互联网企业模仿创新成功因素研究

◇范红幸　姜胜林

互联网企业模仿创新成功因素研究

◇范红幸姜胜林

摘要：随着网络经济的发展，互联网企业的重要性越来越明显，但是企业之间的竞争也愈发激烈。如何在生死存亡的竞争中屹立不倒，如何不断扩大市场占有率？这些都是互联网企业必须思考的。本文以腾讯公司为例，通过产品视角来分析其旗下的微信，讨论互联网企业模仿创新成功因素。

关键词：互联网企业；创新；模仿创新

10.13999/j.cnki.scyj.2015.05.006

一、理论回顾

（一）创新

Badaway（1988）强调创新不同于创造，创造是产生新事物的过程，而创新是运用新事物的过程[1]。Shahin and Sadeghbeigi（2010）认为创新是改变观点和知识并最终做出产品的过程[2]。创新是一个复杂的概念，学者们不仅研究创新是如何发生的，什么是成功的创新，也试图解释创新是什么。

创新有很多维度，比如新奇性、影响范围、复杂性等。Cooper（1998）把创新划分成三个维度，即激进与增量、技术与管理、生产和流程[3]。Rowleyet al.（2011）认为新奇性是属性而不是维度[4]。Walker（2006）在研究创新类型与创新传播的相互作用时把创新分为三类，即产品创新、流程创新和辅助创新[5]。学者们从不同视角把创新划分为不同的维度，从总体上看，这些维度可以分为内部创新和外部创新。

（二）模仿创新

Sandberg（2007）认为模仿创新就是一个组织以同样的方式应用一项创新，而这个创新已经在别的组织中得以运用[6]。与创造性创新相比，模仿创新的成功率更高，尤其是在一些特定的环境下，模仿创新是更好的选择。特别是在当今全球经济复杂多变的环境下，模仿创新更是一种低成本低风险的战略。从对组织的可持续竞争力贡献程度方面看，创造性创新比模仿创新的贡献更大[7]。

模仿创新有其独特性，首先，模仿创新的成果必须是可以投入到市场中的产品和服务。其次，模仿者要有坚实的技术能力和研发能力。第三，知识管理是巨大的挑战。模仿创新的特点决定了企业如果要模仿别人的产品，至少需要两种重要能力，即技术能力、知识转换和知识管理能力。一家公司的技术能力很难被模仿，组织可以通过不断学习来提高技术能力。

（三）创新的影响因素

Johannessen（1994）认为与信息技术相关的五个创新因素是变革推动者的作用、组织文化、管理风格、市场以及协调和服务[8]。Merx-Chermin and Nijhof（2005）提出了创新的过程模型，包括知识创造、创新和学会学习，并且确定了可能影响风格的因素，比如利益相关者、领导、环境、组织结构和战略地位的影响[9]。Chamberlin et al.（2010）的研究结果表明，影响创新和组织成功关系的最重要的因素是标准业务，比如客户满意度、员工知识素质等[10]。Smithet al.（2008）总结了九个影响组织创新管理的关键因素，分别是组织文化、领导和管理风格、资源、组织结构、战略、技术、员工、创新的过程[11]。

二、研究设计

（一）研究方法

案例研究是以特定时间内的特定事物为研究对象，通过分析案例行为来找出如何形成目前情形的原因或过程。单案例研究方法有助于归纳和探索管理实践中出现的新现象和新问题，能够更加深入地进行案例调研和分析[12]。本研究采用单案例的研究方法，通过对目标案例的代表性产品分析，探索模仿创新的成功因素。

（二）目标案例选择

本文选取腾讯公司作为目标案例。相关企业和媒体对腾讯的模仿创新行为持有不同的态度，但无论怎样腾讯的成功是有目共睹的，因而其模仿创新就具有了较强的研究价值。

（三）相关资料的收集

对腾讯公司的案例研究，首先通过搜寻企业内部的资料及公司公开资料而得到信息，然后收集整理信息，通过反复验证和比较得到尽可能真实的信息，满足了案例研究对证据来源的三角印证的要求。对不同来源资料进行分析和比较，保证研究内容的严密性和真实性，数据资料都有较高的效度和信度。

三、案例分析

（一）目标案例背景介绍

成立于1998年11月的腾讯公司，现在已成为中国最大的互联网综合服务提供商之一，用“一切以用户价值为依归”做经营理念，2004年在香港联交所公开上市。腾讯公司以为用户提供“一站式在线生活服务”为战略目标，通过QQ、微信、腾讯网、腾讯游戏、拍拍、财付通等平台打造中国最大的社交网络。到2012年12月31日，QQ的活跃账号数达到7.982亿，而最高在线账号数达到1.764亿。

（二）腾讯公司的模仿创新

自腾讯公司成立，一直把创新能力作为竞争力的最核心元素之一，创新也是腾讯价值观和企业文化的重要部分。统观腾讯产品和技术的发展过程，我们发现腾讯的创新是一个学习—整合—自主发展的过程。公司成立之初，在模仿ICQ的基础上，开发了自己的核心产品QQ，打开了即时通信服务业务的窗口，获得了强大的用户群，但此时的创新以单纯的产品模仿为主。随着公司的不断壮大，研发团队的不断建设，腾讯越发注重客户需求。附图是腾讯产品模仿创新过程。

目前，腾讯已形成网络媒体业务、无线互联网增值业务、通讯业务、互联网增值业务等为内容的业务体系，并且搜集信息、发现有效知识等方面腾讯也做得较好，投入了很多人力物力在知识发现方面，通过国外办事处一直跟踪国际前沿知识，进行知识发现。同时，腾讯会利用自己强大的用户群，先把模仿的产品在用户群中试运行，取得一定的盈利后，加大资金和人才的投入，在模仿的基础上创新出更贴近用户需求的模仿创新产品。

附图　腾讯产品模仿创新过程

四、案例研究发现

通过对腾讯公司的研究，可归纳出其模仿创新的成功因素。

（一）完善的知识管理

知识发现、知识聚集、知识创造和知识运用是知识管理的主题。创新知识管理一直是腾讯公司的目标，通过建立研究院、产品业务部门、创新中心形成了完美的金字塔形。三大部门各司其职，腾讯研究院主要研究存储技术、无线技术、数据挖掘、中文处理、分布式网络、多媒体。创新中心作为腾讯公司专门负责创新业务的技术部门，是公司的知识仓库和“创新孵化器”。目前，腾讯在知识产权保护方面采用了版权+商标权、版权＋商业秘密保护、版权＋专利保护等复合保护战略，在知识产权许可方面严格管理，保证企业可持续发展。

（二）混合型的人力资源管理

对于人力资源管理，有学者结合中国实际情况提出了具有创新指向性的人力资源构型，包括承诺导向性、合作导向型、效能导向型以及控制导向型的人力资源实践构型（刘善仕、王卫宁）。西方国家主要是提倡员工承诺型人力资源实践，但从腾讯公司的发展现状看，采用控制型与承诺型相结合的人力资源管理更合适中国模仿创新企业。目前，腾讯60%以上员工为研发人员，这些研发人员都是通过严谨的招聘程序筛选录用的，腾讯首先确保获得的都是可塑之才。其次，为员工搭建先进的技术平台，促进员工学习和创新，同时对员工进行细致的培训，在提高员工素质、促进长期发展的基础上宣传公司的创新精神。另一方面，腾讯强调明确的工作规范和工作职责，也会采取末位淘汰、外部空降人才、标准化工作培训来向员工传递工作压力，保持员工的竞争状态，这使得腾讯的人力管理有了控制型的特点。

（三）注重客户体验

每个互联网企业都很关注客户体验，腾讯表现得尤其突出。马化腾认为“创新就是对用户体验的极致追求”，腾讯公司秉承了这种极致追求，把“一站式在线生活服务”作为战略目标，在客户体验方面投入了大量的人力物力，建立了专门的体验中心，把新开发的软件以及创新升级的软件上传到这个体验中心，诚邀客户下载体验，之后进行问卷调查，根据用户反馈再次进行产品创新改进。此外还在北京、上海、深圳、广州建立了客户体验观察室，派遣专员及时跟进客户的反馈，做到第一时间满足客户的需求。

（四）创新的企业文化

企业文化体现着企业的文化观念、信念、价值准则等特色。具有创新特点的企业文化，为组织的制度创新、技术创新、战略创新提供了创新氛围。现在，企业间的竞争已由产品竞争、技术创新前移成知识竞争，进而前移到企业价值理念的竞争，即企业文化的竞争。腾讯公司信奉正直、创新、合作、进取的观念，在管理工作中容纳关心员工成长，以通过互联网提升服务人类生活品质为使命。腾讯公司在2009年被文化部评为“优秀网络文化企业”。创新的企业文化气氛，让腾讯公司为每位员工提供创新的机会，使员工在忙碌的工作时也可以保持活跃的思维，保持工作的激情，加强了公司产品的创新。拥有较强包容性的腾讯文化促进了公司跟员工互相适应，公司和年轻员工一起成长。

参考文献：

[1]Badaway·M·K.“How to prevent creativity mismanagement”. IEEE Engineering Management Review[J], 1988,16 (2): 63.

[2]Cooper·J·R.“A multidimensional approach to the adoption of innovation”,Management Decision[J], 1998,36 (8): 493-502.

[3]Rowley·J,Baregheh·A，Sambrook·S.“Towards an innovationtype mapping tool”,Management Decision[J], 2011,49 (1):73-86.

[4]Walker·R·M .“Innovation type and diffusion: an empirical analysis of local government”,Public Administration [J], 2006,84 （2）: 311-36.

[5]Sandberg·M .“The evolution of IT innovations in Swedish organizations: a Darwinian critique of‘Lamarckian’institutional economics”, Journal of Evolutionary Economics[J],2007 ,17(1):1-23.

[6]Zhou·K·Z.“Innovation, imitation, and new product performance: the case of China”,Industrial Marketing Management[J], 2006, 35(3):394-402.

[7]Johannessen·J . Information technology and innovation: identifying critical innovation factors.Information Management and Computer Security[J],1994, 2(2): 4-9.

[8]Merx -Chermin·M,and Nijhof·W·J.Factors influencing knowledge creation and innovation in an organization. Journal of European Industrial[J],2005,29(2):135-47.

[9]Chamberlin·T, Doutriaux·J, Hector?J. Business success factors and innovation in Canadian service sectors: an initial investigation of inter-sectoral differences. The Service Industries Journal [J], 2010,30(2): 225-46.

[10]Smith·M, Busi?M, Ball·P, Van der Meer·R . Factors influencing an organization’s ability to manage innovation: A structured literature review and conceptual model. International Journal of Innovation Management[J], 2008,7(4):655-76.

[11]李俊凯.客户价值导向的人力资源管理组织结构——基于腾讯的案例研究[D].华南理工大学硕士学位论文，2013.

[12]Eisenhardt. The Academy of Management Journal[J], 1989,32 (3):543-576.

（作者单位：华南理工大学工商管理学院）