数字化，须先回归企业本质

郭朝晖

推进数字化，须重构人机关系

谈到工业4.0时，人们经常会说起个性化定制；而谈到工业互联网时，人们又容易联想起设备故障诊断。但是，有心人会想：这些技术的意义难道这么大吗？值得用“第四次工业革命”“第三次创新与变革浪潮”这样的说法来描述吗？

人们谈数字化转型的意义时，往往采用宏大的叙事方式，谈的都是重要的“西瓜”。但谈具体的技术落地时，罗列的却是些无足轻重的技术，感觉就像一堆“芝麻”。有人可能会困惑：这些小小的“芝麻”，怎么构成了伟大的“西瓜”？也就是说，伟大意义和具体工作之间的关系是什么？

要回答这个问题，就要回到工业企业的本质。

传统工业企业的追求基本上可以落实到“多、快、好、省”这四个字上。在当前和未来的时代背景下，“多”往往意味着人的劳动效率高，“快”更多意味着满足市场新需求的反应速度快，研发和供应链给力，“好”就是高质量，“省”就是低成本。但是，随着社会的发展，工业企业需要加入“以人为本”的内涵。

“以人为本”最重要的内涵是让人工作得更加体面和舒适，保护环境、减少资源消耗等。我们要和过去对比，才能理解这个概念：工业革命促进了生产力发展，但却没有使劳动过程变得快乐、舒适，有些工作甚至是违反人性的。电影《摩登时代》就表现了这种现象。彼得？德鲁克在《工业人的未来》中曾感叹：工人的劳动环境，不如过去的田园生活；工人甚至制造业企业主，在许多工业国的社会地位并不高。

但农民为什么愿意走进工厂呢？

因为工厂能够带来更多的收入。人们贫穷的时候，宁愿用工作过程的“不舒适”去换取更多的经济收入，让日常生活过程舒适。但是，经济进一步发展以后，人们对工作环境的要求就高了。在我国，年轻人宁可做营业员、送外卖，也不愿意进工厂。以后，如果工厂不改变，可能就招不到工人。另外，如果企业的污染严重、能耗大，政府就可能会让它关门。

“以人为本”的口号容易喊，但前提是工厂能赚钱才行。不赚钱的企业活不下去。要赚钱，还要回到“多、快、好、省”四个字上。数字化、智能化的作用，就是把“多、快、好、省”和“以人为本”结合起来。

把“多、快、好、省”和“以人为本”结合起来的办法，就是重构人和机器的关系。总体上看，人类参与的环节越少，工厂的管理就越简单，就越有利于质量和效率的提升。所以，“改变人机关系”有利于提升企业的经济性。

推进数字化，须坚持价值驱动

在我看来，重构人机关系包括三类手段：自动化、智能化和远程化。这“三化”都可以通过数字化手段来发展。

从自动化的角度看，“重构人和机器的关系”就是把人的工作交给机器去做。数字化（智能化）的一个重要作用，就是弥补传统自动化的短板、解决过去难以自动化的工作。典型的技术往往与图像识别有关——过去，只要需要图像识别的工作，都离不开人。

然而，即便是在全自动化的工厂中，也要有人的参与。人在工厂中有两项基本的工作：维持正常生产、改进和创新。其中，维持正常生产是主要工作，包括发现和解决各种设备、质量、工艺问题等。这些问题的特点是个性化很强：可能会出现各种预料之外的质量和设备问题。这是这些工作难以自动化的一个重要原因。

对于难以实现自动化的工作，人们可以通过数字化的手段，找到一条介于自动化和非自动化之间的过渡性技术，这就是远程化。人们不仅可以远程发现问题，甚至可以远程遥控机器解决维修、更换部件等问题。通过远程化的技术，人们可以远离肮脏、危险的工作环境，从而改善人的工作环境。在远程化的基础上，还便于提高智能化的水平，提高人的工作效率。比如，远程操控挖掘机、运输车辆时，一个人就可以操作多台机器。

人们往往推崇自动化程度高的工廠，如无人工厂、黑灯工厂等。现实中的案例往往有两种类型：一种是真正的高科技，建设时不惜血本；一种是针对简单操作，如仓储管理。从层次上看，可谓“一高一低”。进一步发展下去，要针对相对复杂的生产过程，低成本地提升自动化水平。我们知道，自动化程度高了以后，操作设备的人少了，维护设备的人可能会增多。而且，产品质量要求越高，安全性要求就越高，设备点检和维护的人员也就越多。而这里的关键技术就是设备应该“少出毛病”。如果设备管理的数字化水平高，就可以帮助人们解决这些问题，从而让更多的“黑灯工厂”具备经济性。

另外，当工厂的自动化程度高了以后，企业的技术人员就要从事与改进、创新有关的工作。数字化的一个重要作用，就是要提升这些工作的效率。然而，许多中国企业管理不善，技术人员主要充当“救火队员”的角色。要解决从“救火队员”到“改进创新”的转化，同样需要数字化技术。

改进和创新多了，也会给工厂带来挑战。典型的挑战是批量小、品种变化快。这种变化会对生产经营中的各种活动带来新的挑战。而这些挑战同样也需要用数字化技术来解决。

当然，为了实现以上目标，仅有数字化技术还是不够的。比如，需要传感器技术，需要进一步推进模块化、标准化，需要提高设备的质量，需要重新思考生产流程的设计等。

回到前面的话题，我们注意到各种数字化技术的“芝麻”，其实都可以纳入上述体系之内。在推进数字化的过程中，要坚持价值驱动。而所谓的价值驱动，就是要顺应市场和社会的发展，按照轻重缓急的顺序推进，成为“领先半步的先驱”，而不是“领先太多的先烈”。

数字化转型，先定个中期目标

许多工厂谈自己的数字化转型时，往往采用列举的办法：安装了多少机器人、上了几套新系统等。从某种意义上说，这其实反映了企业在战略上的盲目性——想到啥做啥，别人有啥我也要有啥。事实上，做这些具体的事情并不难，就好比家里买台电脑、换个手机和冰箱一样，只要有钱就能办到，但却未必能提高企业的核心竞争力。316D7E93-81C4-40C1-B425-55A0C7F2527D

對此，我想替这些企业提出一个中期目标：不要让技术和管理人员做“救火队员”。

所谓的“救火队员”，就是忙于解决各种突发事件的人。在我们的许多工厂里，技术和管理人员的主要工作就是“救火”——设备出故障了、产品出问题了，就去找他们。久而久之，习惯成自然：在工厂里干活儿，不就是这样吗？

人们在谈数字化转型时，经常遇到的一个词就是“优化”。对于这个词，有些人很反感：“平时忙都忙不过来，哪有那么多好优化的事情！”这其实是我国制造企业与国外先进企业的最大差别：我们的技术人员和管理人员平时主要做“救火队员”，精力自然就放在设备故障、产品质量问题上，没有精力搞优化。国外优秀企业平时管理得很好，技术和管理人员不需要做“救火队员”，他们的日常工作之一就是“持续优化”。许多中国企业之所以会陷入“引进、落后，再引进、再落后”的怪圈，就是输在持续改进的过程；我们之所以产品质量不如国外、被别人卡脖子，就是因为持续改进的速度慢了。所以，优化非常重要，优化是个持续的过程，优化应该是企业技术和管理人员的主要工作。

但“救火”是当前的紧迫任务。出现了“火灾”，就一定要去救。技术和管理人员怎样才能避免成为“救火队员”呢？解决问题的思路就是，发现问题后，要下功夫找到问题的根源，避免以后再犯同样的错误。如果做不到这一点，就会出现所谓“翻烧饼”的现象——今天用新办法解决了老问题，明天又为了解决新问题采用老办法。

“日光之下无新事”。企业运行久了，现在发生的事情过去往往也发生过。如果能够坚持找到问题的根源，避免反复出现同样的错误，需要救火的问题一定会越来越少。人们也就有精力去做优化了。

优也信息科技有限公司顾问李兆华曾经长期供职于丰田公司，他用一张图解释了丰田的做法（见图1）。出现异常和问题时，一定要设法找到问题的根源。问题解决后，把发现和解决问题的办法固化下来，形成标准。这个标准可能不够完善，但没有关系，以后再出现问题时，可以不断完善这个标准。标准完善得差不多以后，可以交给机器去做。机器操作可能也会有问题，但没有关系，只要持续改进，就会越来越好。这样，新问题就会越来越少，需要人救火的事情也就越来越少了。

在这个过程中，有两件事并不简单：一件事是找到问题根源，一件事是交给机器去做。举个例子：质量问题每天都出现若干，但要找到根源可能要花几天的时间；“知识软件化”说起来容易，做起来可能要花几个月的时间。如果出现这两种现象，前面的想法就难以实现。

要改变这种状况，必须提高相关工作的效率。工业互联网平台、工业大数据平台就可以用来提高人们的工作效率、降低工作成本。这就是数字化技术的作用。

另外，再反复强调一下：数字化转型工作不要神秘化！不要神秘化！！不要神秘化！！！踏踏实实地把事情做好就行。如果能够长期这样做下去，企业就能沉淀属于自己的知识，培养属于自己的人才。久而久之，就会拥有自己的核心竞争力。

作者 上海优也信息科技有限公司 首席科学家316D7E93-81C4-40C1-B425-55A0C7F2527D