管理效益审计实务探讨

中国石油化工集团公司审计局武汉分局

一、管理效益审计概念

管理效益审计是指由独立的审计机构或审计人员依据有关法规,按照一定的标准,运用审计程序和方法,对被审计单位的经济活动的经济性、效率性和效果性进行监督、评价和评估并提出审计建议,促进被审计单位改善管理、提高经济效益的一种审计活动。

二、管理效益审计模型

(一)审计模式。管理效益审计存在三种模型：过程（行为）导向、结果导向、混合导向。过程导向，就是关注被审计单位的管理系统与控制措施。其理论基础为：如果管理系统完整并符合良好的标准，则必然会带来良好业绩，因此审计重点是被审计单位的管理系统与控制措施。结果导向，就是审计内容以业绩的经济性、效率与效果为主，不对过程和系统过多关注。混合导向，就是既关注过程也重视结果，审计资源配置在过程与结果中寻求平衡。

(二)审计思路。一方面，从结果——利润入手，利用“杜邦分析法”，层层剖析，分析关键因素，收集相关措施，同时归纳提炼管理经验。采用效益-行为-系统审计框架，通过经济效益成果分析与经济行为的合理性分析，找出最佳实践效果。分析、提炼企业管理方面的先进经验，发现企业体制方面的缺陷，提出可行性建议，帮助企业提高效率并增加价值。另一方面，通过经验、措施（用实例举证）到效果（用数据及指标印证）的审计分析，实现管理与效益的衔接。

(三)审计的主要内容

1.绩效目标的实现情况。运用核查账簿、查阅文件，对比生产、计划、销售统计报表，以及比较分析、因素分析等方法，核实绩效的真实性，并分析相关指标的先进性。检查企业是否经过科学的管理、有效的经营，实现了绩效目标，并核实企业经营成果及有关技术、经济指标的合规性、真实性。经济技术指标的先进性主要从结果——利润入手，利用“杜邦分析法”，层层剖析，分析影响效益的关键因素。

2.绩效管理的科学性。运用查阅文件、抽样测试、问卷调查、面谈、观察、对比评价等方法，分析评价绩效管理的科学性、有效性。

（1）企业文化。调查评价企业宗旨、企业愿景、企业精神、价值观、管理理念等核心价值理念的前瞻性、实用性是否与管理制度、业务流程、绩效考核、信息化和生产经营各个环节有机结合，并促进企业软实力的提升。

（2）管理系统。检查管理系统的组织结构和形式是否协调、高效，管理系统的运行机制是否保证经营的效率和效能，评价企业管理体制和机制是否满足有效经营的要求。

（3）内部控制。测试评价内部控制及配套制度的健全性和有效性，权限分配是否符合受控、高效的原则，控制措施在经营过程中是否执行、有效等。

3.经营活动的有效性

（1）物资采购业务。采购计划是否根据生产经营需要和库存情况合理制定，进货批量和次数是否经济，库存定额和数量是否合理；采购价格是否合理，质量指标是否符合生产建设需要，采购渠道和方式是否符合经济有效原则，有无高价采购、质量不合格造成效益流失或损失的问题；物资的运输、储存损耗是否正常，有无因超耗影响效益的问题。

（2）生产业务。生产计划是否根据市场需求和企业的经济资源、生产能力合理确定；优化生产方案、调整产品结构、改变工艺流程是否符合效益最大化原则，是否“长满优”运行，有无开工不足或非计划停工影响设备利用效率的问题；各生产环节是否衔接协调，投入产出是否平衡，原辅料和水电气风等消耗是否合理；产品质量是否符合规定的标准和要求，有无产品质量和功能过剩、质量不合格造成效益流失的问题；“三废”排放是否符合规定，有无违反安全生产规定造成损失的问题。

（3）销售业务。产品销售的价格是否符合国家和股份公司的规定，自销产品的定价是否贴近市场并随着市场变化适时进行调整，有无低价销售产品、违规折让和折扣、无偿提供中副产品和残次品造成效益流失的问题；产品销售的流向是否合理，有无违规销售统配产品或非标产品的问题；信用政策是否合理，有无违规赊销影响资金周转效率问题。按照“贴近市场、灵活经营，细分市场、细分客户”的要求，积极创新营销方式，提高自销产品价格；以市场为导向，以销定产，努力增产高附加值产品；产品销售定价策略“提前半步”；减少中间环节，加大直销力度。

（4）资金筹集及使用业务。筹集资金的用途是否合理，筹资成本是否经济，筹资渠道和方式是否合规，筹资规模和结构是否合理，有无影响资金使用效率的问题；固定资产投资项目的立项是否符合企业发展的要求，是否按投资计划组织项目实施，投产后新增生产能力等经济技术指标是否达到设计要求，有无因决策失误造成投资损失或形成不良资产问题。根据汇率和利率的变化，调整筹资渠道和方式；抓住机遇，加大扩能项目的投资力度，扩大生产规模；优化投资管理，加大技术改造和节能减排项目的投资，及时消除生产瓶颈；结合生产优化的需要，实施改扩建项目，优化配置资源，提高经济效益。

（5）成本费用控制业务。成本费用预算是否合理，控制目标和控制措施是否落实；期间费用的开支范围是否合理；检修项目是否经济、有效，检修时间选择是否恰当，有无效益流失问题；人工成本开支水平和范围是否合理，有无因违反规定影响工作效率问题。实行全面、零基预算管理；结合绩效考核，实行责任成本控制；采用新技术、新方法安排装置非停工、零排放检修。

（6）科研开发应用业务。科研经费的使用是否合规有效；技术改造是否发挥效益；科研成果是否达到立项时的设计目标，是否及时转化为现实生产力，有无促进结构调整和质量升级。重点关注：针对制约装置安全经济运行的难题进行科技攻关；以市场为导向，以提高效益为目标，依靠中国石化的科技资源，大力开发技术含量高、产品附加值高的产品；服务技术改造，促进结构调整；深化MES与ERP、PIMS、LIMS等系统的集成应用，使信息化真正成为精细化管理的工具。

(四)审计方法。采用的审计方法主要有，经济效益比较法，是指对企业主要经济效率指标进行纵向横向对比，与自身历史水平、同业先进水平比较，从中找出差距并分析其原因；审计查证法，是指运用观察、询问、检查等方法来验证经济效益结果；经济活动分析法，是指采用对比、平衡、因素、回归等方法，分析影响经济效益的因素。

三、管理效益审计实务

2010年审计部门对某石化企业进行了管理效益审计。

(一)确立总体策略。审计组采用混合审计模型，既关注该企业的管理系统和经营过程，也审计该企业经济效益结果，分析经营管理中存在的主要问题、取得的成功经验，总结最佳实践并在全系统推广提高效益的做法和经验。

(二)细化审前调查

1.借鉴国资委评价标准。审计组根据国资委的中央企业绩效评价办法，结合本企业绩效考核指标体系，从盈利、发展、风险、质量、竞争能力等五个方面，主要修正两个层面指标，对照纵横向水平，在初步调查企业基本情况的基础上，确定分析评价的内容、方式和方法等内容。

2.根据财务分析确定重点。从财务管理角度分析影响企业效益的关键因素，确定调查重点。即：将利润总额分解到销售价格、销售数量、某项费用变化对效益的影响，对影响大的因素确定为审计重点。

3.运用多种方式深入调查。编制各种调查表，了解管理与经营方面的经验和做法、差距和潜力等方面的情况。采用分层抽样方法，在高管层、干部、基层领导和普通员工四个层面进行问卷调查。

(三)细化审计内容。审计的主要内容及具体目标如下：

1.绩效目标的实现情况

(1)绩效的真实性。重点关注：利润、EVA、吨油完全费用、吨产品完全费用，炼油综合商品率、轻质油收率、炼油加工损失率、原油储运损失率、炼油综合能耗，乙烯收率、双烯收率、裂解损失率、化工综合能耗等经济责任指标、专业达标指标、装置达标指标等。

(2)经济技术指标的先进性。与该企业2005年的水平，燕山石化、扬子石化、上海石化、齐鲁石化和镇海炼化等同类企业，以及中国石化的先进水平，国外同行业的先进水平进行对比分析，进一步评价其先进性。重点关注：2007年至2009年分别实现利润38.11亿元、-31.09亿元、60.73亿元，成为国内首家利润突破60亿的炼化企业，且连续3年实现效益指标第一。2009年，原油加工量1298.04万吨、乙烯产量106.06万吨，成为中石化最大的炼油化工一体化企业（至2009年末），实现了大炼油、大乙烯的规模效益。2009年炼油自销产品均价达到3189.14元/吨，位于五大炼化企业之首。2007年至2009年，炼油加工损失率分别为0.47%、0.46%、0.43%， 炼油综合能耗 58.39、56.29、52.81千克标油/吨，裂解损失率分别为0.37%、0.35%、0.19%，化工综合能耗均达到中石化先进水平，且损失与能耗指标同步下降。2007年至2009年，原油储运损耗为0.16%、0.15%、0.058%，在中石化分别排名第三、第三、第一。2009年，净资产收益率为27.32%、总资产周转率为339.62%、资产负债率为15.13%，分别比2005年的6.74%、251.99%、37.27%提高 20.58、87.63、-22.14个百分点；2009年营业收入632.11亿元、利润60.73亿元，分别比2005年增长51.24%、550.91%。

2.绩效管理的科学性

(1)企业文化。事例：职工的精神面貌发生了深刻的变化，形成了心齐、风正、气顺、劲足的良好局面和共同的价值取向；2009年，公司员工提合理化建议11250多条，采纳实施4810条，其中89条被评为优秀建议；企业管理实现新跨越，企业效益连续三年成为排头兵。2009年，被评为全国国有企业十大典型之一。

（2）管理系统。实行上市与存续的一体化管理；充分发挥炼化一体化优势，制定全员参与优化、全过程实施优化、全方位进行优化的工作机制；实施一体化管理考核体系。把“任务、责任、实践”一体化管理考核的基本内容、要求同奋斗目标相结合，将考核指标细化量化，做到人人明确任务、人人落实责任、人人自觉实践。如炼油分部通过建立同级竞争考核平台、制定有针对性的考核标准、建立考核信息管理系统、加强日常考核管理等措施，充分发挥了导向作用、激发了职工干劲、增强了企业活力。

（3）内部控制。通过将自销产品定价权与销售权分离，每月底由自销产品价格领导小组决定价格，并赋予主管销售副经理、销售中心经理一定的价格下浮权限。通过“底价设限，分级授权”，既保持了定价的权威性，也给销售部门应对市场的灵活性。

3.经营活动的有效性

（1）物资采购业务。不以采购价格最低为标准，而以企业效益最大化为目标，结合生产需要优化采购计划，合理确定采购品种、数量、时点及运输方案。结合市场供给优化库存，在原油（原料）价格较低时，增加库存，反之降低库存。选择合适的采购渠道，降低采购成本。由生产部门将供应方案与生产方案进行系统整合，通过船期、管输方案、生产节奏等优化，既满足炼油分部的生产要求，又降低费用。如2008年减少滞期时间约120小时，避免损失近36万美元；原油运费为中国石化最低。

通过原料库存优化，控制生产运营成本。把湛江、北山、茂名三地22万吨原油库存和水东港码头、炼油、化工三地4.8万吨石脑油库存作为一个系统统筹控制，保证了1350万吨/年炼油和100万吨/年乙烯生产的先进水平，并通过库存随优价变动，有效规避了原油跌价风险。

加强采购管理，推进科学、理性采购。建立消耗台账，量化使用成本，从技术的角度将产品质量、使用情况由定性转化成价格，再结合采购成本和使用成本选择供应商；打破独家采购、引入竞争机制、推进国产化等措施，降低采购成本。

（2）生产业务。以企业整体效益最大化为目标，利用炼油与化工的一体化优势，优化资源配置，扩大炼油与乙烯原料、中间物料、副产品双向互供；结合原油（原料）品质和市场需求优化加工方案、调整产品结构；从点滴做起，力争零排放；运用先进的工艺和技术，优化装置操作，保证乙烯装置“长满优”运行。

优化汽油产品结构。90号、93号、97号汽油的比价关系是1：1.06：1.12，在汽油总量不变的情况下，提高高标号汽油的比例提升了企业效益。3种汽油比例分别为：2007年 90号 7.38%、93号 66.33%、97号26.29%，2008年 90号 0.8%、93号 64.12%、97号35.08%，2009年 93号67.44%、97号32.56%。

优化成品油组分配置。2008年经过抽余油调和汽、柴油的研究及实验后，安排11.2万吨抽余油调和成品油，使原来低价值的化工副产品升值为高价值的成品油资源，年创效14479万元。

优化系统燃料配置。100万吨乙烯运行蒸汽平衡需要炼油供给200#重油约2万吨/年作为油炉燃料，而约1.2万吨/月的化工裂解焦油经常由于市场销路不畅造成堵库，产量占化工低价值产品量的80%。实施裂解焦油送油炉的改造，将焦油替代重油作为燃料，不仅堵塞了炼油效益流失的缺口，而且有效减少了化工低价值产品产量。

2007年完成炼油瓦斯送化工-动力厂及动力厂油炉增加燃气烧嘴改造，2008年完成化工瓦斯利用甲烷氢压缩机送炼油改造，实现了炼油-化工-动力瓦斯系统网络化，不仅局部过剩瓦斯通过系统平衡实现互供互利，而且消灭了炼化系统的火炬排放损失。

优化装置操作。采用直接输送产品、间歇开泵、调整操作等措施，全方位实现节能降耗。如2007年，炼油分部根据市场需要调整生产方案后，及时优化装置操作136项，调整机泵开停，年节省电费2600多万元。

利用广东电价峰谷差价大的特点，将除焦等高耗电作业安排在低峰时段进行，并根据气候变化情况停开部分空冷设备。

按照属地化原则，狠抓隐患排查治理，2009年共查出各类隐患4470项，其中及时发现、成功处理了2号聚丙烯挤压机螺杆轴突然断裂等27项重大安全隐患，做到了安全环保无事故。

（3）销售业务。按照“贴近市场、灵活经营，细分市场、细分客户”的要求，积极创新营销方式，提高自销产品价格；以市场为导向，以销定产，努力增产高附加值产品；产品销售定价策略“提前半步”；减少中间环节，加大直销力度。产销结合，以销定产，根据市场情况测算产品结构。如2008年石脑油价格高涨时，为有效降低化工原料成本，安排炼油按极限生产轻烃，控制液化气产量，将除催化液化气外所有的炼油液化气均作为乙烯轻烃原料，减少石脑油比例。

低硫焦比高硫焦销价高100-200元/吨。根据销售需求，优化两套焦化的原料加工，并做好分罐分储，适时安排生产高硫焦和低硫焦，2009年生产销售低硫焦11.2万吨，比高硫焦均价高119元/吨。

贴近市场优化自销产品的销售。如：石油焦与煤炭的热值比为1.4，当石油焦出厂价比煤炭到厂价比值大于1.4时，石油焦安排出厂销售；反之，则安排部分进CFB锅炉作燃料。如：2009年1-3月份，高硫石油焦均价为681元/吨（不含税），而煤炭到厂价555元/吨（不含税），价格比1.22小于1.4，高硫石油焦部分安排进CFB锅炉，收紧产品资源，有利于稳价推价；2009年降低重油产量，只产重油10万吨，回炼重油24万吨。

2009年，抓住国家基础设施投资增加的有利时机，提高高等级道路沥青销量至61万吨，较2008年增加27.77万吨。

提高终端销售比例，做到“三七开”。即销售给中间商的产品不能超过30%，销售给终端客户的产品不能低于70%，不仅保证了销售价格，而且提高了生产和销售部门应对市场变化的能力。2009年，炼油自销产品均价达到3189.14元/吨、炼油产品总体均价达到4099.46元/吨，均由2008年在中国石化五大炼化企业排名的第四位，分别跃居第一和第二位。

（4）资金筹集及使用业务。根据汇率和利率的变化，调整筹资渠道和方式；抓住机遇，加大扩能项目的投资力度，扩大生产规模；优化投资管理，加大技术改造和节能减排项目的投资，及时消除生产瓶颈；结合生产优化的需要，实施改扩建项目，优化配置资源，提高经济效益。

完善系统流程改造，为系统优化提高物质基础。因化工抽余炭四异丁烯纯度较炼油纯度高出近20%，是MTBE装置生产高标号汽油调和组分最好原料，而化工抽余炭四过剩，炼油抽余炭四异丁烯纯度低、装置能耗高。为此，2008年完成了炼油MTBE装置扩能改造，产能由4万吨/年提高到6.7万吨/年，通过将化工抽余炭四作为炼油MTBE装置生产高标号汽油调和组分原料，相对作为液化气外销，年增效约3000万元。

2009年对1号裂解装置10台裂解炉燃烧器实施改造，裂解炉负荷由改造前的16-18吨/小时，提高到19.3吨/小时，燃料气单耗明显下降，裂解炉运行周期也有所提高，全年增效4641万元，生产乙烯106.06万吨，同比增加10.58万吨。

（5）成本费用控制业务。实行全面、零基预算管理；结合绩效考核，实行责任成本控制；采用新技术、新方法安排装置非停工、零排放检修。

例如2009年12月，新建64万吨/年乙烯装置及6套配套下游装置实施首轮大修。在停车时，采取吃干榨净装置物料、创新优化停开车顺序、回收扫净管线内残留物料等措施，共回收物料3218吨，实现了停车“零排放”，既确保了安全，又减少了损失1000万元；充分依托老乙烯装置，实施深度倒开车，既创造了国内同类装置开车时间最短纪录，又杜绝了开车排放损失，也实现了“零排放”。

2008年1-9月，抓住人民币持续升值的机遇，积极开展美元贷款及远期购汇业务10.79亿美元，节约财务费用4779万元；2009年，抓住贴现利率较低的时机，做大银行承兑汇票至37.44亿元，节约财务费用3510万元。

2009年，根据消费税的调整情况，结合产品流向调整产品结构，并落实进口石脑油退消费税2772万元。2009年，化工分部通过投用提高污水回用率、1号高压装置副产蒸汽发电等项目，落实空分装置“一大一小”运行等措施，采取裂解炉快速烧焦和装置间物料直输等办法，全年节水1.74亿吨、节电1.1亿千瓦时、节汽55.1万吨、节风4894万标立、节气2427万标立，提前一年实现了总部下达的“十一五”节能减排目标，外购动力成本比预算降低4885万元。

废催化剂处置定价精细化。过去对废催化剂竞价处置时，只把催化剂本身固有贵重金属含量的高低作为竞价依据，在2009年渣油加氢废催化剂处置时，考虑了催化剂在使用过程中沉积的原料油中含有的微量贵重金属（如镍、钒等）约150吨这一因素，增收509万元。

（6）科研开发应用业务。针对制约装置安全经济运行的难题，进行科技攻关；以市场为导向，以提高效益为目标，依靠中国石化的科技资源，大力开发技术含量高、产品附加值高的产品；服务技术改造，促进结构调整；深化MES与ERP、PIMS、LIMS等系统的集成应用，使信息化真正成为精细化管理的工具。

(四)强化过程控制

1.加强讨论培训，实现三个目标。加强审前培训和现场讨论，使参审人员熟悉审计实施方案，准确把握工作重点和方法，切实将审计人员的思维模式从传统的检查问题转变为分析总结经验。

2.编制审计底稿模板，加强质量控制。通过底稿模板的标准性，明确了审计内容、底稿要素、证据、核实程序，保证了审计证据质量。

3.加强内容控制，不断完善审计方案。审计实施过程中根据审计开展情况及时调整和完善审计实施方案，补充完善内容，推广更有效的做法。

1.陈思维.2002.经济效益审计.中国时代经济出版社。

2.刘正午.2003.复合审计评价体系在企业经济责任审计评价中的应用.审计研究，1。

3.齐国生.2001.绩效审计术语的概念及使用问题.中国审计，12，

4.王咏梅.1997.经济效益审计.中国审计出版社。