基于合约规划的房地产项目动态成本控制研究

文／茹磊 北京亦庄城市更新有限公司 北京 102600

引言：

房地产开发项目具有周期长、系统性强、投资大、层次性和环节多等特点，这为成本管理带来了挑战，资源的有效整合和合理投入是实现成本目标的有效手段，而“合同”是重要抓手。规划好、签订好、履行好项目合同成为成本控制的有效方法。规划阶段严格按照目标成本科目把合同归好类、分好块，做到合同数量全面不遗漏、合同估算金额合理不偏颇、合同界面清晰不漏不重；招采阶段严格按照企业招采制度组织好招标活动，实现既充分竞争又避免恶意压价或围标串标的效果，同时对该阶段尚未达到的设计条件要有充分估计留足余量；合同签订阶段要全面梳理好各项合同条款，做到变更条款具体清晰可执行、索赔条款风险可控；履行阶段做到积极主动，能够及时发现偏差、超偏有预警、预警有措施。为此，本文将从房地产开发项目成本的预测、执行、预警、分析、纠偏等合约规划管理要素入手，进行深入研究分析，以期实现成本控制效果和提高项目经营内控能力。

1.合约规划与动态成本控制

1.1 合约规划

合约规划是在项目目标成本确定后，依据目标成本，以合同为口径编制的成本体系。合约规划应涵盖项目从决策到交付使用期间应纳入项目开发成本的所有合同及非合同费用。狭义的合约规划只包括合同的规划阶段。广义的合约规划还应包括合同的形成和执行阶段。合约规划是成本目标落地的有形和有力抓手，在尚未形成具体合同的阶段，它考验的是成本管控人员的综合统筹能力、如何找到恰当的设计标准和合理的功能水平的能力以及如何利用以往经验数据对尚未成熟的设计技术文件的综合优化能力。在合同形成阶段，它考验的是成本管控人员的招标组织能力、合同谈判能力、合同文件风控能力和风险预测能力。在合同执行阶段，它考验的是成本管控人员的主动性和纠偏能力。

1.2 动态成本控制

动态成本是项目在某个时间点的项目全成本，该成本包括已发生的成本和未发生的成本。一个正常的房地产项目，其动态成本数（y）应是项目开发周期（t）的单调线性减函数，即是说，项目从开始到结束（经历决策、规划、设计、招采、施工、竣工交付等阶段）其动态成本应是逐渐递减的。

函数形式为：y=kt+b，其中斜率k=k1×k2×k3×…，k1，k2，k3为决策、设计、招采、施工等过程的动态成本控制因子；b 为该函数在y 轴上的截距，是项目能承受的最高成本（也可作为阶段性目标成本使用）。该函数斜率k 的大小体现了动态成本控制因子的水平，通常表现为两个方面：（1）当动态成本控制效果较好时，函数会比较陡峭，即斜率的绝对值较大；（2）当动态成本控制效果较差时，函数会相当平缓，甚至出现超目标成本情况的非线性关系现象。目标成本b 的高低由企业成本估算水平、企业成本战略以及行业市场水平等因素决定。实践中要避免目标成本考虑不全面或丢项漏项，结果出现目标成本包不住，不断追加投资，成本曲线变为递增函数的情况出现。

2.当前我国房地产项目成本管控存在的不足

在我国房地产市场由规模化转向高质量发展的新形势下，房地产市场产品向高质量方向发展。这使得一方面房地产企业要为社会提供更高水平和更高质量的产品以满足人们日益增长的新需求，一方面这些新需求的增加又要不断增加产品的成本，而在政府指导价一定的条件下，为企业的成本管控带来了前所未有的难度。因此，成本管控措施应随时而变，努力克服以下当前成本管控方面存在的不足：一是控制方法简单。做不到成本与市场需求、功能定位、产品标准、质量、进度等因素的统一。或者管控人员只有单纯的省钱意识，不愿进行复杂的技术经济反复对比分析；二是只求在规模基础上的标准化设计和标准化成本。设计人员和成本管控人员只需套“公式”即可，不需要发挥太多的主观能动性。这种模式在高质量发展和多样性需求的今天应当有所改变；三是以成本科目“核算”为导向的被动控制为主，以优化设计为导向的主动控制为辅。

3.基于合约规划的房地产项目动态成本控制的必要性与流程

3.1 必要性

项目开发过程在某种程度上就是细化合约、兑现合约的过程，项目最终的实施效果，取决于每一个合同的签订效果和履行效果。在外部环境不变的情况下，做好全过程合约规划，项目的实施效果一般不会差。相反，做不好，则可能导致项目成本、质量、进度等失控的一系列问题出现。而以合约为抓手，实时监控统计分析项目实施过程的动态成本，则能使管控人员和决策者及时地掌握项目风险并提出改进措施，为项目顺利运行提供必要条件。

3.2 流程

从合约规划到动态控制的过程是规划合同、形成合同并统计分析合同执行情况的过程。需要注意以下三点：一是规划要全面。合同间既不漏项又不重复，合同内要考虑一定的风险余量；二是动态统计核算要及时。要制定企业变更制度和优化变更流程，使变更金额能及时地反应出来，及时做好变更管理的审批和确认。做好事前审批和事后确认，确保合同严格执行和动态成本数据及时反馈；三是出现预警情况后，要及时分析且措施要跟得上。虽然这是一种被动控制，但是在预警出现后还是要认真地核对成本是否处于可控的状态，同时，还需要做好月度成本回顾工作，比如在房地产项目动态成本控制中要以月为时间基准，通过回顾成本对合同进行评估。评估的主要目的是及时找出影响成本的因素，并提出改进措施。如果发现成本出入较大，就需要分析其中存在的问题，并结合问题制定针对性的解决措施。在房地产开发项目的动态成本控制中，成本预警是一个重要的关卡，对动态成本控制目标的实现而言，具有非常重要的作用[1]。

4.基于合约规划的房地产项目动态成本控制举措

基于合约规划的动态成本控制，需要认真地做好目标成本管理、合约管理、设计优化、动态成本统计监测、成本风险管理等工作。

4.1 做好目标成本管理工作

房地产项目动态成本控制过程，需要做好目标成本管理，将目标成本分解，并将其与企业内部的各个环节及产品进行联系，以确保动态成本在目标成本范围内运行。要做好目标成本管理需要注意：（1）目标成本分解要横向到边、纵向到点。横向决定分解的广度及全面性，横向分解还要注意各成本主体的责任落实效果。纵向决定分解的深度及可执行性，理论上说纵向分解越细，对成本的控制就越详细。（2）做好目标成本优化工作，优化属于主动控制，在整个控制过程中起着非常重要的作用。比如在概念设计阶段，需要设计人员通过对各类型产品的成本模块配置，找出最优的产品组合，以便为后续限额设计做好准备。

4.2 做好合约管理工作

房地产开发项目要更好的实现成本控制目标，需要做好合约规划管理及合同各阶段管理。根据合约规划，对房地产开发项目的合约签订进行有效的控制[2]。首先需要梳理好合约规划模板。这一环节的目标是多部门协作，实现采购、设计、成本的高效运行和工作协同。其次是合约清单梳理。合约清单梳理是指对项目的全部合约进行梳理，形成严密、合理的合约体系。最后，再进行合约范围梳理与合约价的确定，明确合约责任以及控制流程，确保合约管理有序进行。

合约签订阶段，需要对应的负责部门结合项目实际情况合理拟定合同条款，包括合同详细的质量标准条款、进度条款、支付条款和变更条款等，使其形成完整的合约方案。另外，还要从各个角度分析合同的可行性，找出其中的一些风险因素以及短板问题避免合约风险，确保合约顺利执行。

合约执行阶段，该阶段容易出现设计变更以及现场签证等问题，需要专门负责的部门预先审核变更金额，严格统计分析已发生成本。对变更要及时核算并做好分析工作，确保变更在可控范围内。对于超过预警线但不超过规划余量的，要及时做好成本科目间匹配调整工作；对于超过规划余量的，要做好合约间的匹配调整工作，重大的金额还要按照企业制度进行决策。等变更完成之后，还需要做好核实工作，并将变更金额纳入项目成本。同时也需要做好变更的原因分析工作，然后有针对性地分析原因，形成措施或结论，避免再次出现同样或类似的情况以及提出止损措施。

另外，合约执行阶段还要做好投资偏差和进度偏差的分析、控制工作。通过拟完工程计划投资、已完工程实际投资和已完工程计划投资3 个变量的计算，得到项目现阶段的投资偏差和进度偏差的价值表达形式。然后利用网络技术控制、PDCA 循环控制等控制方法，对偏离状态进行纠正，使其保持住标准状态。同时，成本管控人员共同配合，按照经济性、开源节约相结合等原则，通过组织措施、经济措施、技术措施和合同措施，纠正从分项工程到单位工程乃至整个项目的资金使用偏差，进而实现成本有效控制的目标。

4.3 做好设计优化工作

能否保证项目的质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。人们习惯把“控制”理解为实际值和目标值的比较、对其差异的分析以及对策的确定。但这样做往往只能发现差异而不能消除差异，差异发生后多数情况又不能消除。这样的控制是被动控制。而在设计阶段运用价值工程等科学方法对设计进行控制，主动消除一些差异，使设计更经济，则对整个项目的动态成本控制起着非常重要的作用。因此，要达到成本控制的满意效果，至少需采取以下措施。

措施一：统筹兼顾，综合运用各项设计指标优化方案设计。在定位确定的情况下，方案设计要对建筑间距、层高、层数、平面形状、房屋长度、户型、结构形式等单因素及多因素做充分的技术经济论证，以期达到技术可行可靠和经济合理，做到既能满足产品标准和功能定位，又能实现成本节约。比如住宅长宽比，在满足功能和质量的前提下，适当加大宽度，以利降低造价。再比如做好窗墙比和户型优化能在很大程度上节约成本。又比如在选择项目供电方案时，优先选择配电室放地下的方案，既能节省地上面积又能节省造价。

措施二：对于一些技术成熟或有标准化产品体系的项目，要充分运用好“限额设计”工具。限额设计是把经济目标（成本目标）转化为技术目标（设计目标）的过程，是通过科学分解目标并不断优化调整使技术目标适应或满足经济目标的过程。限额设计过程就是动态成本调整的过程。它的主要操作方式是工程量细分和指标分解，横向上用指标控制各专业设计，纵向上用指标控制各专业的每个阶段设计，直至完成所有符合指标要求的施工图设计。它的主要操作流程是成本管控人员预先依据以往成熟项目指标或标准化产品体系的要求，提出拟建项目分部或分项的成本目标或技术指标，然后要求设计人员（在满足拟建项目质量标准、功能标准和其他设计规范要求的前提下）的设计成果满足成本目标。如超过指标要求，则需进行设计优化使其达到要求。优化过程应分3 种情况考虑：（1）满足单专业，也满足其他专业，则优化过程结束；（2）满足单专业，但对其他专业有影响且不满足其他专业，此时要对各专业影响程度的成本数据作对比分析，按最经济原则，决定是调整优化单专业还是全专业一起调整亦或都不调整；（3）不满足单专业，也不满足其他专业，则应重新系统考虑设计方案或调整成本目标指标。

措施三：加强对设计人员的宣贯指导，不断增强其成本意识并充分发挥其主观能动性。人员在设计管理中起着举足轻重的作用，设计成果的好坏很大程度取决于设计人员的专业水平、专业间的沟通协调能力以及他们的主观能动性。因此，为了能充分调动他们的主观能动性，要想方设法解决如何提高人员专业水平和设计工作机制问题。对于委托外部设计院开展设计的项目，要从合约角度建立激励和约束机制，提出具体可行的奖励和罚则。例如对错漏碰缺的条目数、设计变更率、成本指标完成率、设计优化条目数等都可以约定具体奖罚规则，助力设计院提升内控水平；对于有自身设计院的开发项目，要从内控制度和薪酬角度对设计团队建立激励和约束机制，设计成果要有内部审查机制，审查要落实、落地、求实效，每个专业要有具体且明确的审查条目，对审查问题清单的整改要进行二次或多次审查，对审查人员也要纳入考核体系，防止流于形式。

4.4 及时认真地做好动态成本统计监测工作

动态成本统计监测是利用各种信息统计工具对项目实施过程中各阶段（也可按时间）成本进行动态统计汇总，并分析其变化和趋势，以便及时调整成本控制策略和管理决策的过程。动态成本统计应按照已签合同的实际金额（已完成本）与未签合同的预估金额（未完成本）之合作项目全口径成本统计。为了加快统计监测效率，动态统计监测可通过先进的信息系统和技术手段（如ERP）进行收集、处理和分析，为管控人员及时了解成本变化的原因和趋势并采取措施提供便捷和技术支持。招采计划要将项目进度计划、目标成本有效衔接，及时做好实际采购金额与目标成本的偏差统计分析工作。除了要及时监测合同形成过程（即招采过程）的成本变化情况外，还要及时监测已签合同的变更情况。在施工阶段，要结合已变更情况认真总结分析，找出同类问题并及时修改，严防“先干后洽”甚至拆除重干的情况发生。对于已超过规划余量甚至影响总成本目标的变更，要及时按企业制度报批决策。

4.5 做好风险管理工作

项目风险是指其在决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。这里主要讨论“损失的不确定性”的这种风险。要充分运用好风险管理程序和方法对项目动态成本进行风险管理。首先用风险清单的方式，对项目的风险事件按照风险因素（技术因素和非技术因素，技术因素包括设计和施工等因素，非技术因素包括合同、经济等因素）逐一列举识别。识别时要把风险因素按性质和重要程度排队和分类，对风险描述的越具体越有利于采取有针对性的措施。这样做，是为了能较全面地认识可能存在的风险，不至于遗漏重要风险，但并不是风险管理的终点。其次，要对识别的风险进行概率计算和风险后果评定，并利用其结果形成风险重要性评定表和风险可接受性评定表。同时也应基于风险识别的结果编制项目风险预警程序，通过有效预警来减少项目风险的损失。最后，为考察控制措施的实施效果、确定风险的减少程度和监视风险的变化情况，进而考虑是否需要调整风险管理计划以及是否启动相应的应急措施等[3]。还要对风险管理计划的执行及措施的有效性进行风险监控，结合数字化技术，建立项目风险数字化管控平台，进一步增强项目风险管控的效果。比如将大数据技术融入房地产项目建设以及成本控制的全过程，有效整理与分析工程项目建设周期所产生的数据信息，结合数据分析做好优化调整，及时解决其中存在的风险隐患。

结语：

任何商品物（包括劳务）的价格都由两部分组成：一是物的物质属性，即物的使用价值，该部分在项目成本中会反映为建造标准；二是物的价格水平，即物的价值，该部分在项目成本中会反映为成本的市场价格水平。基于合约规划的项目动态成本管理，也同样反映出两种管理：一是投资费用管理，即综合运用价值工程等方法，对设计建造成本进行动态预测、监控和控制，使其具备符合项目定位的建造标准和合理的功能水平；二是价格管理，即综合运用集采、竞价、议价等方式，对项目成本的价格水平进行动态预测、监控和控制，使其符合市场水平。

在房地产业规模化发展的时期，房地产企业为加快周转速度，习惯于模块化、标准化、流程化。管控人员可能会将项目动态成本控制的注意力放在第二种管理方式上，即放在价格水平的动态监测与控制上，而忽视建造标准。这样可能会导致随意压价、用价格反推标准、强压设计和施工等一些不合理的成本控制手段出现，最终影响设计和建造标准，乃至房屋质量。

而在高质量发展的大背景下，房地产企业的成本管理除了要动态监测价格水平外，还应当更加注重第一种管理，即从投资费用管理的角度，运用如价值工程、设计优化等科学方法，完成功能与成本的匹配，最终，在满足项目功能定位的要求下实现成本目标。因此，在成本管理实践中以上两种管理要统筹兼顾，才可能实现最优成本控制效果。