国有企业如何构建全面预算管理体系

姚吉恩

（浙江新大集团有限公司 浙江杭州 310052）

在经济全球化的趋势下，市场的变化是多变的。全面预算管理作为现代企业管理制度的重要组成部分，能够促进企业财务管理水平和整体管理水平显著提升，目前逐渐被我国的很多企业应用。但值得注意的是，当下企业及部分人员尚未对全面预算管理体系形成科学认知，对于全面预算主体和应用方式等均没有科学的认知，使得全面预算管理未达到应有效果。国有企业财务管理工作相较于一般企业而言具有一定的特殊性，要求更高。本文通过对国有企业全面预算管理体系建构进行针对性探究，旨在建设科学可行的全面预算管理体系框架和操作流程，以此为国有企业预算管理工作水平的提升提供助力。

一、全面预算体系背景以及构建意义

随着改革开放的不断深入和市场经济的不断完善，现代企业的发展进程不断加快，企业的规模也越来越成熟和壮大。集团化企业模式已经成为一种新的经济组织形式，取得了迅速的发展并得到了广泛的认可。然而，在当今的经济形势下，国内外市场竞争越来越激烈。我国国有企业集团正面临着巨大的挑战。如何与国际优秀企业集团竞争是我国企业面临的一个问题。全面预算作为一种新型的现代管理制度，可以促进企业发展，规范企业行为，为企业注入活力，在控制企业成本、加强企业内部控制方面发挥着越来越重要的作用。如何通过全面预算管理提高企业管理能力，实现企业价值最大化，已成为现代企业发展和管理的新课题。

从全面预算管理系统中，我们可以清楚了解过去的经营活动、目前的经营活动以及未来可能的经营活动。通过建立和实施全面预算管理制度，国有企业可以实现全面的信息化管理。近年来我国社会主义市场经济发展形势良好，同时，在国有企业改革不断深入以及供给侧改革持续推进的背景下，国有企业虽然面临严峻挑战，但针对性地提升自身核心竞争力，经济效益良好。国有企业在自身综合竞争力提升过程中，需要将全面预算管理体系作为重要手段，以此保证企业能够及时引进先进人才，并进行技术创新，不但拓展市场，企业资金利用率明显上升。国有企业构建并应用全面预算管理体系，能够促使企业资金配置得到优化，构建形成更加科学完善的预算管理机制，企业能够在原有战略指导下推进资金应用方案，有效落实，保证企业每笔资金能够应用到实际经营项目当中，使资金应用效率明显提高。同时，全面预算管理体系还可以使企业资金利用过程中的安全性提高，有助于防控挪用公款等不良事件出现。国有企业构建全面预算管理体系，将其应用到实际管理工作中，有助于促进采取管理水平提升，企业发展战略相关决策的制定，具备更加真实、科学的财务信息作为依据。

二、国企构建全面预算体系现状

（一）人员对于全面预算认识不到位

当下我国国有企业在实际财务管理中，部分领导和管理者对于全面预算管理体系的认知不够科学，单纯地将全面预算管理认定为财务部门的工作内容，财务部门人员属于预算管理工作的执行主体，对于预算管理的认知和重视均不充分。全面预算管理强调企业全员参与协作，也就是各个部门相关人员均需要形成一定的预算管理认知，并参与到相关工作中，从而使得全面预算管理能够落实到企业各个环节与工作流程。但目前的实际情况是，国有企业领导及管理人员仍然将经济效益作为企业发展的首要目标，没有对企业全面管理形成科学认知，对于预算管理的重视明显不足。甚至有部分管理人员只注重眼前的短期经济利益，忽视了企业其他方面的管理能力，严重缺乏全面预算管理的意识，这严重影响了企业全面预算管理体系的建设。企业全面预算管理系统庞大且复杂，关乎企业业务流程各个环节以及职能部门，与企业各部门及员工自身利益是息息相关的。全面预算管理的实现，需要企业员工均参与其中，从预算编制开始一直到预算执行落实，整个过程都要有参与感，一般员工需要对全面预算管理形成一定认知，而直接从事预算管理工作的员工，需要掌握预算管理相关理论及实践经验，只有员工素质达到一定水平，才能够保证全面预算管理的真正实现。国有企业员工组成较为多样和复杂，部分员工没有形成全面科学的认知，导致员工对全面预算执行的参与不足。

（二）全面预算管理机构职能不明确，组织架构不合理

预算管理组织机构是保证预算管理机制，得到贯彻执行的重要基础。通常是在企业原有组织结构基础上构建而来的，只有依靠科学完善的预算组织机构，才能够使企业预算管理目标得以实现。企业预算管理组织机构主要包含管理组织与执行组织两大部分。国有企业预算管理工作中，通常是设置财务预算管理委员会，一般有总经理作为委员会负责人，成员包括相关部门及办公室负责人。财务预算管理委员会设置财务预算管理办公室，负责全面预算管理实际日常工作，包括预算编制、汇总以及调整、监测和预算考评等。通常情况下国有企业日常预算审批及调整主要是依据企业高层领导提出调整方案，但其对于日常费用及特殊费用的区分不到位，需要处理大量日常审批事务，无法关注企业重大战略问题。而对于中层管理人员而言，在企业预算管理当中并未被赋予较多的权责，这使得中层人员并不具备参与预算管理工作的积极性，使得企业全面预算管理执行情况受到影响，同时大量事务性工作在预算执行的过程中，不能及时处理和解决由于缺少企业的高层领导和中层管理人员的授权，所以预算管理的功能不能正常发挥。

（三）全面预算指标不清晰

企业全面预算需要基于最高层次战略目标进行提炼，将企业年度经营目标作为出发点，同时要求企业员工均参与到整个预算管理过程当中。通常来讲，全面预算包含经营财务以及资本预算几方面内容。具体来说，企业预算的内容需要按照企业性质以及产品和管理差异等有所侧重。如对于制造业企业而言，其经营预算包含生产制造以及管理和物资采购、人工预算等方面内容。企业预算属于预算管理工作的基础，若没有明确的预算指标，无法开展全面预算管理工作。

目前，很多国有企业采取自上而下的预算编制方法，并取得一定效果。然而，值得注意的是，自上而下的预算程序也有许多问题，这种预算编制方法虽然能满足企业的整体发展需要，但由于严重缺乏民主性，导致企业的预算目标设定不符合实际生产经营情况，造成财务管理中利润不实，会计信息失真。

（四）全面预算考评机制不完善，奖惩制度不匹配

目前，国有企业预算评价方法主要有年度评价和季度评价两种。预算评价对象主要包括企业的各个职能部门以及在建项目。预算考评的具体内容是成本和利润等财务指标以及具体项目营销指标完成情况。从国有企业的预算评价来看，实际上国有企业没有将关键绩效指标纳入预算评价中，这对全面预算管理实际应用效果产生严重不良影响。当将拟建项目列入企业预算中时，国有企业主要是依据项目概算以及工期及项目销售情况，作为预算评估指标。但在实际工作中，绩效评价结果往往是来源于职能部门团队以及负责人的评价，对普通员工没有评价和激励，这就导致了员工对预算的执行和实施明显缺乏重视。目前，在国有企业全面预算完成情况的考核评价中，各部门和项目往往将客观因素影响作为原因，没有重视刚性化指标，导致实际的预算管理工作效果受到严重影响。

三、优化全面预算体系的建议

（一）强化人员认知和重视，建设全面预算管理良好环境

第一，加大预算执行工作力度。从国有企业的具体情况和实际工作需求出发，企业要基于自身发展目标设计并实施相关经济活动。国有企业在明确自身预算之后，各个职能部门均要依照预算要求开展各项工作，在产品研发到生产和销售各个流程中，均需要严格执行预算。对于国有企业来说，预算对日常管理有着重要的影响。提高预算控制和约束力，形成科学的全面预算管理理念，是提高企业财务管理水平、防范和控制财务风险的重要途径。第二，国有企业要注重提高全体员工参与全面预算管理的积极性。针对企业员工开展全面预算管理相关培训和教育，并将预算管理工作与员工工作评估相关联，能够更好地使员工认知并重视全面预算管理，形成全面预算管理理念，在日常工作中积极参与相关工作。这种情况下，国有企业的全体员工均能够重视并参与全面预算管理，这使得预算管理科学性、合理性得到提升，有助于提全高面预算管理水平。此外，国有企业全面预算管理的实现需要领导和管理者的重视和支持，企业领导和管理者应不断学习现代企业管理模式和方法，保证全面预算管理体系能够有效构建并顺利落实。

（二）完善组织架构，明确划分全面预算管理机构职能

当下我国很多国有企业将预算管理工作单纯地认定财务管理工作，并认为是财务部门工作内容，其他部门和人员没有参与其中，也有国有企业建设预算管理专门组织机构后，未明确相应职责，并未真正发挥预算管理作用。全面预算管理属于综合性管理工作机制，涵盖企业所有资源，有助于促进企业内部各部门合作紧密性和流畅性的提升。国有企业要有一整套全面的预算管理机构进行预算管理，在保证企业总体目标最优的前提下，使各部门及责任主体共同协作、共同参与，组织开展部分活动。第一，预算决策机构。它属于国有企业最高行政决策机构，如总经理办公室会议、董事会等。第二，预算审查机构属于董事会下设委员会，其主要工作职责是董事会工作职责的延伸及细化，并不能够取代或是超越董事会。第三，预算办公室属于综合管理机构，是落实各项预算管理机制的重要部门，对下收集各个职能部门的预算管理工作情况和指标；对上需要总结汇报企业预算管理情况。办公室的主要成员包括企业各职能部门人员，需要根据自身的工作岗位内容，设置预算管理工作专职岗位，通常情况下预算管理办公室由财务部门负责。第四，预算管理业务部门，国有企业当中的战略规划以及经营管理和财务管理、劳动人事等相关职能部门，均属于预算管理业务部门。各个部门需要依据委员会制定职责，开展预算管理工作，负责对本部门预算工作进行落实，保证本部门预算管理工作落实到位。以上四种机构是当下常用的全面预算管理组织形式，国有企业全面预算管理工作中，可以根据自身实际需求进行调整，构建适合企业组织业务以及规模的预算管理组织形式。

（三）完善全面预算指标体系，细化全面预算指标

首先，要明确预算责任主体。集团总部位于投资中心，拥有业务决策权和投资决策权，是集团最高一级预算负责单位；各子公司属于利润中心，负责相应成本、收入和利润，能够独立开展生产经营活动。二级公司和职能部门位于成本中心，首先要确保产品与服务质量，在此前提下开展成本管控工作。同时，还要负责将预算目标进行细化分解，并分配到相应部门当中，预算目标需要细化到特定部门及具体岗位人员。其次，每个预算单位应当负责准备和调整下一时期年度预算指标，从模糊到具体，根据预算完成情况，以逐渐准备期间，从而保持一定的时间范围。预算责任部门需要开展针对性预算分析工作，通常每季度针对性分析预算落实情况，通过对比分析方法等统计分析现金流量等相关指标，并分析预算执行与预算编制间形成的差异，针对性分析预算差异产生的原因，并从各项实际业务流程出发，提出针对性地优化和完善对策。预算管理办公室还要负责汇总各个职能部门的预算执行情况，形成各个部门以及企业整体的全面分析报告，并将其上报到审核部门。

（四）制定全面预算考评机制，建立配套的奖惩制度

国有企业可以在预算考评工作中应用平衡计分卡。相较于传统绩效考评指标而言，平衡计分卡更加重视非财务指标评估，而不是单纯关注财务指标，注重过程改进对实现企业财务目标的重要性，并注重企业产品的后续创新。国有企业应根据公司的目标和战略规划进行设计，从财务指标、内部流程、客户满意度和创新学习四个方面进行预算激励。同时，公司还应注重预算奖惩制度的重建和完善。

针对国有企业高层管理人员实施相应激励措施时，首先需要针对性分析此类人员的实际需求，在此基础上设置更具针对性的激励措施。细化来说，高层管理人员激励可以应用短期年薪与长期股票期权等激励方式。值得注意的是，高层管理人员年度薪酬激励模型设计过程中，注意避免设定过高的基本薪酬，这样会导致高层管理人员完成预算工作的动力不足。与此同时，还要对奖金发放过程进行严格监测与管理，将奖金水平直接与预算指标完成情况相关联，以此反映高层管理人员实际工作能力，这样才能激发高层管理人员参与到预算管理当中。股票期权激励能够有效将高管人员的利益与公司的长期战略规划结合起来，增强公司对企业长期发展目标的关注。在非公开发行股份的情况下，企业还可以将绩效股应用到高层人员激励当中。在普通员工激励当中，应采取物质激励与精神激励相结合的方式，合理地将奖金、实物等物质奖励，与培训、休假、轮岗等非物质激励手段有效结合。

四、结语

综上所述，全面预算管理体系的构建，能够使国有企业经营管理水平得到提升，同时促进国有资产监管部门管理方式的转变，对于企业提升核心竞争力更好地适应现代化市场变化需求具有积极意义。目前，我国国有企业部分人员对于全面预算的认识不到位，企业全面预算管理机构职能不明确，组织架构不合理，并且全面预算指标不清晰，同时全面预算考评机制不完善，奖惩制度不匹配，这导致全面预算管理应用效果有限。国有企业全面预算管理体系的优化，要注意增强人员对全面预算认知，形成良好的全面预算工作环境，同时优化预算管理组织体系，确保相关部门和机构职能明晰。另外，国有企业还要根据自身实际情况完善指标体系，细化分解不同部门及人员指标内容，并强化绩效考评与激励，保证全面预算管理体系的科学性与可行性。