CL-EPC 模式下项目管理体系建设的探讨

聂颖，刘洪，李政道，李善阳

（中建四局土木工程有限公司EPC设计院，广东 深圳 154100）

0 前言

近年来，随着建筑技术更新及建设开发速度的加快，业主为了便于集成化管理、降低自身风险、增效项目的价值创造，经常将工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段总体发包给一家具有相应资质的总承包企业，这种形式即EPC总承包模式。其中，以施工总承包牵头EPC项目总承包的模式（以下称为CL-EPC模式）逐渐成为其中的主流发包模式。

经过近年众多CL-EPC项目和不同总承包企业的实践结果分析证明，作为大型工程的CL-EPC总承包与作为建设方下属的施工总承包，项目对于其管理需求的层次完全不同。施工总承包企业要想在CL-EPC项目市场立足、自身的项目管理能力再上一个新台阶，必须掌握新项目模式的核心本质，结合自身的能力特点，构建适应项目与自身的卓越的项目管理体系。

1 CL-EPC项目管理对于管理体系建设的需求

1.1 CL-EPC项目管理能力的核心需求

1.1.1 项目的风险承担和化解能力

在承接CL-EPC项目之前，总承包单位早已通过传统的施工总承包项目实践，在控制建造成本、质量、工期方面积累了大量的经验。但业主会选用CLEPC模式的项目，大都是规模较大和工程较复杂性的，总承包方在项目中承担的工作阶段更多，涉及专项更广，虽然同样是管控项目的质量、进度、成本，CLEPC项目的管理风险会成系数放大。总承包因此要有更大的承担能力，要从初始阶段对项目进行风险管控，合理规避风险。

1.1.2 项目的综合管理能力

根据CL-EPC项目发包的内容要求，总承包方要对整个建设工程的内容进行总体策划，对项目的设计、采购、施工要一体化管理、多项任务深度交叉，管理过程也由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期，对总承包方的综合能力提出了极大的提升要求。

1.1.3 项目的资源积累与管控能力

对CL-EPC项目而言，总承包除了负责整个EPC项目管理和施工业务的工作之外，其他很多工作都是通过分包或外购方式、多方协作完成。在这种模式下，总承包方必须建立优良的分供方资源库，并能很好地管理和控制分包商和供应商来满足项目和业主的要求。如果不具备此项能力，那么CL-EPC总承包方也将会遭受非常大的风险损失。

1.2 EPC项目总承包的管理现状

1.2.1 缺乏项目经验积累

虽然国内的CL-EPC模式发展处于上升阶段，项目机会多，但是每个总承包个体的实践经历都较浅短，大体同步处于转型初期。由于缺少项目经历、缺乏经验总结、知识积累和过往实践参照，对CL-EPC模式项目的管理理念和模式还没形成固化。因此，CL-EPC项目的实施确实为总承包带来产值的增加，但如何获取盈利，甚至提升盈利，这是总承包的最大困惑。

1.2.2 项目组织体系不健全

项目模式的转变也对总包提出了更多专业能力和综合能力的要求，到底需要做什么样的技术和人才储备？到底应该如何组织实施CL-EPC项目？总承包在身份转变中而思路不够清晰，导致承接EPC项目带来了一定的困难。

1.2.3 国际管理理念的“水土不服”

期望提升项目管理能力，获取更大的项目利润和发展空间，总承包也可以参照国际EPC项目管理理念、建立管理制度。但国内工程建设项目往往人员教育背景差异大、素质参差不齐，新理念的推行需要时间，更需要和企业进行磨合，管理程序、工具在日常工作中也经常因为适应性问题沦为应对检查的“陈列资料”。缺乏系统的过程方法，先进理念也会在实战中“水土不服”。

综合CL-EPC的需求和总承包的现有管理水平，可以看出两者在现阶段还是不匹配的，不能发挥出CL-EPC模式的优势，对于总承包方在CL-EPC项目市场上的竞争非常不利。建立CL-EPC项目管理体系，可以为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明。早日建立项目管理体系，有助于CL-EPC总承包企业早日能把控项目、获得收益，在同类的CL-EPC总承包竞争中取得领先地位。

2 CL-EPC总承包管理体系建设的目标

2.1 CL-EPC总承包管理体系的原理

尽管CL-EPC项目具有所有工程项目的独特性、一次性特点，但是项目实施过程中仍有许多管理事项和操作有重复性和相似性，运用标准化理念和手段把这些内容固化下来，可以形成一套对绝大多数项目普遍适用的、有指导性的知识体系，即CL-EPC项目管理体系。

2.2 CL-EPC总承包管理体系的内容

CL-EPC项目管理体系主要内容解决项目中需要做什么、什么人来做、该怎么做等一系列问题，从内容上可以划分成组织、过程和操作三个层次，如图1所示。第一部分，项目的组织架构，明确项目中职务配置、权责分工和协作模式；第二部分，过程管理规定，制定了项目的标准流程与对项目进行预前过程管控；第三部分，作业指导书和各种工具文件，用于描述或者示范程序的执行标准，形式有作业书模板、流程图、清单等。合理、清晰的项目管理体系，能为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质量保障和能力证明。

图1 项目管理体系组成

2.3 CL-EPC总承包管理体系的作用

2.3.1 风险管控

管控风险最有效的方式是侧重事前预防、事中消除或减轻，事后补救与总结教训都是要付出一定代价之后。CLEPC项目管理体系的标准化程序和操作，可以减小不同能力、不同经验人员完成相同项目工作的结果差异，同时项目运行情况在流程中透明、量化，便于过程管控。另外，标准化的处理常规事务，可以把更多精力运用在解决突发事件和难点工作中，更有利于达成项目的预期结果[3]。

2.3.2 有效组织项目的实施

CL-EPC项目中总承包的职责范围比传统施工总承包的更大，牵涉的参与方也更多，因此总承包在项目组织上也要与传统项目模式有所区别。在CLEPC项目管理体系中，可以对应工作分解明确岗位设立、职责划分、组织架构，形成清晰的工作界面和层级关系，再通过沟通机制，调动项目成员有序就位、顺畅沟通。

3 CL-EPC总承包管理体系建设的策略

3.1 成立CL-EPC项目的对应管理机构

随着施工总承包单位的CL-EPC业务的增多，需要设立企业内的对应管理和服务机构，一方面可以招纳CL-EPC项目所需的专业技术型和管理型人才，为项目建立专家库和人才储备；另一方面可以相应增加对该业务的专项管理；当业务增大到一定量，可以参考国外的大型建设企业经验，组建专门的CLEPC项目管理中心，用以承担三类工作：第一，通过社会招聘、引进CL-EPC项目所需的专业技术型和管理型人才，为CL-EPC项目筹备专家资源库；第二、直接服务于CL-EPC项目，负责项目的管理、跟踪、记录；第三，在服务CL-EPC项目的同时，利用自身的管理知识储备，将理论和实践结合、提炼、转化成管理体系，持续为总包构建、维护项目管理体系。

CL-EPC项目管理中心作为总承包方的内部团队，对总承包方自身的企业背景、文化、发展策略和基础管理水平也更易于了解，可以针对性地为企业个性化定制CL-EPC项目管理体系。在有需求的情况下，总承包企业还可以外聘专业管理咨询顾问，CL-EPC项目管理中心可以作为对接窗口，定期接受项目管理知识的培训和体系建设的指导。最终集合了国内外先进项目管理经验积累、理论专家的智慧和企业的定向需求，CL-EPC项目管理中心打造的管理体系将更科学、更便于和现有的企业管理接口对接、更易于操作执行。

3.2 更新的项目组织架构

CL-EPC项目中总承包的职责范围比传统施工总承包的更大，牵涉的参与方也更多，因此首先对总承包的项目组织要与传统项目模式有区别，在CLEPC项目中重新进行岗位设立和职责划分，形成清晰的工作界面和层级关系、明确的沟通机制，调动项目成员有序就位、顺畅沟通。

CL-EPC项目推荐采用矩阵式的组织结构，如图2所示。CL-EPC项目的矩阵式组织结构纵向分为两个层级项目经理和各专项管理部门，横向为项目不同执行部门。项目经理由总承包所属公司任命，作为整个项目的直接责任人，全面负责项目执行活动；项目管理人员由公司各部门抽调相关人员组成的，各部门承担相应职能管理职责，根据CLEPC项目管理体系的内容要求对专项工作行使引导、监督、指导和把控功能，确保工作成果符合公司、业主和社会的利益，保证各项目的技术卓越和信息共享；项目执行部门，执行项目领导的任务安排，在任务涉及相关职能部门时，可以向职能部门提出配合需求、听从该职能部门的指令，接受横、纵两列的管理。

图2 矩阵式的组织结构

在具体的CLEPC项目中，矩阵式组织结构的应用还要根据项目进展需求而进行动态调整，灵活应用。如：项目的启动策划阶段，设计和招采工作初步开展，建造工作还只有管理、没有组建执行部门，各项工作都以策划为中心，听从策划部门的工作安排；进入设计阶段，以设计部门为主，其他各部门提供内容支撑；到了中后期，以建造为项目实施核心；在收尾阶段，以合约部门的合同和成本核算为核心。不同阶段，部分职能部门在项目中的效能提升，要动态有机地调整人力配置和指令源的优先级。

这种调整CLEPC项目管理部门可以进行追踪记录，在项目结束后通过复盘，进行评价分析，发现影响项目局部架构目标达成的因素，然后订立调优方案，配套给出项目管理体系中的组织架构调整计划（图3）。

图3 CLEPC项目中矩阵式组织结构的动态调整

3.3 总结标准化的项目管理程序文件

建立项目标准化程序，是在项目进行之前就规定好项目每个程序的操作步骤和成果要求，让每一次结果都在可控范围内，每一个过程都有迹可循，最终达成项目目标。标准化程序实行的目的是为进行项目的预前控制，规避风险和提早预防突发的风险，以应对CLEPC项目的巨大风险。

CL-EPC项目管理体系的标准化程序的制定，是通过有效分解项目整个生命周期所有工作，并明晰项目各个阶段、各项工作的输入、输出以及交付物，再以工作模块为单元划分成项目管理过程程序和项目关键要素程序。项目管理过程程序主要以CL-EPC项目建设主要过程为重点脉络，采用过程输入、过程主要工作流程和控制要求、过程输出等思路方法，规范过程行为；关键要素程序文件主要以项目管理知识领域为依托，内容主要包括项目组织管理、进度管理、成本管理、质量管理、商务管理、安全环境健康管理及风险管理等。

在具体项目中，模块化的管理过程程序和管理要素程序可以根据项目需求进行组合。在模块的组合应用时，项目管理人员需要充分考虑各个模块在项目管理知识领域、在项目管理过程和项目的生命周期中的关系，确保模块之间有效融合，如图4所示。

图4 标准化程序示意

3.4 形成模板式的作业指导书

CL-EPC项目管理体系落地的根基在于项目的执行层面。同样的项目，选用不同经验、不同能力、不同文化的人员在做同样工作时，如果没有执行标准，不同人的结果肯定千差万别；但是在标准化流程和模板作业的指导下，不同的人完成相同工作的结果偏差就会极大减小，标准化程序预设的控制性目标就得以实现。

作业指导书的形式包括所有CLEPC项目实施操作的岗位、职责、工作流程、操作规范、控制表单和模板等，是CL-EPC项目实施和项目管理的操作规程。作业指导书的内容需要形式简明，易于理解和操作，与总承包企业现有的管理制度兼容、互通。

通过模板文件指导的各项工作表单还是项目员工绩效的记录。在建立管理体系和标准化流程与作业之后，随着CL-EPC项目工作的进展，很多量化数据就会产生出来，通过对量化数据的整理和分析，就能够比较客观地得到参与CL-EPC项目人员的工作绩效数据，使得企业对员工的绩效考核结果更客观、更有效，更容易获得员工认同。

3.5 注重CL-EPC项目管理体系的运行与维护

项目管理体系建设是一个复杂的系统工程，项目管理体系是这个工程的产品，它本身需要经过试行、正式运行以及运行中持续完善。

当CL-EPC项目管理体系初步建立后，可以先在总承包企业内部进行宣贯和培训，提升全员的管理意识。新的体系的导入，必定带来新的管理理念、新的工作模式和工作方法。如何使大家尽快理解并在自己的工作中贯彻是本阶段的重要工作；随后可以选定试点项目进行管理体系试行。在试点项目启动前，由CL-EPC项目管理部门对项目管理人员进行集中培训，优先项目经理和其他项目领导班子成员。培训的内容是体系所包含的规定、流程、标准等，以及作业指导模板和工具的应用，并对培训结果进行考核，考核结果挂钩绩效；项目启动后，可以选派CL-EPC项目管理部门人员加入试点项目，在项目中作为辅导帮助项目人员适应管理体系，辅导人员可以同步记录和分析管理体系的实际应用的效果，记录基础数据，并实时反馈CLEPC项目管理部门体系运行情况，根据需求进行及时改进。

试运行和维护的过程，是培养总承包方自身项目综合管理实力的过程，更让总承包方具有了良好的生长能力，得以应对风险CL-EPC项目和持续发展。

4 结语

总承包商的CL-EPC项目管理体系建设，关系到总承包的项目目标达成、自身项目管理能力增长和在CL-EPC项目市场竞争力提升。总承包需要充分理解CL-EPC模式的内涵、了解自身的组织需求和能力基础，还需要设立CL-EPC项目管理部门牵头体系建设工作，在CL-EPC项目管理体系中明确岗位职责划分、更新项目组织架构、建立标准化的管理程序、制定易操作的工作流程、对实行中的项目管理体系注重维护与完善等。建成的CL-EPC项目管理体系应可以达到规范管理行为、监控项目过程、管理风险、指导最佳实践、提升利益相关方信心的目的，从而保证项目的目标实现，总承包企业在CL-EPC项目市场上能够长远地发展。