基于企业战略视角的人力资源管理特点分析
——以滴滴出行为例

李 萌

（首都经济贸易大学劳动经济学院，北京 100070）

作为“互联网+出行”的典型应用，网约车的出现极大地缓解了出行市场上由于司机和乘客信息不对称而造成的打车难问题。出现之初，因为极大地缓解了居民出行问题，提高了公众的出行效率，而得以迅速壮大。打车软件如雨后春笋般地涌现市场，加剧网约车行业间的激烈竞争，行业出现大规模的洗牌，滴滴快、Uber退出厮杀战场，奠定了滴滴在中国网约车的霸主定位。目前，能够稳定占据市场份额的打车软件平台寥寥无几，形成了滴滴出行一家独大，首汽、神州、曹操出行各自占据一定市场份额的格局。

一、滴滴出行企业战略分析

相较于其他网约车App更专注于细分领域，滴滴出行努力打造全方位出行市场，立足于满足不同层次消费者所有出行需求，其服务体系相对于同行业其他平台更加完善突出，在市场上也将具有更加持久的竞争力。

二、滴滴出行人力资源管理特点分析

基于市场特点，企业发展战略和滴滴独特的企业文化。滴滴在人力资源管理模式上更注重创新和人才培养。通过寻找具有滴滴DNA的人才在企业文化体系下培养他们，帮助他们成为真正的滴滴人。

1.注重对HR团队的培养

HR对外连接潜在人才库、对内稳定员工队伍，HR团队的企业归属感和专业技能水平会直接影响雇主品牌以及员工潜在价值的挖掘，因此，滴滴十分重视对内部HR团队的培养。包括在2016年滴滴人力行政年会上，人力行政总裁Jenny就明确指出，“希望为滴滴的人力行政创造一支高战斗力、行有果、高绩效、高情感认同的团队，怀着使命必达的团队诉求，共同为企业服务”。事实上，滴滴人力行政部一直在定期邀请专业讲师组织HR团队进行培训讲座，提升全员的专业技能和通识才能。

2.关注管理人员的成长管理

滴滴CEO程维认为，“没有好的运营，没有融资，团队也是假的，所以我们的第一天条是：一切问题，都是管理者的问题”管理者对公司的产出和流程负最大的责任。同时管理者也是公司文化的倡导者和传播者，在人力资源管理实践中必须实现以管理者为轴，通过加强对管理者的引导，实现对员工的整体把握。

实际上，从2013年4月开始，随着滴滴出行公司规模的逐渐扩大，越来越多欠缺管理经验的员工走上了管理岗位，管理者的成长变成了公司走多远的瓶颈。“在路上”管理会议应运而生，每月一次，在外进行封闭会议，各个部门去复盘上月工作，规划下月工作，还会请一些外面的专家来讲一些管理的经验，并在企业内提出了管理者约法三章，“一切问题都是管理者的问题，坦诚沟通说真话，说到做到”。

表1 国内主流网约车平台定位对比

3.收集具有公司“DNA特质”的优异人才

“简单”“开放”“正直”这些都是滴滴人才的DNA特质。HR团队在展开招聘工作时，首先通过与业务部门的充分沟通，帮助业务部门锁定认可企业价值观的人才，引导业务部门进行有效的人才选拔。通过找到具有公司“DNA特质”的优异人才，确保新员工认可公司的价值观。

在进行招聘的实际操作中，HR团队首先通过绘制人才画像，实现方针人才的精准定位，再通过寻找优异的人才，通过人才的吸引力，用人才去吸引优秀的人。同时，精确把握目标候选人的核心诉求，对于重点岗位的方针人才通过一些激励策略，例如，愿景、薪酬、团队等，通过满满的诚意不断吸引优秀人才加入公司，通过聚集效应为企业创造一支具有公司“DNA特质”的优秀人才队伍。

4.全流程的人才培养项目

滴滴的人才培养项目诸多，涉及员工进入企业后的方方面面。

“上树”：新职工培训项目。通过见大咖、赢挑战、体验产品等项目，让新员工通过培训迅速了解滴滴的发展历史和未来发展目标，了解滴滴的企业文化，迅速融入滴滴这个大家庭。

“在弦上”：校招生成长项目。通过技术大牛授课、导师辅导、项目实战、高管分享等方法，通过技能系统帮助职场小白迅速掌握企业工作的基本技能常识，提高工作能力。

同时针对管理者，滴滴也有设置DMW（Didi Management Way）、领导力培训项目和天眼方案、优秀企业参观学习项目。培养内部管理者的管理能力，帮助企业管理者开拓视野，获得更加丰富的企业管理资源。

5.构建文明、系统的落地机制

滴滴的文明充分地体现了互联网企业的特性。简略：真挚，正直，仁慈，值得信赖也信赖他人；热情：打破自我，极度猎奇，不惧冲击，坚持初心，执着愿望；敞开：打开自己，胸怀宽广，打破自己，不断生长；拥抱改变：用进取心习惯改变，不墨守成规，与时俱进；极致履行：说到做到，不带心情，不找托言，不断打磨；独立思考：勇于独立思考和处理难题，不安分守己，勇于思变。

同时滴滴时刻落实自己的文化体系，不断在各个项目中实现文化落地。

滴滴拉美研发团队在联合巴西本地最大共享出行企业“99公司”开发巴西版的滴滴时，首先就是消除巴西“99公司”的疑虑，将“99公司”的产品技术体系完全切换至滴滴体系。实际上，巴西版的开发是滴滴产品技术体系首次在海外全面落地，开发工作几乎涉及CTO线所有部门。自4月份接到开发任务后，一级部门迅速抽调核心人员，形成精干团队，团队秉承“为国争光”的执念，最大限度地提高开发效率。一方面，基于国内原有中台组件和架构，快速调整、降低开发成本；另一方面，全体在文思封闭办公近两个月，保持紧密沟通协作，将沟通成本降到最低，每天早晚两次站会，快速发现问题，快速决策，快速解决；再一方面，每个部门派出BP，对外承接任务对内进行方案制定和工作分解，保持子部门内的人员协调配合，并快速沟通解决问题。最终保证了第一版产品的快速上线和后续版本的快速迭代，彻底改变巴西“99公司”的怀疑态度，自愿将原有产品技术体系完全切换至滴滴体系。

6.通过一致的愿景实现员工的自我驱动

在滴滴，企业与员工相较于雇佣关系更像是基于承诺的联盟关系，大家一起相约“打怪”，员工认可一致的价值观，为相同的未来努力奋斗。事实上，在创业公司，只有当员工奋斗的动力来源于对公司愿景和价值观的认同、对愿望的执着追求、对美好未来的神往，才能实现员工的持续助力。用价值观驱动员工，帮助企业始终保持创业心态参与每一场战斗。

7.用比赛驱动内部创新

滴滴从体验、技能、功率、营销四个维度开展不一样的比赛活动，包括太阳花体验比赛、星斗花技能比赛、别乱用功率比赛、蓝莲花品牌营销比赛等。这些企业内部比赛着力于不同的企业内驱方向，通过内部的优良竞争，不断推动公司变革和发展。