胜任力模型在高校后勤员工培养中的应用研究

王宇鹏

国防科技大学系统工程学院

引言

近年来，随着国内各大高校编制体制的不断调整优化，编制内员工的数量进一步精简，为了弥补相关岗位产生的人力资源缺口，各大高校大多聘用了一些非在编员工来完成本校的服务保障工作。这些后勤员工虽然不直接参与到学校的核心教学科研任务中去，但其服务保障质量却也会极大地影响到学校各项工作的开展。因此，对于高校管理者而言，如何培养一支能够较好胜任本职的后勤员工队伍是一个亟待解决的难题。为化解这一难题，高校管理者可以利用胜任力模型来设计培养路径，以不断提高该群体的培养质效。

一、胜任力理论

“胜任力”这一概念首先是由美国教授McClelland在其1973年发表的论文[1]中提出，他将“胜任力”定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的技能、能力、特质或动机。这一概念一经提出，便在学术界受到了广泛关注。我国关于胜任力的研究起步较晚，始于20世纪80年代末[2]。大多数研究是将其应用到了具体的工作实践中，特别是在人员的招聘筛选、岗前岗中培训、工作期间评价考核等环节。

“胜任力模型”则是基于“胜任力”这一概念提出的一个模型概念，通常定义为担任某一特定的岗位所应具备的胜任力特征的集合[3]。当前，学界关于胜任力模型的经典研究主要有两种，分别是冰山模型（Iceberg Competency Model）与洋葱模型（Onion Competency Model）。冰山模型由McClelland博士提出，该模型将员工的能力素质分为表层可见与里层不可见的两大类，也即“海面上的冰山”与“海面下的冰山”两个部分。前者通常包含相对易被观察的外显特征，而后者则包含相对不易被观察的内隐特征[4]。该模型将外显特征作为衡量员工是否合格的基本能力素质，而内隐特征则作为衡量员工是否具有发展潜力的重要指标。洋葱模型是由Richard Boyatzis在冰山模型的基础上进一步进行延伸后提出，该模型将胜任力模型比作为一颗“洋葱”，由内至外依次涵盖了各大胜任力特征。相较于冰山模型，该模型更加生动地揭示了能力素质的构成结构，同时也反映出不同能力素质间从外到内、递进深入的相互作用[5]。

根据胜任力模型的现实应用实践，我们可以发现，通过构建某岗位的胜任力模型，可以为该群体的培养工作提供依据，特别是在人员招聘、培训、考核等环节，能够有效降低管理者对工作经验的依赖性和出现差错的可能性。

二、基于胜任力模型的员工培养研究

人才是第一资源，符合单位实际、胜任本职工作的员工更是单位一大核心的竞争资源。因此，如何较快较好地培养出一支契合单位需求的员工队伍一直为各单位管理者所重视。特别对于高校管理者而言，区别于编制内员工，聘用制的高校后勤员工所享受的各类资源相对较少，管理者除了需要在招聘时严格把关外，更应有的放矢，制定员工动态培养路径，不断促进其能力素质的提升。为更好了解胜任力模型在员工培养工作中的应用场景，本文整理了部分相关领域的研究成果，具体内容如下。

王建民等人以胜任力模型为基础构建了标准化人才的培养体系，该体系以在职教育和在校教育相结合为培养途径，以科学合理的课程实施为平台，力争培养出适合行业需求与实践发展的标准化人才[6]。

闫颖奇基于联合军官的胜任力模型，结合当前存在不足，提出我军联合军官的培养构想，即健全联合军官的政策法规、建立选拔机制、构建培训体系和健全考核任职制度[7]。

唐儒基于客户经理胜任力模型，提出了该群体的筛选与培育机制的优化设计与思路，即：丰富选聘方式、基于胜任力模型明确选拔标准、确定培训需求与计划、鼓励自我学习提高等路径[8]。

黄培津基于胜任力模型，从管培生的招聘、培训和人才发展三维度构建了培养策略，并在绩效考核、资金支持和制度保障方面予以辅助[9]。

总体来看，学界关于利用胜任力模型进行员工培养的研究成果较为丰富。经归纳发现，胜任力模型对于员工的培养工作确实具有较好的实践指导价值，从具体内容来看，可以按职业发展阶段划分，构建以人员招聘入职、岗前培训、绩效考核、自我提升等内容为模块的培养路径。

三、高校后勤员工培养问题分析

为更好地研究高校后勤员工的培养工作，本文参考叶瑶，李勇泉等人的研究成果，也将高校后勤员工的职业成长划分为“进入阶段、成长阶段、稳定阶段”三阶段，并从其对应的招聘、培训及考核维度对当前该群体培养现状进行分析[10]。通过同部分高校从事服务保障工作的聘用人员进行访谈，大体可以归纳出以下几点共性问题。

（一）人员招聘缺乏客观标准

对大多数岗位而言，用人单位在招聘员工时均会根据实际需求与应聘人员情况组织面试。但在面试时所依据的往往是个人的经验与偏好，缺乏客观可操作的评判标准。这种面试在管理者经验丰富且责任心较强时，确实可以筛选出适合本岗位的人员。但如果管理者缺乏相关经验，或是抱着事不关己的心态组织面试招录，那么便会有较大的可能性导致新入职的人员并不能很好地匹配本岗位，人岗“磨合期”较长，抑或是根本无法胜任本职工作。

（二）人员培训缺乏客观指导

新入职的员工通常是足以胜任基本工作的，但因为在高校从事服务保障工作的特殊性，在正式工作前，往往还需要进行岗前培训。当前，各岗前的培训往往依托用人单位自行组织，由本单位工作经验较为丰富的“老员工”进行帮带。这种培训方式存在主观性过强的问题，新入职员工需要掌握什么、欠缺什么、怎么培训均缺乏客观的指导，导致各单位的培训常常耗时耗力且效果较差。此外，因为缺乏客观指导，人员入职后也大多缺乏有效的在岗培训体系，管理者还是习惯用工作提醒来代替在岗培训。

（三）人员考核缺乏客观手段

对于高校后勤员工而言，其完成各项工作任务是最基本的要求，这是显性的标准，大多数人员均能完成。但对于从事服务保障工作的人员而言，真正关键的往往并不是“面上的工作”，而是服务质量。但影响服务质量的却通常是隐形的标准，其很难直接考核，这也就导致管理者在管理过程中较难以一种客观科学的标准去衡量把握，由此也就使得考核结果难以覆盖全面，后续的激励、纠正、惩罚等需要建立在准确的考核结果之上，因此管理措施自然也就难以跟上。

四、基于胜任力模型的培养路径优化

结合上述存在的问题，高校管理者可以依托各具体岗位的胜任力模型来优化后勤员工的培养路径，以此提高该群体的人力资源管理质效。

（一）客观设计招聘环节

招聘作为员工培养的“入口关”，其重要性不言而喻。管理者可以依托各岗位的胜任力模型，客观做好招聘工作。

首先岗位分析。借助岗位的胜任力模型，管理者可以对本岗位所需的能力素质有一综合性把握，并在此基础上，形成对本岗位的细致描述，使得用工双方对于什么样的人能够完成这份工作、什么样的人能够干好这份工作有一清晰的把握。其次是岗位管理。明确了岗位需求，下一步就是要科学定岗，实行岗位管理。要在组织结构框架内进行人员配置，从而使招聘工作能够实现将适当的人员填充到适当的岗位上的目的，保证后续工作可以正常开展。再次是拟定计划。根据岗位职责和岗位设置等具体要求，对拟招聘人员的岗位、数量进行明确，并制定严格、详细的招聘计划。最后是招聘考核。招聘考核通常包含两个方面，即资格上的准入与能力上的考核。资格上的准入通常是根据岗位需求对应聘者的任职资格进行审查，这部分是较为容易鉴别的。能力上的考核则更多依赖面试展开，而这也是招聘工作的难点所在。管理者可以依托胜任力模型，有针对性地进行问卷测试、访谈交流、实操考核，来了解应聘者是否具备所招岗位相关能力素质，以此来辅助进行决策。

（二）有效建立培训机制

员工入职后，能否较快进入工作角色、胜任工作岗位，很大程度取决于管理者是否建立起了客观有效的培训机制。一方面是岗前培训。员工能够通过招聘顺利入职，通常是具备了基础的工作能力，但是距离顺利完成服务保障工作，还有很大差距。管理者可以根据新入职员工的个人实际情况，同胜任力模型进行比较，对个体欠缺的能力素质有针对性地进行“补漏”。另一方面是在岗培训。员工的职业成长是一个动态的发展过程，工作的岗位需求也会随着时间流逝而不断变化。如果员工不定期进行在岗培训，那么很可能会在入职一段时间后出现“人岗不匹配”的情况，从而对工作开展造成负面影响。这就要求我们管理者在平时的工作过程中注重动态调整岗位的胜任力模型，使其始终保持较高的准确性。同时，定期根据胜任力模型对所属员工的履职能力进行测评，及时查找缺点不足，并在随后的培训过程中进行针对性辅导帮带，进而实现较高的人岗匹配度。

（三）准确提供考核内容

考核是所有奖惩工作的前提，要想更好激发出该群体的工作积极性，就必须要确保考核工作的公信力。而要想让高校后勤员工对管理者组织实施的考核工作信服，可以从以下两方面入手。一方面是解决“考什么”的问题。考核后勤员工时如果仅关注完成任务的“量”，而忽略了工作的“质”，那么将会无法辨别出员工的真实履职情况，甚至还会形成负面导向。管理者可以结合胜任力模型，确定工作内容核心，并根据其重要程度区分考核时所占比例，从而使考核成绩能够全面地反映出员工的现实表现。另一方面是解决“怎么考”的问题。在明确了考核内容后，还需根据不同的考核内容设置考核办法。对于从事服务保障工作的后勤员工而言，被保障对象的满意度是一个十分重要的指标，我们在设置考核方式时就可以采取满意度测评的方式对该部分的内容进行考核。同理，对于其他核心的考核内容也应分门别类予以区分，因“岗”而异，多措并举，不断提高考核方式的适配性。

（四）不断完善保障机制

在依托岗位胜任力模型优化各阶段员工培养路径时，高校管理者还应不断完善各项保障机制。一方面是组织保障。无论是高校的中高层管理者，还是基层管理者，都要认识到本校后勤员工培养工作的重要性和利用胜任力模型来优化培养路径的有效性，并在实际工作中予以支持。只有组织内各层级都认可这种优化模式，并予以行动上的支持，才能确保各项优化工作落实落地。另一方面是物质保障。无论是招聘，还是培训考核，都需要管理者予以物质的保障。以考核为例，对于后勤员工而言，其职业发展或是晋升通道都异于高校其他在编员工，其考核结果要想有较强的激励作用，在薪资待遇或其他物质保障方面上就势必要有所体现。因此，要想提高培养质效，物质保障是不可或缺的一部分。

结语

在以往的研究中，高校的后勤员工因其工作岗位的特殊，往往较难得到过多的关注。但高校的管理者应意识到，小岗位亦可以有大作为，服务保障工作虽然不是高校的“中心”，但却可以影响“中心”。我们需要关注后勤员工的培养工作，通过优化培养路径不断提高该群体的履职能力，来为高校教学科研工作提供更多的助力。