浅论国有企业的核心竞争力

胡军芳

【摘要】 国有企业在日益激烈的竞争压力下，面临着提升核心竞争力的问题，包括企业文化建设，管理者和职工队伍建设，以及资金和技术的战略。

【关键词】 企业文化；管理者；职工；战略

国有企业现阶段包括国有独资企业、国有控股和参股公司。我国的国有企业包括战略性竞争的钢铁、汽车、化工、电子、造船等行业；一般性竞争的轻工、纺织、机械等行业；战略性资源产业中的煤炭采选业、石油和天然气开采业、黑色金属采造业、有色金属矿采选业、非金属矿采选业、其他矿采选业、木材及竹材采选业以及电力制造业等，主要是石油、煤炭、有色金属等；管制性垄制产业主要是电子信息产业如电信业；自然垄断产业的邮政、电网、铁路、港口、机场等；城市公用事业中的天然气、人工煤气、热力、洁净水、电力、垃圾处理和公共交通等产品和服务；战略性高技术产业中的核工业、航天工业等；高社会风险产业如金融服务业；敏感性产业如新闻出版业；非营利行业如卫生医疗服务业。

国有企业的功能不仅仅强调在竞争产生效率的层面上，更重要的是体现国家的战略意图，强调控制。国有企业的功能有：

第一， 安全与稳定功能。控制关系国家安全，国民经济命脉的关键领域和重要部门。

第二，调控和引导功能。发挥政策引导和产业引导作用，利用国有企业有限度地调节经济运行，通过国有企业影响就业，维持产业发展，稳定社会局势。

第三，支撑与服务功能。在交通，能源和通信等基础产业和基础设施建设方面，在教育医疗社会保障基础设施等众多公共服务方面为社会发展提供强有力的支撑和保证。

第四，国家层面竞争力。在国际层面上体现战略产业竞争力和高新技术领先性。

但是强调国有企业的控制层面不是忽略竞争层面，相反，只有在全球竞争中才能体现国有企业的活力和价值，国有企业才能生存和发展。21世纪以来，我国外商投资规模稳步保持在世界前列，众多跨国公司看准了中国的市场，在家门口的竞争也不是国内企业的比赛和合作了。这些跨国公司深谋远虑，有明确而成熟的全球战略，凭其明显的技术优势、持续的研发能力、雄厚的资本实力、先进的管理手段和精明的营销策略一步一步争夺市场，这就加大了我国的国有企业的生存压力，所以应该努力提高国有企业的核心竞争力。

国有企业的核心竞争力之所谓核心首先是在于其不易模仿性，在于其创新性，不断发展的能力，在一定范围内包括资金壁垒、技术壁垒，但在更高程度上在于文化和管理层面，因为这更不易仿造。核心能力是综合的能力，是系统的工程。而要保持核心竞争力，就要求这种核心能力具有灵活变化的特性，能够适应不断变化的形势，采取主动或被动的态势维持企业的生存和发展。核心竞争力在更深的层面上体现的是长远发展的能力，不是单纯的暴发力，而是体现为一种韧性，一种持久的能力。国有企业在社会主义的中国具有至关重要的地位，因此，发展国有企业的竞争力，对于国家的发展和稳定具有重要的意义，本文试从以下几点论述提高国有企业的核心竞争力。

一、建立适宜的企业文化战略，统领企业文化，协调企业和国家、社会的关系

国有企业因为其出资人为国家，自然具有一部分公益功能，其企业文化和战略应该体现一部分国家和社会的意图。实际上，即使是私企、跨国公司也应采取本土化战略，把对所在国国家、人民的利益的认同感作为企业文化的一个基础。当然，本身就作为国家战略和国家发展支柱的国有企业承担着国家和社会责任就是题中应有之义。以国家利益为依托是以国家信誉为后盾，以国家资金人才为保证的必然要求。

企业的文化是多样的，不同的企业自然具有不同的文化，企业文化有历史传承性。根据企业的历史发展、现实状况、人员的基本构成，挖掘企业的精神，借鉴不同文化特点，建立自身的文化战略，树立讲信誉、求质量的文化，或者具有自身特色的发展竞争的文化，可以凝聚职工和管理者的力量，减少无谓的内耗，有利于企业的长远发展，有利于企业效益质量的提高。而且优秀的企业文化一旦形成，就会成为别人难以模仿的核心竞争力，具有动态发展，不断适应的特点。

二、培养企业管理者队伍，建立市场和国家考核相结合的能进能出的企业管理者任用机制

国有企业的管理者既有与私企管理者相同的特点，也有与私企管理者不同的特点。因为国企的领导管理者只是国有资产的受托管理者，不是财产所有者，而且受托的主体是国家，不是个人财产权利，所以，国有企业不仅要求管理者领导能力、经营能力高，知识全面，具有相应的实践能力，而且对道德水平具有相当高的要求，要求对国家利益具有较高的认同感，不会损害国家利益，或利用职权不恰当的谋求私人利益，采用不作为等方式侵害国家利益。

事实上，在现阶段的国有企业管理层中，因为国有资产管理部门的信息不对称，不能充分了解国企的营运情况，或者因为其他管理问题，导致企业管理中内部人控制现象比较突出。因为缺乏有效的监控，国企管理者往往采用侵吞，破坏国有资产等手段，不适当地谋求自身利益。还有一部分国企管理者没有走出向市长要官要钱，而是遇到问题找市长而不是找市场，缺乏自身发展的动力，这就成为国有企业的发展的一种障碍。

国有企业的发展，管理者是一个关键的问题。因此应该建立有效的国有企业管理者的选拔、任用、评估、退出机制。建立管理人市场，建立管理者档案，建立科学的管理者评价机制，使管理者成为一个公开、公正、公平的阳光职业是一个可行的办法。在建立管理者的市场机制的同时，对于国有企业的管理者，应该具有一定的行政评价机制，对于他代表国有资产的职业操守作出评价，形成对管理者任用评价的相互牵制，形成管理者的退出机制，利用机制和相应的监督制约在管理者层面上保障国有资产的权益，保护国家的利益。

三、把握国有企业职工的特点，把维护企业职工权利和发挥企业职工能力结合起来

国有企业的职工具有不同于私有企业职工的特点。相比较而言，国企的职工对国家，对企业的认同感较强，主人翁精神较强，具有较高的平等和民主要求。在这种职工特点的基础上，建立相应的利国的、利他的企业文化是可行的，实现企业的盈利目的也具有共同的心理基础和价值基础。但是国有企业的建设应更加强调质量原则、法制原则，强调信誉，把职工民主平等的要求与相应的质量标准、规章要求结合起来。

实现对职工管理，在更高层面上要建立适当的职工培训和职工选拔任用制度，使职工能够有所发展，有所提高，才能增强企业的凝聚力。国有企业的用人制度是一个具有根本性的制度，对于企业的稳定发展，对于建设和谐有效的企业文化关系重大。

四、在企业战略层面上重视技术因素和资金因素，把企业发展的量的因素和质的因素，价值的因素结合起来，把企业的发展落到实处

企业目标的实现不仅在于价值层面，没有具体的物质的量化的管理，企业发展只能是空中楼阁。其中，技术和资金是两个关键的因素。采用什么样的技术，采用先进技术还是适宜技术，技术更新和成长如何，自主研发技术还是购买成熟技术实际上是一个企业战略层面上的问题。同样，资金的筹措如何，财务杠杆的比例状况怎样，采用发行股份上市的方法还是向银行贷款，现行筹资条件如何，也是一个关系到企业生存发展的关键问题。长远战略目标的实现在于具体的目标的落实，在于具体的目标落实的同时有利于长远目标的接近，在于对竞争局面的把握和调控能力，所以在操作层面上一方面要强调技术因素，一方面要强调价值因素，把技术上的可行和具体实现和对企业的价值目标的建设，企业精神的建设结合起来，在综合平衡中实现企业的可持续发展。

国有企业的发展关系到国家的战略，国有企业的核心竞争力的形成是一个长期的，艰难的过程。现阶段很大一部分国有企业己形成了自有技术，形成了自己的企业文化，形成了相应的核心竞争力。在国有企业的发展过程中，进一步提高企业的核心竞争力，积极参与全球化形势下的国际企业竞争，更好地实现企业目标，实现企业和国家的利益，任重而道远。