请求，如果按照行业部门来说，他需要应对上级、同级以及下级部门人员的互动，这其中包括上级的上级，以及下级的下级，是一个互相联通的、整体的层级体系。而如果根据具体的对象来区分，艾德需要面对的主要是来自上级（比如督学）、学生、家长、老师以及社区群体的公众等，艾德与这些群体角色共同组成了属于他自身的层级网络关系（见图2）。在这个层级网络关系中，艾德在角色体验中应对不同人对其校长角色的期待采取了不同的态度与回应，艾德自己也在“耐心”并且“谨慎”的生活工作过程中使自己的个体功能持续社会化，成功维持学校的文化系统[11]。比如原文中提到的，“同时，艾德在见到那些教会新成员时，似乎表现出非常主动的样子，而这种行为就像他对教会以及学区中认识的人那样：公开而非正式，热情而不亲密，维持相识关系但不试图加强。”[12]充分体现了艾德对复杂层级网络关系中不同群体角色的互动性回应。

4.决策过程无序、感性且充满政治性

上文分析中，艾德在很多时候多是处理一些请求类的问题，自己本身并不需要去主动发现问题，但即便如此，仍旧会有很多麻烦事“主动”找上艾德，面对这些麻烦事，艾德会积极主动地去解决它们。在处理问题过程中，艾德是能动的，他希望能用尽可能少的成本去产生更多的回应性期待，这对其本身而言是最为有利的。此外，在很多时候能够看到艾德因为工作要求多、任务量大、压力重等一系列原因而产生个人情绪，这些原因使得艾德在决策的时候变得非常感性，进而致使决策结果变得无序与不准确。此外，出于对自己政绩影响的考虑，艾德在考量一件事时不免会变得政治化与功利化，当然，这对一名领导者而言是较为常见的。

5.工作行为需要前瞻性，具有循环性

作为校长，艾德的很多工作需要走在别人的前面，他需要考虑很多其他教职工根本不需要思考的事情。比如，他需要在本年度就考虑下个学年度的财政预算，在学期末考虑教师的考评与休假问题等。同时，这些工作具有循环性，即艾德需要每年都做一遍。根据沃尔科特的观察结果以及书中的描述，表7对艾德需要处理的循环性事件做了统计整理如下：

表7显示，艾德的工作具有明显的年度循环性，主要表现为阶段性循环和持续性循环，这说明艾德所处理的工作在持续的年度循环中迫使其形成了思维与行动的惯式，导致他日常需要处理的在岗位职能以外的事项在不断的循环往复中成为其思想上“必须做”的事情，并在经过实践的持续巩固后形成思维定式，最终导致艾德在庞大的文化系统中其个体功能被不断“分碎”，即领导行为“碎片化”。

五、“碎片式”领导的产生：个体功能的持续社会化

艾德作为校长，即教育系统的领导者，通过拥有管理学校行政工作有限的“知识基础”，加之以口语传递的知道“如何生存”的扩展性知识，辅之以掌握的大量关于下属、同行以及其他长期雇员的人际关系，构建出了属于艾德自己的依托姓名、阶层以及专业背景所编织成的复杂的人际关系网络。同时，校长作为学校文化系统自我维持不可缺少的重要組成部分，其作用是不可替代的。校长作为社会化者使得学校的文化系统保持稳定，学校会使走上校长职位的人进一步社会化。因此，影响艾德工作范畴与工作特点的因素，基本可以归结为他在这个强大文化系统中个体功能的不断社会化。

简而言之，所谓艾德的社会化过程，是指艾德的行为持续被社会中的人所影响，导致艾德后期越来越多的行为不断符合社会的心理预期，对其形成一种正向的反馈[13]。前文提到，与艾德工作形成互动的对象主要有五类，分别是在校师生、家长、上级部门（领导）、家庭以及社区群体。艾德所需要处理的事情也基本围绕这几类群体展开，不同的对象对艾德有不同的请求，艾德需要对其互动请求产生回应，但不一定所有的需求都能得到积极的回应与解决，这便是领导者工作中的“需求—限制—选择”问题。首先，作为学校的领导者，艾德需要同时回应来自校内（师生）与校外（上级）的反馈。学校师生希望艾德能满足他们的基本利益诉求，更有甚者希望艾德能够带领他们走得更远；上级领导则希望艾德能够将自己的工作做得特别突出，以此为上级领导的政绩做出更多的粉饰。因此，在校内，艾德需要尽可能多地表现出他对这个学校和学校里所有人的关爱和奉献，因为这是影响他的客户（即师生）对他评价的重要因素。艾德也很擅长通过细微的小事去俘获别人的信任与好评，比如，“艾德说完‘很高兴见到你之后就离开了教室。当他离开时，拾起了一张走进教室时注意到的断脚椅子，他说要把椅子拿回到办公室，反正也没用了，免得让别人受伤。”[14]以及“艾德让他回去，然后对那个吃掉蛋糕的孩子说：‘如果饿了，告诉我，不要拿别人的午餐，我们会给你一些东西吃。”[15]生动刻画了艾德作为校长是多么细致贴心地服务于学校。而对于校外的回应，则不及校内这般持续不断。对于上级领导而言，艾德只需要在面临检查时让自己好过，不至于被上级批评得过惨即可。很显然，艾德追求一种稳中求进的应对方式，迫于科层制的限制，他不希望给自己带来太多的麻烦。比如，“艾德对我来说是个谜。有时候在会议中，他会提出他的看法或观点，然后又不愿意听其他人的意见——他只是坐在那儿，耸耸肩膀。他很保护学校的老师，希望让他们舒服。”[16]这是学监对艾德的评价，表现了艾德稳中求进的行为特点，同时也侧面表现了学校师生对艾德影响的重要性。

其次，是艾德针对其家庭的第二重回应。在家里，艾德主要面对来自其母亲、妻子以及孩子的回应性期待。诚然，像艾德这样需要面临众多琐碎事务的人，容易对其家庭有所疏忽，比如艾德的母亲的想法是，“对贝尔夫人来说，艾德不仅是塔夫特的管理者，而且他自己就是塔夫特。有一年，她两次拜访塔夫特，这样的次数并不比她去看儿子的次数多。她看到的学校是艾德创造出来的。这个母亲自豪地重复不久之前儿子只对她说过的一句话：‘我认为塔夫特是学区中最好的学校之一。你也知道，七年前它甚至不存在。”[17]可见，对于母亲而言，儿子是她的骄傲，她为有艾德这样能干的儿子感到自豪。对于爱丽丝而言，这种感觉又有点不同，“但是我想艾德的家庭生活是有点单调，因为艾德的校长角色是最重要的。他喜欢学校的工作，有时候我责备他时，他就说：‘你知道，学校一直对我们很好。我有时觉得他在校长工作上花了很多时间，使得其他事情时间不够。这份工作占掉他很多个晚上，也使我们除了学校或教会事务外相处的时间不多。”[18]艾德是家里的经济支柱，即便妻子认为艾德对家庭的关注度太少，但又无法抹去艾德对学校工作的热情。面对家庭，艾德不及作为学校领导者时处理问题果断干脆，但他也需要对自己的家庭传达出积极的信息，向家里人表明他很好。这是艾德家庭社会化的表现，同时，他的行为也影响着家里的每一位成员。

最后，是社区问题。这项工作对艾德而言是选择性的，换言之，在巨大的工作压力之下，艾德需要一种精神寄托去慰藉自己的心灵。教堂主管本身就是高度社会化的工作，在处理多样的教堂事务、面对各式各样的社会群体时，艾德本身就已经处在一种被迫社会化的环境当中。原文中提到，“艾德觉得他应该属于服务性社团，部分原因是对他而言有必要在社区中建立一些非学校性质的联系，更重要的是艾德觉得学校在社区活动中必须具有代表权。”[19]可见，艾德即便在社区活动当中，也需要考虑自己的特定身份调节学校与社区的关系，为学校利益考虑。再如，“有一天晚上我和艾德参加一个会议，正要进入教堂时，我们和两对跟艾德差不多年纪的夫妇同时到达门口。艾德先帮对方开门，其中一位先生开玩笑地说：‘谢谢你，门房。艾德，你适合这个工作。之后，我开艾德的玩笑：‘哎呀，光说这句话就值了，在学校就没有人会这样说。艾德说：‘是啊，不过他们心里可能也这样想。”[20]同事的话侧面反映了教堂活动对于艾德而言，实际上是在为自己的心灵找寻精神寄托。

此外，表8是根据艾德日常工作与生活所面对群体的访谈记录整理的关于对艾德个人评价关键词的词频表，高频词的积极评价解释了为什么艾德会有这样的行动逻辑，以及他工作范畴的来源与特点，这在一定程度上能够解释为什么艾德能如此耐心、细致、谨慎、友善地去对待自己的本职工作，以及其为何会在长期的积淀中形成如此的工作特点与风格。

综上，不同群体的诉求反映了他们对校长职能呈现形式与结果的期望，侧面反映了艾德日常需要处理哪些事务，也证明了艾德的工作范畴与特点是来自其不断社会化过程的要求。艾德在处理社会事务的过程当中，需要面对来自不同群体的期待和潜在的危机隐患，但不同群体之间又存在利益关系，所有的社会关系因为某种动因而结成巨大的社会交互网络，处在这个网络上的所有人，其工作范畴都会受到该社会网络的影响，同时个人又促进整个社会网络的发展。这个过程是利益交织与权衡的过程，是对社会网络反馈的回应性过程，是个体功能不断社会化的过程[21]。正是因为有了社会群体对艾德的积极评价，才促使艾德形成了其独有的领导风格与处事特征。所有的一切均来自社会，也影响着社会中的每个人。

六、结语

本文通过梳理分析《校长办公室的那个人：一项民族志研究》中校长艾德日常所需要处理的各项工作及其具体特点后发现，影响艾德工作范畴與特点的因素主要是作为文化系统中的个体，其功能的不断社会化。为了对与其相关的互动对象形成积极的回应性反馈，艾德不得不在复杂的社会交互网络体系中形成自己的生存模式，因而致使艾德在日常生活与工作中总是面临一些碎片化的事情，但艾德总能将这些事情处理得井井有条，即便这件事很小。这种谨慎与耐心的处事方式，使得艾德在自己的中层网络体系中能够稳中求进，不至于犯错。此外，艾德所追求的正向的社会反馈也得到了相应的回馈，互动对象高频次的积极评价解释了为什么艾德的工作会有那些看似奇怪的特点。综上，这种“碎片式”的领导方式是艾德这一类领导群体为了保持自己所在文化系统的稳定而不断社会化的结果，其结果也促进了领导者本身与互动对象的共同社会化。

回归中国社会，“碎片式领导”的现象已然出现在各个领域和行业当中，文化治理作为公共管理能力的重要组成部分，对领导者的“文化领导力”要求甚高，但越来越多的领导干部由于身处庞大复杂的文化系统之中，迫于各种各样的压力而无法专职从事自己的“领导工作”，致使领导行为越来越碎片化。此外，本文创造性地填补了“碎片式”领导这一研究领域的空白，虽研究深度仍有待发掘，但关于“碎片式领导”与“文化系统中个体功能社会化”的理论概念能够激发更多研究兴趣。针对当前各管理岗位领导者的“碎片化”工作模式，此类研究能够挖掘出造成这一现象的背后原因，并权衡其利弊，以期在不久的将来能够开发出更高效的领导行为模式。最后，碎片式的领导模式究竟有没有对领导效率有积极的促进作用，这种变化是否有益？笔者期待会有更多的学者做更加全面深入的研究。

参考文献：

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实习编辑：庞子玥