医药物流社会化发展的探索

洪萍

（上海医药分销控股有限公司 上海 200052 ）

随着国家商务部《全国药品流通行业发展规划纲要(2011~2015)》(以下简称“纲要”)的颁布，药品流通领域开始了新一轮的重组浪潮，也引发了全行业对“现代物流”的关注和对医药物流项目投资的热衷。

截至2011年，中国最大的药品分销企业国药控股股份有限公司已在全国业务核心区域完成了11个医药物流的建设，有4个在建项目，计划在“十二五”期间形成4级网络，总体规模达120万平方米的配送网络体系，实现全国城乡全覆盖。与此同时，上海医药集团股份有限公司也拟订了物流网络整体规划方案。作为医药流通行业民营企业杰出代表的九州通医药集团股份有限公司设立了21家省级子公司、27家地级公司及近400个终端配送点，形成覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络。

1 医药物流发展的现状

1.1 现代物流建设的认识差异

自2003年第一批现代物流国债项目启动，带动了国内物流建设的热潮。医药物流项目的立项和开工从未间断，而且愈演愈烈，不仅医药流通的业内企业大有跑马圈地之势，业外的公共物流也表现出了业务扩张之态。据相关资料披露，已开工的医药物流项目，或服务药品配送的社会物流项目，动辄占地百亩，投资过亿。综观所建造的物流基地，无一例外地冠以“现代物流”，又无一例外地装备高架立体库、自动传输、自动分拣等设施，配置自动化和半自动化作业系统。仿佛机械化或自动化流水线是现代物流进入的门槛。显然与国务院《物流业调整和振兴规划》提出的物流业的发展需要“采用现代物流管理理念、方法和技术，实施流程再造和服务外包”主导思想相左。

所谓现代物流，是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。理论界普遍认为，“现代物流”是根据客户的需求，以最经济的费用，将物流从供给地向需求地转移的过程。它主要包括运输、储存、加工、包装、装卸、配送和信息处理等活动。从这一概念出发，现代物流建设的目的，在于降低社会总成本的同时为顾客提供更好的服务。

美国、日本的制药企业和批发商, 都致力于推动医疗服务机构药品采购活动的信息化。在美国，药品经销企业为医疗机构和其他分销机构提供各种信息系统, 包括订单处理、库存管理、决策支持、合同管理以及处方调剂系统，以降低供应链成本。铃谦公司定制的药品采购简易终端机可以方便地进行市场信息查询和订单处理,目前已推广应用到6 313家医疗机构。

我国目前对于现代物流的认识还存在偏差，认为现代物流仅是设备的现代化、仓储管理系统的现代化，造成了巨额投资及投资效益偏低的后果。

1.2 物流项目投资的效益偏低

物流项目建设，设备投资是实现运行要求的手段之一。项目投资的绩效，要通过设备运行的效能得到体现。因此，物流项目中的设备投资规模，倘若不能与实际运能和作业对象有机结合，就会造成物流资源的浪费。目前我国物流业总体上存在的社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足，“大而全”、“小而全”企业物流遍及全国的问题，客观上揭示了社会物流总费用居高，全社会物流运行效率偏低的根本原因。

物流项目的建设规划需要客观地、综合地进行。就规模而言，物流建设应根据业务发展的需求，并考虑到3～5年后的市场变化及届时的业务发展情况；就设备投资而言，绝非设备越先进越好，信息系统越复杂越好。适合的才是最好的，如果过分超前规划，项目投入运营后激增的固定资产折旧摊销和日常运营成本将难以承受。而且，自动化系统的效能需要与市场规模和作业方式相配套，没有一定的市场需求和运行规模作为前提，自动化作业系统难以充分发挥其固有的效能。

有些地方存在市场需求不足，项目建设过分超前的现象。仅武汉一地就集中了2009年国药投资建设的当时华中最大的医药物流中心[1]和2012年九州通开工建设的全球最大的医药物流中心[2]。据商务部市场秩序司《2011年药品流通行业运行统计分析报告》的数据显示，2011年湖北省药品流通业销售总额为375.9亿元，有媒体报道，在武汉有4家大型的医药物流配送中心，仓库空置率最高的达60%。

我国的医药物流起步较晚，整个行业最大的特点是供应链单一环节的优化。大多数已经上马或即将上马的医药物流项目还停留在企业内部进、销、存业务整合，流程优化的阶段，很少涉及到对上游药品生产厂、供应商和下游药品批发零售企业、医院的整合，从而无法根本性地解决重复运输、牛鞭效应、库存积压等现象，导致供应链效率低下，药品配送成本增加等问题。

1.3 物流网点建设布局不合理

经过近10年的跑马圈地，医药流通行业的领军企业基本上建立了一定规模的物流中心，完成了“北上广”的物流网点布局。与此同时，中东部区域省会城市及经济较发达城市的物流布点正在如火如荼地进行着，西部地区的物流中心的布点还在选址规划中。由于我国地域辽阔，环境差异大，配送路线长，企业所设置网点一般以省级销售平台为基础，即使有一些小型分拨点作为区域补充，也不可能脱离企业主体的营销网络。对照“纲要”中有关药品流通“配合医药卫生体制改革和基本药物制度实施”的部署，以及药品供应保障体系“向居民社区和村镇延伸销售与配送网络，实现药品流通对基层的有效覆盖，提高农村和偏远地区药品供应的安全性、便利性”的总体规划要求，现有的药品配送网络建设相去甚远。

从项目建设主体而言，国药和九州通的物流网络建设的步伐是最快的、网络的建设是相对最齐全的，但即便是这2家公司的物流网络还远未覆盖到中国全境，尤其是广大的农村地区。而其他区域性公司虽然建有覆盖全省的药品批发或纯销网络，但能覆盖全省运行的物流网络则少之又少。

2 美国医药流通市场的借鉴

美国药品经营市场经过几十年的发展已经实现了集约化，共有5家一级批发商，其中前三强美源伯根（Amerisource Bergen）、卡迪那（Cardinal Health）和麦卡森（McKesson）就占全美85%以上的市场份额，优化了市场资源的配置，提高了整个市场的运营效率。各大药品经营企业以差异化竞争共同做大了药品经营市场的“蛋糕”，但又以各自的特点为企业赢得了较高的利润。

2.1 药品流通企业存在的必然性

在美国，流通商主要的角色就是供应链管理，药品批发业是一个以信息流为核心，结合资金流、物流配送的综合体。它的存在优化了药品的供应链体系，为市场提供了更有效、更便捷、更经济的药品配置手段，它作为一个连接药品生产企业和药品零售企业的纽带，解决了药品生产企业直面小额订单的局面，可以组织批量生产、整车运输，从而降低生产企业的成本；解决了药品零售企业直面所有的生产厂家而带来的采购负担。因此，药品经营企业是药品流通中极为重要的一个环节，为药品流通费用的不断下降发挥了重要的作用，起着承上启下的连接作用，优化了整条药品供应链。

2.2 竞争下的合作

美源伯根（Amerisource Bergen）和卡迪那（Cardinal-Health）在21世纪初开始实施配送中心合并项目，合并后由原先的51个配送中心逐步减少至30个，每个配送中心的配送额由7亿美金增加到20亿美金[3]。通过合并，每家公司都借机优化了物流配送网络，提升并强化了主营业务的优势和各自的盈利能力。

3 医药物流的社会化发展

中国经过“十一五”后3年的规模化发展，药品流通行业已经基本形成了区域性的分销网络的布局，如何充分利用现有的分销网络，以及初具规模的企业物流资源；如何将这些物流节点链接起来，形成更为合理的医药物流网络格局，实现供应链资源的最优配置，这既是“纲要”的目标指向，也反映了国务院《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》中有关“推进药品生产流通领域改革”的要求。

笔者认为，医药物流资源的整合，应立足于现有资源的合理配置，追求有限投入获得最大收益。

3.1 纵向一体化整合

供应链在同一流通渠道内的“纵向一体化”物流协同战略，是利用已有的信息网络和物流基地，发挥核心优势，形成医药流通领域商物流一体的生产、批发、零售协同，开展分销配送等物流服务。

构建“纵向一体化”的物流协同，不仅需要商品实物流的整合，更要求完成信息系统的整合，把商品的接收、配送作业系统与信息处理系统通过纵向一体化控制模式，形成一个有机的整体。

在新医改政策的支持下，药品流通企业向“纵向一体化”发展成为可能，借“医院药房托管”的机会，以更贴近最终消费者的态势进行业务模式创新的探索。2012年，上海第六人民医院东院以“医药分开”为切入点进行综合改革试点，逐步取消药品加成，药房探索“零库存”管理，库存委托给上药控股和国药控股共同管理。

3.2 横向一体化整合

随着企业的扩张，企业规模日益庞大，如何集成外部资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果，成为一个值得深入探讨的课题。相对医药流通领域的药品物流来说，集成外部资源的强强联合，主要体现在如何将非强项的作业环节有序地推进社会化转移。

所谓“横向一体化”，是同产业或不同产业的企业间打破单个企业的界限，通过优势互补，达成协调、统一的物流运营机制。分销企业与物流商结盟，可避免由于物流基地建设引发固定资产大规模投入以及资金周转不利的局面；通过与运输商结盟，可充分利用运输公司成熟的运输工具和配送线路，降低自己的直接或间接成本。

2011年，上海医药与中国邮政集团公司签署了全面战略合作框架协议，建设跨行业的长期战略合作伙伴关系。上海医药此举意欲借助中国邮政遍布全国城乡的网络资源和强大的仓储服务能力，建设覆盖全国的基本药物配送网络、特殊药品配送、高值药品直送业务、合作建设现代医药物流设施以及供应链融资的金融服务。

协同化物流所追求的是最适宜的运行结构和最佳的资源绩效。运用横向协同物流战略，同产业或不同产业内不同的企业之间为了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，形成一种通过物流中心的集中处理实现低成本物流的系统。现有的医药物流在保留原有配送中心的前提下，实行商品类别的集中配送和处理；放弃或转移自己不专长或不具备优势的运行环节，通过与社会物流资源的合作，达成有限资源的集中化使用和规模化效益。

3.3 第三方物流协同

协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，提供一种集成物流作业模式。使供应链的小批量库存补给变得更经济，创造出比供方和需方自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准、成本相当或更低廉的物流服务。

华润广东医药有限公司（前身为广东中健）作为一家在华南区域较有影响力的、专注于高端优质产品的企业，将其物流作业部分全部委托给国药控股广州物流中心进行操作，而自己牢牢把握进销网络和质量管控，销售业绩几乎以平均每年翻两番的速度递增，2012年销售额达80亿元。

由此可见，企业并非只有自建物流中心一条路，不同特质的企业可以选择不同的物流运作方式，华润广药成功借助于国药广州物流的服务提供，实现了经营目标的大跨越。

[1] 周梦榕, 吴萃. 华中最大医药物流中心在武汉光谷生物城动工[EB/OL]. (2009-08-30). http://news.163.com/09/0831/23/5I343E88000120GR.html.

[2] 方珞. 全球最大医药物流中心布局武汉[EB/OL]. (2011-05-17). http://news.163.com/11/0517/07/74875U2L00014AED.html.

[3] 李大平, 陈桂英. 美国物流配送企业揭秘[J]. 中国药店,2002(4):56-59.