领导绩效反馈的前因和后果研究综述

张世诚

（同济大学经济与管理学院，上海 200092）

1 引言

公司持续发展与组织团队的凝聚力及员工的绩效息息相关，绩效管理是公司组织管理的一个重要组成部分，旨在确保管理者与员工之间，就建立共同目标及如何实现目标达成共识，达到促进组织成员改进绩效及行为的积极目的。在企业绩效管理中，绩效反馈与绩效考核为彼此相辅相成的重要环节，其中绩效反馈是领导对下属工作表现的评价，而绩效考核则是领导对下属阶段性工作表现做出评定。领导透过绩效反馈，激发下属的工作热情和提高员工的能力与素质，帮助员工取得优异绩效，从而实现完成交付工作，达成组织绩效管理的积极目的。另外，绩效反馈扮演绩效管理过程中重要的沟通角色，将绩效反馈融入日常绩效管理中，对促进下属对工作目标的理解及绩效考核结果的认可，有着至关重要的作用。所以绩效反馈是组织管理中不可或缺的润滑剂，领导如何在工作中贯彻实施绩效反馈，对员工改善个人绩效及行为与凝聚组织的向心力具有关键的影响力。

2 绩效反馈研究回顾

绩效反馈一直以来是组织行为学研究的热门话题，作者回顾四十多年来绩效反馈的文献，透过关键词查询国内外主要的绩效反馈研究文献，其中中文文献152 篇，外文文献481篇，共约633 篇文章，归纳如下。

反馈研究，源于20 世纪70 年代，主要关注反馈对接收者的影响过程及影响因素，研究发现反馈对个体行为的影响过程主要经过4 个步骤与程序，包括感知、接受、行为意愿和预期反应。反馈感知为接收反馈者对于反馈内容的解读能力，个人对于反馈的解读的结果会因为接收者个人的价值观，心态及责任感等心理与人格特质不同，影响员工对反馈信息的接受与产生的行为意愿，在当时的情境及环境因素限制下，做出不同行为改变。

20 世纪80 年代起，绩效反馈研究蓬勃发展，研究的方向着重于不同反馈方式、效价对下属的情感、组织自尊、工作动机、自我效能感、目标承诺及工作满意度与工作绩效的直接或间接影响。相较于过往下属被动接受绩效反馈的研究，另有学者开展下属对绩效反馈的主动响应行为研究，包括反馈寻求及反馈回避与反馈缓和行为。

21 世纪以来，研究方向为探索绩效反馈的作用机制及影响路径，针对不同的反馈源及反馈方式与内容对下属的影响作用机制及路径研究，研究中间变量因子，包括心理、目标定向、成长性心态及大五人格的中介或调节作用及验证其边界条件。

近年来，学者进一步对绩效反馈相关变量构建的复杂度及关系进行研究，方向由过去视反馈为一个时间点的静态行为或是着重单次的反馈，转向探讨多次或重复性绩效反馈对绩效的影响。部分学者的研究由绩效反馈对个人的影响拓展到对组织及团队与企业的影响研究。另有研究方向则利用电子设备（线上）反馈的方式，对绩效产生不同影响的实证研究，打破以往对反馈方式研究的局限性。

3 影响绩效反馈的因素

反馈对接收者的行为影响，受到接收者对反馈信息的感知、接受、行为意愿和预期反应及环境限制等因素影响，决定接收者是否发生行为改变。进一步研究发现，反馈信息会因不同的反馈源，反馈效价及方式，对下属产生不同的影响后果。学者将绩效反馈信息区分为几类，发现不同的绩效反馈信息在不同的情境下，对不同人格特质的下属的工作动机及意愿产生不同影响，进一步影响绩效反馈下属的工作绩效与行为。一般来说，当下属收到正向绩效反馈时，本能的表现是开心或惊讶，当下属收到负向绩效反馈时，则会感到受挫及情绪低落，进而增加或抑制员工的绩效及行为。除此之外，绩效反馈会影响下属的心理及情感，但影响的程度则会因接收者的心理素质及人格特征及当下情境，而有所不同。例如，不同目标定向与心态的下属对领导的绩效反馈会产生不同的认知与解读。另有学者研究发现，反馈环境由组织领导及成员之间的日常互动组成，包括反馈可信度、反馈质量、反馈传达、反馈喜好、反馈可用性及促进反馈寻求等，影响绩效反馈与下属及绩效及行为等变量之间的关系。综上，作者将影响绩效反馈的因素，依自变量、中介变量与调节变量，分类如下。

3.1 自变量

反馈信息与反馈效价及反馈方式与反馈频率，对绩效反馈产生不同的影响。首先，Alvero 等（2001）将绩效反馈信息区分为几类，包括不同的反馈源、反馈媒介、反馈频率、反馈对象、反馈公开性及反馈内容。研究发现，主管的绩效反馈的持续效应与是否有效传达相关（86%），为最具影响力的反馈源。其次，研究将绩效反馈依照不同效价，分为正向与负向绩效反馈，正向绩效反馈强调采取肯定积极的方式对待反馈对象，负向绩效反馈则强调给予反馈对象否定性的反馈信息。正/负向绩效反馈会影响接收者的情感，其中介绩效反馈与后续目标设定之间的关系，接收者在负向反馈后向下调整目标，在正向反馈后提高目标，从而产生积极的目标绩效差异。再者，反馈的方式不同，如命令式或是委婉的语气，对下属会产生不一样的影响，例如，领导对下属以体贴的方式传递质量越高的负向绩效反馈，越能有效改善工作绩效。再次，反馈传达的频率及重复性对下属有不同的影响，研究发现不同反馈频率及次数对不同维度的完美主义者产生不同的情绪影响，并发现不同方向的重复性绩效反馈对下属也会产生不同的情绪影响效果。

3.2 中介变量

首先，情绪会影响绩效反馈与下属绩效的关系，当下属收到领导不同的绩效反馈，会产生不同情绪响应，收到正向绩效反馈的下属可能会更受鼓舞及被认可，而收到负向绩效反馈的下属则可能会感到生气、羞愧、担心，甚至悲伤，这些情绪中介绩效反馈与任务表现及社会行为有关系。其次，员工的心理变化会影响绩效反馈与员工的工作动机与绩效的关系，例如，高自尊的员工比低自尊的员工呈现出更高的绩效，而低自尊的人相对于高自尊的人，对表达交流相关负向绩效反馈信息的动机要小得多。再如，更高的目标承诺的下属能更有效地获取及处理和使用反馈，因此更高的目标承诺促进更高的员工绩效。所以员工的目标承诺及组织自尊影响绩效反馈与员工绩效及行为之间的关系。

3.3 调节变量

员工的人格特征及反馈环境，影响员工是否对绩效反馈做出响应。首先，员工的目标定向将影响下属对绩效反馈的解读，例如，学习目标定向与元认知正相关，会促进员工绩效；绩效目标定向的员工则较不愿意增加目标，导致较高的绩效目标定向的个人在培训后，反而出现个体自我效能降低。其次，不同心态的员工对绩效反馈的承受程度也有所不同，一般来说，心态决定个人的思维、学习及行动。心态分为成长型及固定型心态，成长型心态个人能够以发展的思维去看事情，能够公正客观地看待人与人之间的差异，会以自己向上发展的角度去思考问题，较不在乎面子，只在乎自己是否能从中学习及不断进步，因此不在乎别人对其负面评价及恶意中伤，较能够坦然面对成功与失败。固定型心态的个人比较爱面子，喜欢与别人比较，也比较容易盲目自大，固守自我观点，不爱接受挑战。所以，高成长性心态的员工更容易透过自身的努力及毅力，专注在改进自己的能力，深信自己足够的努力才是启动及开发自己能力的可行方法。再次，大五人格特质对负向绩效反馈与员工的工作绩效的负向关系，起到了调节作用，具体而言，随着外向性、经验开放性、随和性、情绪稳定性和责任心的增强，负向绩效反馈与工作绩效之间的负相关强度降低。另有大五人格特质如何调节正向/负向反馈与任务复杂性的关系研究，大五人格的责任心和神经质的个体对任务难度特别敏感，因此在有趣的任务上受到负面反馈的激励显著增加，而在令人沮丧的任务上受到负面反馈的激励显著降低。最后，不同环境限制影响个人是否改变行为的决定，学者基于控制理论研究，发现负向绩效反馈，只对那些在认知紧张的任务中工作没有机会再确认的人，有积极的工作表现效果，否则负向绩效反馈与绩效关系不明显，相较于正向反馈，当领导对下属负向反馈时，不同环境限制的影响差异更大。

综上所述，领导的绩效反馈对下属的影响力最大且持续时间也最长，而不同的反馈方式及效价对下属的情绪及心理产生不同的影响。另外，员工个人的特征及环境则调节绩效反馈与员工心理、绩效及行为的关系，影响个体如何解读绩效反馈信息及改变行为的决定。

4 领导绩效反馈对下属的影响

绩效反馈对员工的情绪及心理与情感产生不同程度的影响，因而提升或降低下属的自信心及自我效能感，影响员工的组织自尊与目标承诺的强弱，进而增加或减少员工的工作意愿及完成任务的决心，最终影响员工的工作绩效、满意度及学习能力，甚至是行为。研究发现，下属对绩效反馈不只会被动地接受反馈，且会对绩效反馈主动响应，例如反馈寻求及回避等行为。

4.1 工作绩效

研究发现，绩效反馈对下属的工作绩效的影响结果时有不同。一般而言，正向绩效反馈更容易激励销售人员销售行为及提高其工作满意度，管理者应该要善用机会以正向绩效反馈与员工沟通，尽量不要用负向绩效反馈。另外，正向绩效反馈可能会导致绩效衰退，特别是对于过去持续性成功的员工，进而导致员工自满而不愿继续表现。其他研究表明，负向绩效反馈也能够提升销售人员的绩效或是维持员工自我能力评估。研究也发现，负向绩效反馈对于员工的影响有时会出现副作用，甚至降低了接收者的自我效能，不但得不到预期的效果，反而绩效会变得更差，也导致主管一般会尝试去避免提供负向绩效反馈。

4.2 工作满意度及公民行为

绩效反馈对员工的工作满意度，员工的离职及职业规划与公民行为都会产生影响。员工对反馈评价的满意度与工作满意度、组织承诺正向相关，与离职倾向呈负相关。另外，绩效反馈对角色外行为，包括公民行为意向及反（不愿）工作行为意向等，产生直接或间接的影响。

4.3 反馈管理行为

个人除了被动接受绩效反馈之外，绩效反馈也会导致下属向领导主动响应的行为，其中以个体寻求反馈过程模型为代表，认为个体能够通过积极主动寻求有价值信息，更好地适应组织和自我发展。其他反馈管理行为还包括反馈回避，员工可能会采取不同方式对主管的反馈进行回避。另外，当员工表现不佳的时候，可能会对主管做印象管理，而采取反馈缓和行为，希望维持在主管面前的良好形象。领导对下属的绩效反馈的研究，由过去的下属被动接收及响应，转变为主动对反馈信息做调查及监视，或是因自我保护与印象管理的目的，采取反馈回避及反馈缓和行为来对应领导的反馈意见。下属透过这些反馈管理的行为，反过来影响领导后续对其的反馈。

5 绩效反馈对领导与组织的影响

绩效反馈除了会对下属个人产生绩效及行为产生不同的影响后果外，也会反方向对领导自身产生影响，改变下属与领导之间的成员关系，甚至对组织的和谐，凝聚力及战斗力产生一定的影响。

5.1 对领导的影响

当负向绩效反馈在团队组织任务失败后，员工会将绩效不佳的结果归因给主管的领导力，导致下属对领导评价及感知降低。研究发现，负反馈可能会变成一种领导对下属的侮辱，导致绩效反馈变质。一般来说，负面反馈是工作场所压力最多的互动之一，可能会引发下属敌意和报复，非常考验管理者对此过程的关注和经验，研究发现大多数员工在反馈后的攻击行为本质上是口头的，被动或间接的，因此领导要对下属潜在的激进反应，做好心理准备。

5.2 对组织的影响

反馈对不同特征的组织，会产生不一样的影响后果。一致性组织及异质性组织的反馈结果的影响会有不同差异，正向绩效反馈促使成员灵活地使用他们的信息，并为团队贡献不同的见解。另外，绩效反馈的影响与团队授权气氛有关，其影响了领导者成员之间的关系及领导成员交换和成员表现关系。

6 结语

绩效反馈作为促进个人绩效及团队凝聚力的重要工具及方法，作者回顾过往的研究文献，发现以往研究已将绩效反馈对个体的影响后果与作用路径，一定程度上做了研究。研究发现不同绩效反馈的传达方式与效价，对下属会产生不同的影响后果，并进一步将研究由对个体的影响，拓展到对组织与团体的影响，一定程度完善了绩效反馈的相关研究。但作者也发现，既有研究时而出现不一致的结论，且部分研究结果相互矛盾，说明到目前为止，绩效反馈影响的作用机制仍不完全清楚，值得后续深入的研究探讨。在工作情境中，领导对下属的绩效反馈会因员工当下的能力与反馈的情境不同而有所变化，因此建立绩效反馈与个人、工作环境及工作表现的动态拟合模型，有助于更清晰地了解绩效反馈对下属与组织影响的作用路径，进而对未来的研究作出贡献，是后续研究值得关注的方向。