组织创新中的BP（下）打破进化僵局

穆胜

如今，组织有了“BP化”趋势。这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段？未来的难点是什么？本专题选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）、京东等国内一流互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统企业为研究样本，对上述问题进行了探讨。

上篇提到，在分析阿里、腾讯、京东这几大互联网公司，以及华为、海尔这两家在组织创新上最前沿的传统公司发布的HRBP和FBP岗位说明书时，我们发现，这些标杆企业对BP的定位与职责要求都在发生明显的变化。

那么，标杆企业们究竟做得如何呢？

BP进化的四个阶段

我们建立了一个简单的评估体系，从四个角度盘点标杆企业双BP建设的现状（表1）：

◆ 渗透率——有没有派出BP，有没有走到业务里去；

◆ 话语权——BP对于业务究竟有没有影响力；

◆ 专业度——BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；

◆ 劣后性——BP的定位究竟是辅助者，还是与业务领导者一起承担经营结果的人。

这几个维度存在明确的递进关系。首先，具备了渗透率，才能有话语权。只有在业务里，知道一线发生了什么，否则即便有再大的话语权，还是会被业务牵着鼻子走。其次，具备了话语权，才能有专业度。如果BP說话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供辅导，如果没有老板或高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。最后，具备了专业度，劣后才有意义。如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队；另外，让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间，而BP如果没有专业价值，为什么要浪费业务单元的利润呢？

表1 BP进化四阶段模型

基于这种递进逻辑，我们将BP的状态分为了四个阶段：

阶段1：政策警察——相对传统，工作被动，紧盯红线，仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。这会导致两个结果，BP要么不能融入业务，要么被业务领导者收服而失去立场“叛变”。

阶段2：组织政委——在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。这个阶段，由于手握尚方宝剑，管辖范畴也更大，业务部门在口头上一定会认可BP的价值，心里怎么想，那就不一定了。

阶段3：顾问专家——以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。这个阶段，由于具备专业的方法论，BP开始打造在预算管理和流程管理之间的“夹层”，他们往往能够一针见血地找到问题病灶，对业务的影响力更大。于是，他们不再以“纠偏”为目的，而是要推动业务增长。业务部门对于BP的价值感也大大提升。

阶段4：联创伙伴——基于专业方法论和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段，由于利益被绑定，BP把自己当成了业务团队的联合创业者，更多地关注能否获得经营的结果，提供的方案也更接地气，“夹层逻辑”在多次实战的尝试中已经成熟。

进化墙，纠结徘徊

基于上述评估体系，就我们的调研结果来看，标杆企业的双BP几乎都处于组织政委（阶段2）和顾问专家（阶段3）之间。他们能够当好组织政委，但很难进阶到真正的顾问专家。

需要强调的是，这并不是因为BP们的专业方法论不足。实际上，标杆企业都手握银弹，引来的都是高素质专业人才，将两个领域的经典工具挑选、整合、沉淀，自然可以形成自己的体系化专业方法论。

更有一些企业，基于自己对于BP的独特要求，提炼出了极具特色的专业方法论。如阿里对于其政委（HRBP）的主要要求是价值观渗透和变革推动，他们的“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子”五大特色工作都是围绕这类主题；华为的HRBP有V-CROSS模型，定义了战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六个角色。公司业绩良好、简单明了的工具梳理，加上极具穿透力的概括，这些BP方法论自然成为业界追捧的对象。

但无论有多少成功案例主张这些工具的价值，实施效果的达成还是需要前提条件的。调研中，绝大部分受访者反映，BP个人的“手感”决定了工具能产生多大的作用。一位受访者的话很有代表性：“哪有那么多新招？工具还是那些工具，都不神秘，关键是用的人要给力。”

工具不够量化只是表象，更深层的问题是这些工具始终没有涉及“夹层”的问题。如果没有填充好“夹层”，没有基于业务来建立专业模型，明确人力和财务的生意如何做，业务部门不可能获得合理的资源和赋能。于是，双BP对于业务的推动有限，自然难以进阶到联创伙伴。这样看来，标杆企业岗位说明书的要求似乎跑在了实践的前面。

在填充“夹层”上，海尔和华为可能是比较有突破性的两个标杆案例。

海尔特别强调HRBP在释放激励上的灵活性。为了激励业务部门争取高目标，HRBP被授权为不同业绩水平做“加速激励”，达到高业绩不仅有更大额度的奖金，还能分享超额利润，且后者增长快于前者。它们敢于授权让HRBP定制激励，还是基于一系列模型建立的标准，如宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表等。

而华为依赖标准化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），将企业的业务流、人才流和资金流都进行了数字化。以IPD（集成产品研发流程）为例，每个研发节点都会有相应的投产比评估，数据收集和测算都在IT系统上完成，降低了对于BP个人的依赖。

那么，这两家企业是否在BP的劣后性设计上有突破呢？

华为尽管在岗位说明书上对BP有共同劣后的要求，但实际操作中，BP的浮动薪更多与业务部门的业绩间接关联，即考虑BP对于业务支持的表现，由业务和职能部门领导共同商议决定。海尔最初也未将其激励与业务部门（小微生态圈）业绩直接挂钩。直到2019年开始推进“链群自组织”后，BP才在“增值分享”上与链群进入了统一逻辑。当然，由于尚处于试水阶段，BP的增值分享一般只占到总收入的10%～20%。

这些企业在BP劣后性设计上的“相对保守”，可能有两个原因：其一，希望BP立场中立。正如一位华为受访者所言：“华为把财经和人力资源作为防范业务风险的堤坝，要求他们具有相对于业务的独立性。”其二，考虑BP对于业务的贡献程度。当BP的贡献不能达到分享利润的级别时，共同劣后的设计就没有意义。

还有一个值得注意的角度。在标杆企业里，尝试双BP深度协作的仅有海尔。2014年，海尔将财务、人力、战略等角色的BP整合到一起，成立一个“三自”的BP团队，意为推动业务部门自创业、自组织、自驱动。这就率先找到了BP之间的合作界面，这种模式中，HRBP和FBP之间的职能出现交叉，甚至可以相互换位。这可能是不少企业需要对标学习的，也是大势所趋。

找病灶，终极解法

按照上面的逻辑分析可以发现，大多BP建设的方向可能没有找到关键。以HRBP为例，强调人才队伍的盘点、建设，团队文化的塑造等，可能都不足以让它们创造真正的价值。于是，看似天花乱坠的功能几乎都会被认为是“花活”。说到底，这些“花活”的“目标用户”并不是业务部门，而是老板，是为了缓解老板们的焦虑。

另一些企业更偏激，要求BP们比业务领导者还了解业务。问题是，如果人家真的如此了解业务，为何不让他们直接去做业务？BP们对于业务的理解，应该是基于自己的专业视角，只有这样，才能提供业务视角之外的价值。

让BP们自带方法论去建立模型，赋能与激励业务，还是有点强人所难。笔者在某个企业内抛出这类定位，倡导HRBP们转型时，HRBP当场回怼——“您描绘的东西很美好，但我们做不到。”事实上，大多传统HRBP和FBP内心都是这样想的，但从本质上看，这种僵局还是因为企业缺乏知识沉淀，缺乏方法论。

我们曾经为一个企业提供平台型组织的服务，其中一项重要任务就是打造双BP为首的“组织中台”。但在实践中，FBP和HRBP都坚持自己只能“显差”，计算目标和现状之间的差距，根本不能从专业上找到问题的症结。至于如何“关差”，更是提不出任何意见。这也引发了三个需要回答的问题：

其一，双BP应该做到这种专业程度吗？换个问题，一个咨询公司和甲方进行讨论，如果前者不能在简单的交流中找到后者的症结，给出大概的改革方向，后者会买单吗？显然不会。优秀的咨询公司必然有自己的“套路”，这些套路来自知识沉淀后形成的方法论。而现实中，大多企业的人力资源管理和财务管理照本宣科，缺乏有效的方法论。

其二，业务部门就有自己的套路吗？当我们询问业务领导者如何“关差”，他们也是一头雾水，说到底就是“摸着石头过河，边走边找路”。但它们并非初创企业，十余年的摸爬滚打中难道没有一点在业务上的“套路”总结吗？业务部门都说不清打法，却要靠HRBP和FBP来解围，这合理吗？

图1 双BP转型进阶图

其三，企业要业务部门承接战略，要双BP确保业务部门承接战略，但企业老板和高层对于战略的理解真的透彻吗？现状是，大量企业将战略解码等同于经营指标拆解，只会粗暴地往每个事业部压利润指标。这类企业里，公司层面的财务和人力模型本来就简单粗暴，缺乏张力，又如何能够要求HRBP和FBP在业务层面上无中生有呢？

所以，要让组织中台这个“腰”硬起来，不能只培训人才，更要迭代专业；不能仅仅改变两个部门，更要影响公司的底层逻辑。回顾海尔和华为的例子，其双BP之所以能对业务实施有效影响，实际也是因为企业全面推动了模型化、数据化、基线化。

从打造双BP的角度切入，倒逼专业的迭代，影响公司的底层逻辑，可能是一个相对轻巧的方法。我们为双BP群体定制了一系列方法论，希望帮助他们突破“夹层”，建立基于业务的专业模型。这可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力（图1）。

◆ 第一步是专业方法和业务逻辑的融合，以专业助推业务科学增长；

◆ 第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务，让专业和业务都从“语文题”变成“數学题”，变得更加量化且可控。

◆ 第三步是以数据工具助推经营理念落地，实际上就是数字化的战略解码，这显然会增加战略落地的可能，最大程度地推动经营。

◆ 进一步，深度设计双BP的合作界面和流程，以推动这对黄金搭档早日珠联璧合。

这个方向的探索更引发了我们的思考。数据显然是上述体系的核心，如果没有数据的支持，光有专业和业务模型的BP是不是会变成没有牙齿的老虎？目前为止，更多还是模型的问题，BP缺乏方法论，用不好数据。但是，随着企业的发展，数据的问题迟早会浮出水面。从这个角度看，“数字化”或“数智化”真的是回避不掉的趋势，“企业上云”势在必行！