浅谈高校内部控制建设

吴蓉

摘要：本文从高校内部控制建设背景出发，指出当前高校内部控制建设存在的主要问题，并结合高校内部控制工作实际，提出强化高校内部控制建设的建议，以期为高校构建完善的内部控制体系提供借鉴。

关键词：高校;内部控制;建设与实施

一、高校内部控制建设背景

相较于内部控制在企业的建设和发展，高校内部控制研究起步较晚，理论研究相对滞后，各高校内部控制建设主要是依据有关管理部门发布的各类规范或指导文件，如财政部印发的《行政事业单位内部控制规范（试行）》及《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》，自2017年开始，财政部开展行政事业单位内部控制报告编报工作，并发布《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》，但至今还没有专门针对高校建立系统的内部控制规范和操作规程，对大多高校而言，没有统一标准，很难建立系统完善的内控体系。近年来，各高校开始陆续将内部控制建设作为学校重点工作，推进内部控制体制改革，持续完善内控体系建设，积极探索内控工作方式方法，但由于认识水平和建设投入的差别，内部控制建设情况还是良莠不齐，甚至部分高校内部控制建设还在初始阶段停滞不前。

二、高校内部控制建设存在的问题

1.管理层对内部控制建设重视不够、认识不足，内控体系建设的“内需”性动力不足。部分高校对内部控制范围和高校内部控制行业特点缺乏深入理解，内部控制工作的开展动力仍主要来源于外部强制性，内部控制建设工作流于形式，主要为了应付上级要求，如每年一次的行政事业单位内部控制报告编报，内部控制只是管理者口中的高频词汇，只是年度报告编制的各种表单，或是一本制度手册，几套业务软件，并未真正建立阶段性发展的内部控制体系。

2.风险意识不足。内部控制是以风险为导向的，高校经济活动面临的主要风险主要有学校层面的风险和具体业务方面的风险。高校是行政事业单位，资金大部分来源于财政，在政府与财政大树掩护下，高校管理层对风险的认识及敏感度较低。加之高校领导者大多是学者、教授，是所在专业领域的专家，他们更注重如何治學育人、搞科研，对组织管理上缺乏经验，更缺乏风险意识，更惘论建立风险管理和防范机制。

3.内控职能机构不健全或不能很好地发挥作用。内控职能机构设置及内控职能部门作用的发挥直接影响到内部控制建设效果。内部控制建设工作该由哪个部门牵头，如何阶段性的开展建设，单位的风险评估如何开展，确定需要重点关注的业务领域，内部控制的监督与评价如何进行等，都是属于各高校自身的新课题，需要投入大量的人力和财力。特别是这样的系统工程，需要内控职能部门的统筹协调、组织推动和督促落实，需要各个层级、各个部门、各个业务环节相关人员的协作配合和共同努力，对一些行政效率低下的单位来说，建设难度非常大。

4.内控体系建设实施较为困难。各高校发展水平不同，业务复杂程度也有差别，内部控制建设是长期的系统工程，高校的内部控制建设仍处于探索阶段，没有成熟、完整的体系可参考，很多高校制定了一些内控制度，但缺乏顶层设计，大多局限与部分重点业务，未能构建分层分类的制度体系框架，形成系统完备、层次分明、互相衔接的内控制度体系;有的制度和流程缺乏内部控制和风险应对措施、未体现或不符合不相容职务分离控制和授权审批控制等相关内控要求。此外，制度执行不力、内控建设缺乏持续推进的长效机制，信息化程度不高等情况也普遍存在。

5.专业人才不足，培养力度不够。内部控制简单来说是以风险管理为导向，以流程梳理为基础，关键控制为重点，将管理工作显性化、流程化、表单化、信息化的过程。在实际建设中，相关人员不仅需要学习研究内部控制相关理论，还需具备风险管理、流程管理、数据化信息化等各方面的知识，不仅涉及财务、资源管理等业务，还包含教学、科研、后勤等领域，人员培养难度较大，受现行行政事业单位组织架构和人员编制的影响，人才缺口较大，这也极大地影响了内部控制建设的进程。

6.内部控制建设缺乏监督与评价。高校的内部控制建设需要有效的监督和客观的评价，通过监督评价发现内部控制缺陷，以评促建。这要求建立符合高校自身建设情况和发展实际的评价体系，要实现评价的全面性、层次性、动态性等要求，这又是一项系统工程，不仅需要构建一套评价指标体系，也需要具备能开展评价工作的人才储备。许多高校由审计部门开展内控评价，但高校内审部门通常业务繁重，人力有限，独立探索和开展内部控制评价比较困难。有的高校委托中介机构开展评价，成本高昂且由于第三方并不熟悉学校具体工作实际，评价结果的利用价值也值得商榷。

三、强化内部控制建设的建议

1.增强内控意识和风险意识，营造良好的内部控制环境。学校管理层要高度重视内部控制建设，增强风险意识，将内控作为全面从严治党、主动防范风险和化解矛盾的重要手段，结合单位具体工作实际，从学校、业务各层面对风险进行识别分析及评估，研究确定适合自身发展的内部控制建设方案。要定期组织学校员工学习内控相关知识和理论，提高风险和内控意识，将人的自觉行为与制度对人的约束有机结合，逐步营造全员认识、接受内部控制的良好环境。

2.内部控制建设要符合高校需求和发展实际。首先，内部控制建设不是从无到有地建立一个新事物，在实际建设过程中，不要照搬财政部或者其他单位的标准模板，而是要围绕学校发展战略，对原本存在的内控制度进行科学化、标准化、系统化、信息化。其次，要结合高校行业特点，确定重点控制领域，不只是关注预算、收支、采购、基建、国有资产管理、合同管理等领域，还应符合把教学、科研、合作办学、后勤管理等领域也纳入在内。

3.根据高校内部控制建设实际情况，分层次、有范围、分阶段地推行，逐步实现内部控制从经济活动层面拓展到全部业务活动。在单位层面上，建立健全由学校党委顶层谋划，主要领导亲自负责，决策机构全面领导、内控职能部门主责推动、业务职能部门协同配合的内部控制建设体系。明确领导层、职能部门与业务部门的职责，建立职责明确、规范有序的内控工作机制。从业务层面上，根据学校自身建设情况和发展需要，先选择重点业务开展建设，再逐步拓展到其他领域。业务层面的内控建设以风险管理为导向，流程梳理为基础，关键控制活动为重点，先查找业务重大风险点，制定管控措施，并将措施编进制度，逐步实现管理制度化，制度流程化、流程表单化，表单信息化。

4.突出核心控制，扎实推进内控制度标准化建设。分层分类构建内控制度体系框架，建立制度废改立管理机制和执行监督与评价机制。定期开展制度梳理，清理制度盲点，弥补制度空白点，确保将外部监管要求及时转化为学校内控制度规定，将内控要求及内控措施嵌入管理全流程，定期开展制度有效性检查评估，逐步建立系统完备，层次分明，互相衔接的内控制度体系。

5.坚持专业导向，加强内部控制人才队伍建设。建立学校内部控制管理、监督评价队伍，相关职能部门业务工作者要深入学习内部控制有关理论，加强自身风险管理、流程管理、业务数字化管理等方面的能力。

6.建立适合高校自身的内部控制评价体系。内部控制不是印刷精美的本子，体制机制的问题是否解决、核心的管控是否真正建立，建设到哪个范围、何种程度，这些都需要客观实际的评价。评价体系的建立要分层级分维度，可以评价学校整体内控建设情况，也可以对业务层面的内控情况进行评价，以适用于学校各阶段建设情况。通过定期对内部控制建设情况开展评价，及时发现内控缺陷，以评促建，推动内部控制建设。

参考文献：

[1]高校内部控制建设现状、困难及对策[J].财会通讯：综合版，2019，11：122-125

[2]廖青.高校内部控制体系建设研究[J].教育财会研究，2019，30（2）：49-55