组织创新中的BP（下）打破进化僵局

穆胜

如今，组织有了“BP化”趋势。这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段？未来的难点是什么？本专题选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）、京东等国内一流互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统企业为研究样本，对上述问题进行了探讨。

上篇提到，在分析阿里、腾讯、京东这几大互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统公司发布的HRBP和FBP岗位说明书时，我们发现，这些标杆企业对BP的定位与职责要求都在发生明显的变化。

那么，标杆企业们究竟做得如何呢？

BP进化的四个阶段

我们建立了一个简单的评估体系，从四个角度盘点标杆企业双BP建设的现状（表1）：

◆ 渗透率——有没有派出BP，有没有走到业务里去；

◆ 话语权——BP对于业务究竟有没有影响力；

◆ 专业度——BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；

◆ 劣后性——BP的定位究竟是辅助者，还是与业务领导者一起承担经营结果的人。

这几个维度存在明确的递进关系。首先，具备了渗透率，才能有话语权。只有在业务里，知道一线发生了什么，否则即便有再大的话语权，还是会被业务牵着鼻子走。其次，具备了话语权，才能有专业度。如果BP說话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供辅导，如果没有老板或高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。最后，具备了专业度，劣后才有意义。如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队；……