A国企本部绩效管理现状分析及改进措施

乔丽博

（国家能源集团福建能源有限责任公司，福建 福州 350014）

改革开放以来，随着全球经济一体化发展，我国国有企业也发生了历史性改革，为更好发挥国有企业在国民经济中的中流砥柱作用，越来越多的国有企业引入现代化企业管理模式，绩效管理作为推动企业健康发展的重要手段，被大多数企业应用于提升员工绩效和组织绩效的管理实践。近年来，A国企不断加强“以绩效论英雄”“绩效考核为伯乐”“让绩效管理发挥绩效”等绩效管理文化建设，然而在实际推行中，却存在绩效管理体系与公司实际不相适应、绩效指标不健全、绩效考核实施难、过程不规范、考核结果不被重视等问题，A国企在改变绩效管理认知、提高绩效考核质量、绩效结果多元化运用等方面还有待进一步研究。

一、绩效管理的理论研究

1.绩效管理的定义

绩效管理是随着现代企业的发展而逐步发展完善起来的，现代绩效管理制度最早开始于1970年左右的美国，随着改革开放的进一步加深，于20世纪90年代左右传入我国，经过30多年的实践与发展，对我国现代企业发展壮大及规范化管理起到了极大地作用。对于绩效管理的定义，国内外专家学者给出了不同的定义，笔者认为，绩效管理是指为了企业战略目标的达成，通过制定绩效管理制度，明确绩效管理方法，让各级管理者和员工的行为符合公司战略要求，员工的工作业绩和工作成果达到预期标准，使企业、部门、员工的目标保持一致，并通过绩效管理不断提升个人、部门及企业业绩。绩效管理的理念是强调组织目标与个人目标的一致性，目的是促进企业与个人的共同成长，形成互赢局面；绩效管理处处体现着“以人为本”的价值观，在绩效管理的每个环节都需要管理者和员工的共同参与。传统的理论中，将绩效考核等同于绩效管理，而现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的、严密的、动态调整的管理体系，绩效考核只是绩效管理中的重要环节之一，它是针对既定的绩效考评标准，通过一定的的考评方法，对员工工作任务的完成情况、基本职责的履行及员工行为进行评价，并将评价结果运用到薪酬管理等方面；而现代绩效管理强调全过程、周期化管控，从绩效计划的制定、绩效考评的主体多元化、考评手段的丰富化、考评结果的运用、绩效过程的辅导等环环相扣、动态管理。

2.绩效管理的理论依据

（1）洛克的目标设置理论

目标设置理论是由美国洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，该理论认为，目标本身就具有激励效果，目标的制定明确了人的努力方向，将人的需要转变为动机，驱动着人们的行为朝着既定的方向努力，在努力的过程中，人们会将自己的行为结果与制定的目标进行对照，并不断调整和修正自身行为，从而不断朝着目标而奋斗。这种通过制定目标并朝着目标努力前进最终达成目标的过程就是目标激励。

目标设置理论认为，目标制定的越具体，越能提高工作绩效，同时，难度大的目标一旦被人们接受，将会比难度小的目标导致更高的工作绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。

（2）期望理论

期望理论是由国际著名心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆提出，他认为一个人的行为倾向及行动力大小取决于个体对该行为可能产生的结果的期望程度，以及这种结果对行为者本身的吸引力。具体而言，如果员工认为努力能产生良好的绩效评价时，他就会受到激励从而付出更大的努力；而良好的绩效结果会带来组织奖励，如晋升、奖励、涨工资等；组织奖励能满足员工个人的需求，因而，这个努力过程着眼于三种关系如图1所示。

图1 期望理论

期望理论认为，激励员工的最佳动机前提是：员工认为他的努力极有可能产生很好的表现；很好的表现极有可能导致很好的成果；而这个成果对他有极大的吸引力。那么，如果希望员工产生组织所希望的行为，就应该在他表现出这种行为时，及时给予相应的正向反馈如奖励、肯定和赞扬，从而使该行为重复出现。同样的，如果想消除某种行为，就必须在员工表现出该行为时立即给予负面反馈，如批评、指责或惩处。

3.绩效管理的方法

（1）目标管理法

目标管理法是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年首先提出的，它是以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、反馈、奖惩为手段，通过员工的自我管理和过程监督来实现企业经营目标的一种管理方法。基于目标管理的考核评价是指：将目标按照时间段划分，层层分解为小段的控制目标，适时调整工作计划和资源分配的一种方法。它基于三个假设：第一，在工作计划与设立目标的过程中让员工参与其中，可以更好地激发他们的工作热情和对组织的忠诚。第二，如果确定的目标十分具体明确，员工就能很好地完成工作。第三，工作中的表现应该时刻被衡量并针对结果。目标管理的本质是注重工作成果，形成充分发挥主观能动性和创造性的组织氛围，激发达成目标的强烈动机。目标管理强调员工全过程参与管理，它的特点是以人为核心驱动力，通过有效调动员工的积极性和挑战欲，从而使员工不断努力达到组织期望的目标。

（2）关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Inclicator，KPI），是企业绩效管理的常用方法之一，具体是指：第一要明确企业的战略目标，可以运用“头脑风暴法”和“鱼骨分析法”划定企业的业务重点，即企业最核心价值评价的重点，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。第二步根据企业KPI分解出部门级KPI。各部门主管要对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析达成目标的绩效驱动因素，以及实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。第三步分解出个人KPI。各部门的主管和员工共同参与将部门KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。以上这些业绩衡量指标就是员工考核的依据和要素。关键绩效指标体系的建立和评价过程就是将全体员工的目标和企业战略目标结合的过程，它对各部门管理者的绩效管理工作起到极大的推动作用，它是一种把企业战略目标层层分解为可操作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

（3）平衡计分卡

“平衡计分卡”是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在20世纪90年代初提出的现代企业绩效评价体系，该方法在传统的追求企业财务指标的基础上，加入了企业未来发展概念，旨在通过财务指标、客户管理、内部流程、学习与成长四个指标之间的相互驱动的因果关系，关注组织未来发展及战略目标实现，通过不断的绩效改进与战略修正达到组织战略目标达成。平衡计分卡的四个指标都是与企业与员工息息相关的，对企业的长远发展具有重大意义，四个层面之间又存在很强的逻辑关系和平衡关系：其中客户关系维护可以促进企业财务指标向好，企业通过不断的内部提升可以为客户提供更大的价值，学习与成长是解决企业可持续发展的问题，是提高企业内部竞争力和战略能力的基础。

（4）量表打分法

绩效管理中比较传统的做法是，针对员工设计一套相同的考评量表，表格中尽量详细的列出与工作有关的一系列特征，例如工作态度、忠诚度、工作准确率、及时率、工作技能、沟通技巧等，并对每个维度赋予相应的权重，由评价者对评价对象在每个维度进行打分，最后加权汇总得出总分。该方法操作起来比较简单，所有员工的评价标准一致，比较有可比性，评价者可以很快完成评价工作，不耽误时间。但是该方法的缺点也比较明显，评价者的主观判断或者刻板印象会影响评价结果。

（5）全方位绩效评价

全方位绩效考评也称为360°绩效考评，它是在传统的直线式考评基础上，增加了与考评对象有关的考评主体，如考评对象的下级、本部门同事、相关部门同事、客户以及考评对象本人，由考评对象上下左右对被考评者进行360度全方位绩效评价与反馈，有效的对考评对象进行客观评价。

二、A国企本部绩效管理现状分析

1.A国企公司简介

A国企是A集团公司的全资子公司，是为了落实A集团公司与B省人民政府战略合作协议而设立的国有能源开发企业，主要负责A集团公司在B省区域内全资、控股企业的运营管理和能源项目开发工作，主要经营电力及附属产品的开发、生产，煤炭的储运，港口、码头的开发、仓储与运营。A国企成立于2013年11月，公司本部定员40人，现有员工40人，下设办公室、人力资源部、党建工作部、纪检监察部等10个部门和1个直属燃料中心，共管理下属6家三级电厂合计1000名员工。其中A集团本部组织机构如图2所示。

图2 A集团本部组织机构

2.A国企本部绩效管理体系介绍

A国企本部作为集团公司下属二级管理机关，积极践行集团公司“小机关大管理”路线，机关本部本着机构精简、部门精简、人员精简思路，除公司领导班子外，11个管理部门平均每个部门配置2～3人，其中包含部门主任及副主任。公司自2013年成立以来，积极构建机关本部绩效管理体制，绩效管理经历了从无到有，从简单到随着企业发展壮大、战略目标升级而不断调整优化的过程，形成了基于公司发展战略的公司本部绩效管理体系，主要内容介绍如下：

（1）绩效管理组织机制

为推进绩效管理制度落地，公司成立了绩效管理办公室，由人力资源部经理、绩效主管分别担任组长和副组长，各部门选出一名绩效管理员负责本部门绩效考核相关事宜。绩效管理制度由人力资源部制定；绩效专员负责收集各部门相关考核数据并进行汇总整理；人力资源部负责组织各部门和员工绩效目标制定、过程跟踪和考核工作；负责将各部门员工的绩效结果运用于薪酬奖惩兑现中。各部门协助人资部开展绩效管理工作，按时提交绩效相关资料，各部门负责人是本部门员工绩效考核的唯一评价者。

（2）绩效考核周期设定

该公司为发挥绩效考核的重要作用，将绩效考核渗透到日常工作中，考核的频率较频繁，每月进行月度考核、年中进行半年考核、年度进行年度考评。月度考评由人力资源部组织实施，各部门在月初提交当月重点工作任务计划，人力资源部于月末统一考核，并结合各部门日常行为表现进行月度评定。年中和年度绩效考评是对各部门半年和全年工作业绩的综合评定，根据年度工作任务、结合月度考评与行为测评得出最终结果。

（3）绩效考评对象

绩效考评对象包括部门考核和员工考核，其中部门考评结果等于部门负责人考评，员工考核与部门考评结果按一定比例挂钩。

（4）绩效指标设置

绩效指标由关键业绩指标、重点工作任务、协作与配合、日常行为考核等按照一定权重与比例设置，其中关键业绩指标是根据企业年度经营目标责任书层层分解至各部门及员工；重点工作任务根据年初各部门统一制定并下发的年度重点工作安排分解到月度和每位员工；协作与配合主要考察部门之间、员工之间的工作配合度；日常行为考核包含员工着装、出勤，公文质量、及时率、差错率等日常行为。

（5）绩效结果应用

绩效得分主要用于月度工资发放、年终奖评定，绩效等级和绩效排名情况主要用于评先评优、工资岗级调整、职位晋升等。

3.A国企本部绩效管理存在的问题及原因分析

A国企本部绩效管理经过8年的不断优化、完善，已经形成一整套比较完善的绩效管理体系，然而在实际操作中却存在很多问题，使得绩效管理在该公司逐渐流于形式。

（1）管理者对绩效管理的认知程度不足

公司各级管理层甚至员工都认为绩效管理是人力资源部的部门职责、是绩效主管的岗位职责，属于人力资源部的分内事务，绩效管理做得好不好都是人力资源部门的责任。他们认为绩效管理工作仅是为了“配合人力资源部工作”“给人力资源主任面子”，部分管理者的态度严重影响了绩效管理在A国企本部的有效实施。

（2）绩效考核过于频繁，增加了重复性工作

A国企本部近年来充分学习国内外先进管理理念，出国培训机会增多，在学习借鉴西方先进人力资源管理技术方面，存在将绩效管理模式直接引入公司内部的问题，导致绩效管理与企业实际情况不匹配。A国企本部属于管理机关，不以利润等财务指标为管理目标，而是侧重依法合规经营和管理流程规范，很多集团公司下达的任务都是跨月或者跨季度，因此月度绩效考核增加了重复性填报计划、重复考核的工作量，例如：某部门计划第二季度举办职工技能大赛，存在4月份的工作任务，6月份仍然在做的现象，导致月度绩效考核无法有效开展。

（3）绩效指标设计主要以扣分项为主

A国企本部的绩效指标体系是由公司年度经营目标责任书、公司年度重点工作任务层层分解到各部门和每位员工，任务保质保量并及时完成则不扣分，任务未在规定时间内完成或完成质量不高都会被扣分，导致大部分员工消极对待绩考核工作，大家认为绩效指标体系的设计理念不合理，未能充分发挥绩效管理的实际效用。

（4）绩效计划制定缺乏辅导过程

由于部门和员工对绩效管理认识不到位、重视程度不足，在制定部门和员工绩效计划时，各部门存在让部门绩效管理员统一填写，应付了事的现象；另一方面，由于员工对绩效考核扣分设置的抵触，导致部门和员工在制定绩效计划时避重就轻，优先填报那些能够完成的任务，在进行绩效计划制定的过程中，部门负责人与员工没有开展应有的绩效计划面谈和辅导，使考核内容不全面、不完善。

（5）绩效评价主体较为单一

A国企本部部门绩效考评主体由分管领导、总经理、董事长构成，按照各自权重与比例综合计算考评结果，员工绩效考评主体是部门负责人，采取部门负责人一一打分的方式完成。使绩效考评受主观因素的影响较大，存在绩效结果不能公平、公正、客观地反映员工实际的工作水平。

（6）绩效考评结果趋于平均化

由于机关本部定员人数少、人员流动性较差，长期稳定的组织架构和人员设置，使部门负责人与员工、员工与员工之间形成了良好的同事关系，加上机关工会定期组织开展员工业余文体活动，将全体员工编入不同兴趣小组，使员工之间的关系更加亲密、稳固。稳定和谐的企业文化使得大家在绩效考核过程中不愿意得罪人，为避免产生矛盾，努力营造其乐融融的工作氛围，在实际打分时，采取无差别、平均化打分技巧，使绩效考评结果趋于平均化。

（7）绩效管理未能有效闭环

一套完整的绩效管理体系包括：绩效计划制定、绩效过程辅导、绩效考核与反馈、绩效结果运用等，这个过程是一个反复沟通、及时反馈的循环过程。而大部分管理者与员工将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，在绩效考评结束后，没有将考评结果与员工进行绩效沟通与反馈，导致员工对绩效考核过程与依据以及未来绩效提升方向不清楚，企业绩效管理存在“头重脚轻”“首尾不一”的问题。

（8）绩效结果的应用范围受限

A国企本部在进行绩效方案设计时，将绩效结果与薪酬发放、年终奖评定、评先评优、岗级调整、职位晋升等方面紧密结合，然而在实际操作中，一方面，由于绩效结果不够客观真实且未合理拉开差距，导致绩效结果应用效力不足；另一方面，由于人力资源部岗位分工明确、权责清晰，绩效管理和干部人事、培训晋升主管各司其职，互相之间没有交叉，导致在干部提拔、岗位晋升、出国培训、评先评优时，负责这些工作的主管从自身岗位角度出发，做出相应的人选建议，未能与绩效管理密切结合，导致绩效结果应用范围较小，未能充分发挥绩效管理持续提升组织竞争力的良好作用。

三、A国企本部绩效管理改进对策研究

基于对A国企本部现行绩效管理体系的深入剖析，提出该公司绩效管理工作中存在的突出问题，并对问题进行认真分析研究，提出以下解决措施：

1.成立公司绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的重视

为解决各级管理者和员工普遍对绩效管理工作不够重视的问题，建议该公司成立由公司领导班子成员组成的绩效管理领导小组，绩效管理领导小组统领绩效管理工作，提出绩效考核总体方向，把关绩效考核流程、并最终审定考核结果、对绩效考核过程中的争议进行仲裁，督促绩效考核工作按照既定目标推进，定期召开绩效管理领导会、协调会及绩效洽谈会，从高层开始逐级加强对绩效管理工作的重视程度，形成“以绩效论英雄”、“凭绩效挣工资”的良好企业氛围，使绩效理念深入人心、固化于行。

2.合理设置考核周期，避免重复考评

根据A国企机关本部的工作特征，建议取消月度考核，改为日常监管，日常监管侧重于规范员工日常工作行为，借助现代考勤技术、严格的考勤休假管理办法、员工统一着装规范等制度对员工日常行为进行管控和监督，发现问题及时纠正，以达到约束员工日常行为和目的。将考核周期改为季度考评和年度考评。季度考评和年度考评是对各部门每季度和全年工作业绩的综合评定，在每个季度末和年终统一考评，并根据考评结果进行季度奖金兑现和年终奖兑现。

3.变负激励为正激励，调动员工参与热情

针对A国企本部的绩效指标评价体系以扣分项为主，导致员工抵触心理的问题，建议增加加分项内容，将超前完成绩效任务目标、完成质量受到上级公司或公司领导肯定或表扬作为加分的标准量化于绩效评分细则中，形成“好则奖、差则罚”的高绩效管理文化，以调动全体员工的积极性。

4.有效开展绩效计划辅导工作

绩效管理的第一个环节即是绩效计划的制定，科学合理的绩效计划制定是绩效管理成败的基础，而有效的绩效计划辅导是绩效管理的重要环节，只有将绩效计划制定的科学有效，才能使绩效管理工作事半功倍。企业各级管理者首先应该是人力资源管理者，管理者在绩效目标和绩效计划的制定过程中，应主动加强与下属的双向沟通，听取员工对个人和部门绩效的看法，对员工存的绩效困惑及需要帮助的事项采取积极主动的态度解决，以期将员工的个人绩效目标朝着组织发展方向努力，使个人、部门及组织绩效持续不断地提升。

5.成立绩效评价小组，力求结果客观真实

成立由人力资源部牵头、各部门共同参与的绩效考核评价小组，小组成员由人力资源部负责人和各部门负责人共同组成，在考核开始前，由人力资源部组织召开员工绩效集中评价启动会，针对考核流程、考核标准、考核具体实施等问题达成统一意见后，正式开展绩效考评工作，由考核评价小组成员采取“背靠背”的方式对各部门和全体员工进行逐一打分，去掉最高分和最低分后取平均分作为各部门和员工的最终绩效得分。通过集体评价制度有效避免了评价主体单一进而造成的绩效结果失真等问题。

6.运用强制分布法合理拉开绩效差距

为避免A国企集团本部考核结果趋同的现象，建议采取正态分布法强制将员工考核结果分级。具体可采取思路见表1。

表1 正态分布法员工考核结果分级

为加强员工绩效与部门绩效考评联动效应，建议设置员工绩效考评等级不能超过本部门组织绩效评价等级制度，以避免员工单纯为了追求个人高绩效而忽视了本部门组织绩效达成；此外，为避免部门内部员工绩效评价均等化，建议将部门内各岗位员工两两对比，出现本部门负责人评价一致情形的，该员工绩效考核得分按公司全体受评人员平均分计算。

7.推动绩效结果沟通反馈工作

针对A国企本部目前存在的只考核不沟通的现象，必须建立有效的绩效沟通机制，通过管理者和员工双方真诚的沟通，注意倾听员工意见，发现工作中存在的问题，共同探讨改进的方向，持续提升员工工作能力与绩效，使员工工作目标与本部门目标相一致，才能不断实现企业组织目标，提高企业的整体绩效，推动企业向更高质量发展。

8.通过内部轮岗，加大绩效结果运用的广度和深度

建立“绩效评价-培训与开发-组织人事调整-薪资与待遇”一体化的人力资源管理机制，通过人力资源部门内部岗位轮换，形成AB角，让全体HR都能熟悉并掌握绩效管理方法、内容、意义，并形成绩效管理思维，切实将绩效结果应用于员工招聘、培训、岗位晋升和薪资待遇等方方面面，公司上下形成有效的正向激励氛围，不断强化绩效考核结果运用的广度与深度，切实发挥绩效管理在企业管理中的基础作用。

四、结语

科学有效的绩效管理体系不仅能够提高企业的运转效率、提升员工的整体素质，还能达到员工职业发展与企业战略目标的双重实现。目前，A国企本部在绩效管理实施过程中出现了一些问题，本文对其存在的问题进行了深入剖析与反思，提出相应的解决措施和建议，以期借助科学的绩效管理机制促进员工内在潜能和外在能力的提升，在提高员工竞争力的同时，不断提升企业的竞争力与可持续发展能力，从而实现企业快速高效发展的目标。