浅谈门店店长任用与考核

文 沈宗南 张京宏

浅谈门店店长任用与考核

文 沈宗南 张京宏

门店店长对拥有仓库和门店的规模性企业来说，就相当于军队中的连长兼指导员，是最基层的核心管理代表。店长强不强，关系到企业效益。这里就具体案例来分析探讨。

案例：有权不敢用的门店店长

店长甲，男，40岁，之前在公司工作10余年，从最基层的仓库搬运工干起，踏踏实实，认真负责。公司考虑到其是老员工，忠诚度不错，对产品、行业也熟悉，于是经研究后任命其从2009年3月起为公司一个主要利润点的大店A店担任店长。

作为公司的老店，A店从公司起家开始就一直是主要利润点。公司任命甲担任店长，也是对甲的信任。结果不到2个月，发现了问题：甲不敢管人。A店是老店，许多员工都是跟公司创始人一起上过山、下过乡、吃过红薯扛过枪的，习惯了跟创始人直接沟通，对新来店长管理还不太适应，用甲在工作报告中的话说，就是店员们不太“鸟”他这个店长。

怎么办？公司研究之后认为，可能是没有赋予甲充分的实权。围绕如何把甲从交通协管转变成真正的“交通警察”，就必须在制度设计上让甲拥有开罚单的权力。于是公司制定了考核制度，进行月度考评。但更奇怪的事情出现了：甲评分下来，每个人都是满分。

于是公司领导想不通了，就问甲：之前你说大家不鸟你，公司于是设计制度，给你考核权限，这些考核得分每月换算成的就是店员个人的实际收入奖金，为什么你不敢用？甲说，我怕得罪他们。

怕得罪人，就不适合担任店长。公司研究后认为，甲只能当劳动模范，不具备管理能力。于是2009年7月撤销了对甲的任命，重新任命乙为店长。同样的制度，乙很快在一两个月就扭转了局面，A店业绩节节攀升。

事后甲到处抱怨，说公司卸磨杀驴，根本不从自身角度出发寻找问题，对自己不具备管理能力这一点视而不见。由于甲在公司年限长，人缘不错，因此他抱怨的影响很大，迫不得已，公司召开了甲在场的说明大会，所有相关人员一同参加，请大家投票决定是否应当让甲继续干A店店长。最后大家集体投票的结果，是不应当继续让甲再当A店店长。之后公司又找甲谈话，从真相和细节来剖析甲不适合当管理者的方方面面，事情逐渐才平息下来。

制度：店长的考核管理制度和利益分配体系

话说乙担任店长一个季度，很有起色。公司针对乙制定的考核制度如下：

1．利益分配方案。全店享受完成销售额指标后的总提成。考虑到A店管理的实际，对门店的考核没有实行毛利率考核的纬度标准，而仅仅通过销售价格控制和销售量管理实现。公司将考核的唯一量化标准简化为销售额。乙带领团队完成销售额指标后，有一个百分比的总奖励提成（比如4%）。在总提成中，店长和店员的比例是1.5:1。比如说门店一共9个人（含店长1名，店员8名），月总奖金是19000元，那么店长3000元，其余8个店员各2000元。

2．绩效考核指标。其中销量指标占60%，服务态度等20%，对公司的建议、管理好自己的言行等占10%，卫生、工作纪律等占10%。

3．奖金兑现方式。随同当月工资一并发放。

启发：关于门店店长的任用、考核管理带来的启发

第一是选人问题。不少领导往往存在误区，认为在基层工作勤勤恳恳的“老黄牛”员工就一定具备管理能力，其实这不见得。公司肯定这类员工的方法，可以通过工龄工资、优秀员工奖励等各种方式兑现，让其心理满足、有荣誉、有地位，而不能错误地提拔，放在一个其并不具备胜任力的位置上，耽误双方。选店长的核心标准有两个，一是对运营流程非常熟悉，二是具备管理能力，二者缺一不可。如果一定要缺一的话，宁可缺对运营流程的熟悉，因为这可以通过学习获得。但管理能力不可缺。换句话说，不是所有的人都适合管理岗位，也并不是所有人都对管理和企业团队组织有深刻而正确的理解与领悟。

第二是用人问题。用人有两点，一是授权，要让管理者“长牙齿”，拥有开罚单的权力。中国的老百姓只怕交警不怕协管，为什么呢，因为交警可以开罚单，协管则没有这个实权。用店长，就要给他一定实权，哪怕是每个店员每月四五百块的考核奖金让店长说了算这一点也算实权，也非常管用。二是要利益约定，对店长的提成考核要体现出比店员高，实现阶层差距。阶层差距本身就是一种无声的权威，会产生无声胜有声的效果。

第三是不断解决问题。人无完人，金无足赤。工作中的所有问题，应当采取肯定成绩、指出问题并给出具体解决方向的方法。往往员工在工作中的问题得不到改进，是因为他不幸地碰到一个或一群愚蠢的上司。这些上司对部下的问题，除了无休止地指出外，给不出可行的解决方法，他们向下属传达的，除了是指责、否定、抱怨之外，一无所有。久而久之，离心离德，再好的员工也会寒心。