绩效考核管理在房地产开发企业工作中的积极影响

何艳艳

（中兴发展有限公司 广东深圳 518000）

一、绩效管理概述

（一）绩效管理概念、分类、应用领域

绩效管理是企业管理中的重要组成部分，通过对考核主体工作的目标制定，完善的绩效标准以及合理的考核方式，评定工作人员的工作状况，并反馈评定结果。同时绩效考核也是评定员工绩效工资的主要标准，通过工资福利来充分激发员工的积极性，使其对绩效考核制度的实施更为认可，进而为构建良好的绩效考核体系奠定基础，实现企业发展的目标。绩效考核工作标准需要充分明确员工的发展目标，保障与员工行动方向之间的一致性，提高绩效考核效果。对于绩效管理而言，绩效考核内容决定着考核效果，因此要想实现企业的发展目标，就必须要决定内容与目标之间的一致性，确保绩效考核的有效性能得到全面展现。

当前绩效管理主要分为业绩考核、能力考核以及态度考核。业绩考核就是指员工为企业实现的价值，给企业带来的经济效益，核心内容在于个人成绩与企业目标之间的关联性，是绩效考核的基本内容，也是绩效考核的根本，员工业绩的好坏也影响着组织目标的实现情况。态度考核则是从员工工作的主动性、服从性、执行力等多个方面进行综合考核，更注重客户意识、纪律意识，根据员工个体性特点，提出相应的要求。能力考核则是对员工沟通能力、工作能力、创新能力及专业能力的考核。能力考核需要参考相应的标准，要求在考核过程中需要对工作人员的行为给予客观公正的评价，判断其职务能力。

（二）绩效管理在企业管理中的作用

随着社会经济的快速发展，各行各业都迎来了新的发展趋势，但企业在经营过程中也面临着相应的风险，而且市场的有动态性的特点，导致行业竞争越来越激烈，给不同企业的经营与发展带来一定的难度。通过构建完善的绩效考核制度，不仅能够转换当前企业的工作方式，同时也能够综合分析企业的工作情况。比如，能够实现对某一时期经营业绩与经营效果的全方位评估，既能够全方位掌握房地产企业的实际工作质量，也能够客观评价企业发展的不足，采取相应的改进措施，为企业经营决策提供可靠参考，以免出现盲目投资的情况，提高企业的风险防御能力与市场竞争实力，为企业的可持续发展奠定良好基础。除此之外，在开展绩效考核管理时，也需要结合企业的实际工作情况，在可操作性、成本效益性、独立性以及稳定性的原则下，充分展现出绩效考核管理的重要作用，为企业的发展提供可靠帮助。

（三）绩效管理的方法

绩效考核管理的方法多种多样，首先需要结合企业的发展情况综合选择，同时也要与考核目的、考核主体以及管理层执行力进行综合考虑。当前常见的绩效考核方法包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）、360度绩效考核法（360°Survey）、目标管理法（MBO）。

关键绩效指标法（KPI）能够全面分析企业的战略管理目标，并提炼、分析其关键任务，拆分出具体工作指标，当部门与个人共同完成指标时，完成最终任务，而企业战略所分解出的绩效指标就是KPI。KPI的能够拆分复杂抽象的问题，使其具体化，通过量化的形式，反映出企业的实际经营状况。

平衡计分卡法（BSC）能够实现改变传统的财务指标考核思维，使得考核内容更加具有创造性，能够综合客户、财务等多项指标。在企业具体实践中，平衡积分卡法能够详细分解核心因素，进而了解每一核心要素的关键指标要点，通过梳理将其应用到企业运行与管理中。比如房地产企业销售收入达成率、融资计划达成情况等多项财务方面的考核；从客户角度出发，则需要综合考核施工质量客户满意度等；从运营角度出发，则要考虑绩效考核的完成率、工程设计规范符合情况等等。

360度绩效考核法（360°Survey）也就是全方位考核法，此种考核方法还需要通过4个维度进行综合评价，评价维度更加多元化。此种考核能够实现对员工工作多面性与工作业绩多维性进行全方位考核，实现多角度评价，而最终的评价结构能够反馈员工个人的问题，针对性提升员工工作能力，激发其主动创新意识。此考核方法适用于各类企业考核之中，但并不是每一企业都有必要性，更适合于中高管人才的考核。

目标管理法（MBO）是一种全新的考核方法，通过提高全体工作人员的参与程度，加强其对企业目标的了解，使得企业目标能够与员工目标相一致，增强员工的自我控制意识，实现员工与企业的共赢。通过合理设定计划，在完成目标以后达到最终的绩效目标。目标管理法的实施更为便捷，是中小企业首选的管理方法，此种方法能够从企业的战略高度来实现最终的企业目标，而后通过逐层分解达到最终目标，并将其分解为个人岗位目标，实现分级考核，及时发现目标考核中的问题，有效制止背离目标的情况。而此项考核方法主要是通过最终的结果来激励员工，根据员工的实际工作完成情况及其相应的奖金、工资以及职级晋升等奖励，属于直观驱动法。

程式语对习得英语的作用，学界从不怀疑，程式语的固定性特征激起了学者们想找到一条放之四海而皆准的普遍规则，然而程式语半固定性特征又决定了“普遍规则”只能在特定语境下适用并非放之四海而皆准。在讨论程式语时，应该先把程式语分类，再讨论不同类别的程式语的异同。即便是分类后的程式语，讨论其特征时还不能离开语境。只有在语境的框架下进行讨论，才有可能准确地描述其特征和规律。语言是活的语言，交际就是把语言用活，研究语言脱离交际也就失去意义了。因此不管是研究程式语的习得还是使用都不能脱离使用语言的背景。

二、房地产企业绩效考核管理的现状及问题

（一）房地产行业发展及企业管理现状

受到宏观调控政策的影响，房地产企业销售额与销售面积都出现了波动，但人们对房子的需求仍然只增不减。各地大学生落户政策也对房地产行业起到了一定的推动作用，而且地产企业是城市的支柱产业，能够有效带动城市的经济发展。在推动城市化进程过程中，大部分城市居民想要在城市落户，这主要是由于城市教育质量更好，硬件设施更强，大部分家长将孩子的教育工作作为重点，因此希望为其提供良好学习环境。而且城市的医疗水平更高，机器设备更加先进，能够保障人们的生活健康。可见，虽然当前房地产发展出现了波动，但仍然拥有良好的发展趋势。

就当前房地产企业经营管理的实际情况来看，部分企业缺乏完善的管理制度体系，工作缺乏制度支撑、流程混乱、权责不明，难以发挥出风险调控作用。而企业自身管理能力也有待提升，缺乏完善的职业管理人体系，更强调与社会之间的关系。即使有相关管理制度，房地产企业也并未逐一落实，缺乏科学的管理措施，导致企业发展缺乏管理制度的支持。而绩效管理是调动员工积极性的主要措施，如果不完善相关管理制度，则无法满足员工需求，导致员工工作积极性有限，制约了房地产企业的长久发展。

（二）房地产企业绩效考核管理的现状

当前房地产企业存在发展方式、地理位置等诸多因素差异，所以对绩效管理的认知与重视程度存在不同想法。对于一些较为成熟的房地产企业，已经完善现有绩效管理制度，比如万科执行的为平衡积分卡法，而其他公司所采取的目标管理法也取得了相应的管理效果。许多房地产企业的管理观念较为落后，将绩效考核等同于绩效管理，绩效管理，顾名思义是一系列的活动的有机体系，包括计划制定、绩效反馈等多项内容，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。而且当前绩效考核指标体系结构化不完善，在实际运营过程中应区分不同员工的管理职能、专业职能，各岗位之间评价体系过于单一，为展现出专业人才的岗位价值，对不同管理层级绩效目标的设计也不合理。

（三）房地产企业绩效考核管理中存在的问题

1.指标设置不合理，定性指标强行量化

在市场竞争的需求下，大部分房地产企业已经摒弃了沿用多年的传统考核模式，并积极引入战略目标，将其分解为各部门与个人的岗位目标，构建完善的KPI关键指标管理体系。KPI考核主要将员工的最终工作结果作为主要考核标准，而对于员工的工作态度、工作行为缺乏完善的指标设置，进而无法客观地展现出考核结果与员工的贡献率。另外在KPI指标分级别过程中，往往更注重于管理体系的完整性，许多定性指标以定量的形式应用到每一部门与个人岗位之中。由于房地产行业本就具有一定的特殊性，部分绩效指标的完成需要依靠多个部门来共同努力，而企业许多指标也难以具体量化到某一具体岗位上。例如房地产企业中可行性研究报告就需以定性指标的方式，不可将其量化。

2.个人绩效、部门绩效缺乏联系，强制设置考核等级

当前大部分房地产企业逐步放弃了360度绩效考核法，主要选取分层分级考核法。此种考核方式更易于操作，具体操作方式为：部门负责人需要对员工进行打分考评，管理层需要对部门负责人进行考核。这种考核方式能够保持考核结果的公正性，同时也能够使得考核主体与考核标准之间保持一致。在考核部门内部员工时，由部门负责人进行打分，但此种考核方式也存在一定的不足。这主要是由于各个部门对员工所采取的评价标准并不相同，进而导致各部门之间的差距较大，员工岗位性质与工作强度之间也存在较大的差异，因此最终的考核结果也存在一定争议。除此之外，当前房地产企业会采取KPI绩效考核方式，将部门业绩与部门员工考核等级进行强制性划分，在此种考核方式违背了考核的本质，同时也会这些影响工作人员的积极性，导致企业内部发展不和谐。

3.考核指标缺乏针对性，奖惩制度不完善

绩效考核管理的最终目的是对员工岗位职责完成情况进行综合考量，而考量的结果则是奖惩的根本依据。但是在进行设计绩效考核时，部分房地产企业在界定业绩考核存在模棱两可的情况。比如部分员工在完成自身工作任务时并不是十分出色，但由于本身机遇较好或者获得其他有利条件，为房地产企业做出了巨大贡献，而对于此类员工该如何公正制定评价标准进行考核，是当前值得思考的问题。而且在房地产企业内部绩效考核指标往往过于统一，进而导致考核指标缺乏针对性，在设置奖惩制度时存在漏洞，直接影响了后续管理效果，困扰企业的长久发展。

4.绩效考核无法达到激励效果

绩效考核的最终目的是客观评价员工的工作业绩，同时结合最终的考核结果，给予员工相应的激励，提高激励效果，使得员工能够在日后工作中更加积极主动，获取更为良好的业绩，促进企业的良好发展。就我国当前房地产企业的发展情况来看，绩效考核的最终目的是为员工发放绩效奖金、评选先进典型，提高员工积极性，对考核结果的应用较为局限，并不能督促员工完成工作任务，改善绩效考核模式。尽管当前房地产企业也在不断完善绩效考核机制，分别在月度、季度、年度对员工进行考核，并融合了多种绩效考核手段，但房地产企业在具体执行过程中仍然是为了考核而考核，并未了解考核的真正意义，只是将其应用在发放奖金与评选先进典型中。

三、房地产企业中提高绩效考核管理效果的有效措施

（一）延伸考核指标设置的深度与广度，落实全面考核

传统KPI关键绩效考核指标的考核方式不够科学，过度重视绩效目标的完成，而且将定向地指标硬性量化导致考核效果难以保障，同时也不利于公正客观地评价员工发展情况。因此房地产企业就应当结合企业的发展特性以及自身发展的实际需求，采取科学灵活的工作方式，使得考核指标体系更加完善，考核范围可以有效拓宽，实现对员工德、勤、廉、绩、能的全方位考核。随着考核指标深度与广度的逐步延伸，不仅能够对员工工作业绩的完成情况进行全方位考核，同时也能够实现对员工工作能力、工作态度的全方位考评，实现KPI关键指标与BSC平衡计分卡考核方式的有效结合，真正落实全面考核，起到激励员工的重要作用，为企业的发展贡献力量。

（二）部门绩效与个人绩效有机结合，发现两者结合的平衡点

部门绩效并不是进行简单的加权平均，而员工个人绩效也不能与部门绩效等同，但部门绩效与个人绩效之间应当有机结合，起到最大化考核效果。要想保障绩效考核的有效实行，就应当综合考评部门绩效与个人绩效之间的共同点与平衡点，将员工放在同一水平线中进行横向对比，提高绩效考核效果。部门绩效一般由企业领导确定，评价主体、评价程序与评价标准基本相同，最终得到的绩效结果较为公正可行。而在部门绩效与个人绩效结合过程中，可以将部门绩效作为个人绩效考评的基点，并确保部门整体绩效评分要高于内部员工考核评分，将部门整体绩效评分作为中心轴，使得部门与部门之间、员工与员工之间能够实现横向对比，进而保障绩效考核的效果。

（三）完善奖惩制度，明确考核范围、内容

在制定绩效考核指标体系时，应当明确考核的范围与内容，并结合具体岗位性质与岗位职责设定考核指标。在实际考核过程中，应当围绕着岗位工作以及员工布置工作的完成情况，开展绩效考核，并将其作为考核的重点内容。而对于工作职责以外的业绩，原则上不作为考核的主要标准，但可额外给予员工激励。同时考核结果是对于员工开展奖励的重要依据，在进行员工奖惩时，应当明确考核制度，比如对于有重大过错的员工应当严惩，而有突出贡献的员工则应当重奖，确保考核的公正性与客观性，使其激励效果能够得到全面展现。

（四）对考核效果与激励效果一致性进行定期评价

在开展绩效考核管理时，应当定期评价绩效考核结果与激励效果之间的一致性，构建完善的绩效反馈机制。在此项制度的执行下，能够及时发现绩效管理中的不足，并完善现有管理制度，激励员工进步，使激励效果能够与绩效考核之间成正比。同时，也要积极宣传绩效管理机制，让员工能够明确绩效考核方式与考核结果，使其能够了解考核带来的激励结果，使得绩效信息能够实现有效交流，进而提高绩效考核工作质量。

四、结语

总而言之，绩效管理在每一房地产企业中都有所应用，主要目的是通过给予奖金福利带动员工的积极性，使其获取更佳业绩，进而提高企业经营效果。而且绩效考核是企业管理中的重要组成部分，影响着企业的发展状态与员工工作的积极性，随着考核机制的不断完善，企业绩效管理工作能够稳步推进。