品类管理引致的瓶颈垄断及反垄断规制取向

赵 玻，严 晗

(1.浙江外国语学院国际工商管理学院，浙江杭州310012; 2.安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠233041)

品类管理引致的瓶颈垄断及反垄断规制取向

赵 玻1，严 晗2

(1.浙江外国语学院国际工商管理学院，浙江杭州310012; 2.安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠233041)

品类管理作为提高店铺商品管理效率的重要形式，在发达国家零售企业得到广泛应用。然而，品类管理实践中，一般由行业中最大供应商担任品类经理的做法，却可能引致瓶颈垄断，对供应商与消费者造成损害。因此，应在认定担任品类经理的特定供应商是否拒绝与水平竞争者交易、是否具有显著市场势力的基础上，依据“一事一议”的原则，对品类管理进行反垄断规制。

品类管理;瓶颈垄断;反垄断规制取向

快速消费者响应(Efficient Consumer Response，ECR)系统是发达国家广泛采用的新兴商业流通模式。根据ECR欧洲执行董事会(Europe Executive Board)的定义，ECR是一种通过对制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低成本、最快最好地实现商品流动的模式［1］。作为ECR的核心战略，品类管理(Category Management)在发达国家零售企业得到广泛应用，但也引起了反垄断关注。

一、瓶颈垄断基本理论

瓶颈设施是指为一厂商或几个厂商联合所拥有的，且竞争对手进入该市场所必须使用而又无法经合理努力复制的资源或设施。瓶颈设施理论是从美国《谢尔曼法》第二条发展出来的，依据该理论，当某一厂商(集团)控制了瓶颈设施时，就负有必须和竞争对手交易的义务。目前理论界关于瓶颈设施尚无统一的定义，但普遍认为瓶颈设施具有以下特点:第一，瓶颈设施具有网络封闭性，即瓶颈设施的规模一般较大，而且可以进行封闭管理和使用;第二，瓶颈设施是市场的未来竞争者或潜在竞争者进入特定市场参与竞争时所必需的，即新的竞争者要与瓶颈设施的拥有者或控制者进行竞争时必须使用该瓶颈设施，否则无法与其竞争或处于极其不利的处境;第三，瓶颈设施不具有复制或重新建造的经济性，即在成本和时间上重新建造该设施不具有经济性。

瓶颈垄断又称卡脖子垄断，是指企业凭借市场支配地位，利用所掌握的瓶颈设施，遏制其他同业竞争者的经营活动的行为。瓶颈垄断的行为可以定义为排斥性行为或刁难行为，行为主体的目的在于将竞争对手排除出市场，使市场保持垄断状态。一般说来，行为人主要是通过两种方式排除竞争:第一，拒绝竞争对手接入该瓶颈设施，使竞争对手无法参与竞争;第二，对竞争对手接入瓶颈设施收取超高价格，增加竞争对手的进入成本，这种表面上是剥削性的行为，但实质上则是排斥性行为。Rey and Tirole(2003)认为垂直一体化的主导企业拒绝竞争对手接入自己的瓶颈要素，或拒绝向竞争对手提供作为瓶颈要素的接入服务，可以将瓶颈要素市场的垄断势力扩展到竞争性市场［2］3。而Whinston早在1990年就认识到捆绑销售(Tying)为具有垄断势力的厂商提供了一种机制，使得厂商能够利用所掌握的瓶颈资源来进行水平市场圈定，从而达到垄断二级市场的目的［3］。

二、品类经理的产生与职责

(一)品类管理的经济效率

品类管理是与单品管理相对应的一种管理形式。单品管理的形式是沿袭于生产企业品牌管理的管理方式，关注单个商品的销售额和利润，容易导致同类商品之间销售额和利润的互相侵蚀，宝贵的市场资源在同类商品的相互竞争中被浪费。而品类管理作为ECR的重要战略，以消费者需求为中心，着眼于整个品类，要求减少不必要的成本，其效率策略包括品牌优化、促销推广、库存补充、新品引进。品牌优化可以为消费者提供最佳产品选择而使效率提高，品牌优化管理使供应商更深入了解消费者，清楚强弱产品的分布，使零售商更容易评估新产品，更有效运用资源(货架、价格、陈列及产品供应);零售商高效的促销推广活动可增加客流量，刺激消费者购买，强化消费者对商店的忠诚度;库存补充管理的目标是使供应商、零售商、分销商减少时间、费用、库存而完成补货，结果为消费者带来低价格商品。欧洲供应链管理系统的报告显示:接受调查的392家公司，其中制造商使用品类管理后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，货仓费用减少1.3%以及总盈利增加5.5%。而批发商及零售商也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，货仓费用减少5.9%，货仓存货量减少13.1%，以及每平方英尺的销售额增加5.7%［4］。

(二)品类经理的职责

正是基于双方合作共赢的理念，大型零售商通常指定某供应商为品类经理行使部分品类管理的责权。而且，品类经理通常都是由该品类中的最大供应商担任，因为最大供应商占有较大的市场份额，有充足的实力，能够胜任品类经理的工作。

品类经理的主要职责是通过对消费市场的调查，把现有的商品根据目标顾客的需求，进行重新的品类登记，并制定品类计划，进行品类决策和执行，包括商品陈列、建议售价、促销活动、市场需求分析等。品类经理的存在使得每个商品的分散的决策执行得以集中。因此，实际上是品类经理而非零售商在从事品类管理的相关工作。需要指出的是，尽管大供应商具有较零售商更专业的相关品类知识，但品类管理的最终决策理论上仍属于零售商，然而在实际操作中，品类经理的权力大小多有不同:有些零售商保留最终品类管理的所有决策权，有些则是将权力完全下放，程度各不相同，并且品类经理有些为指定的单一零售商，有些则为品类经理和多家供应商共同协商的方式。

由此我们可以看出，从品类经理设置的目的来看，零售商为了充分借助供应商在专业市场上的丰富经验而指定其中的大供应商担当品类管理的责任，以达到零供合作、实现“快速消费者反应”，进而实现销售量的增加和利润增长;从品类经理自身的职能来看，它协助零售商进行一系列从资料收集调查、战略研究部署到付诸实施的活动。虽然品类经理的初衷是达成共赢，但其品类经理与供应商的双重身份意味着当遇到零售商利益、消费者利益与自身利益冲突的情况，将自身利益置于首位是其理性使然。显然，对于每一个被指定为品类经理的供应商来说，它同时为自己的品牌和竞争对手的品牌提供相关服务，这种安排本身很容易引发品类经理的机会主义行为，品类经理的利己动机或多或少会在整个品类管理活动的安排和决策中有所体现。品类经理和零售商的关系可以被形象地描述为“狐狸和被它看守的鸡舍”［5］。尼尔森在调查21家供应商之后，得出结论为:供应商以品类经理的方式参与品类管理最重要的原因是影响有关品类的管理决策，以试图增加自己的利益［1］。

三、品类管理促成的瓶颈垄断

零售商将部分品类管理的权力作为指定品类经理的职责交付于特定供应商，意味着零售商同时向其开放了货架资源和掌握的产品需求信息。在生产日益丰富和需求日益多样化的条件下，零售商的货架资源更显现为一种稀缺资源，对于生产商产品的成功具有重要意义，掌握了零售商的货架，就相当于占据了最靠近消费者的终端通路，所谓“决胜在终端”，即包含了“决胜在货架”之意。品类经理正是依靠掌握的瓶颈资源——货架通路，通过拒绝其他供应商的商品上架，切断了其与消费者接触的渠道，阻止了在零售市场上一个同类竞争产品的出现。显然，上游市场上因受到品类经理的瓶颈要素“挤压”被排除的企业可能会遭受巨大损失。品类经理的供应商利用自己对货架资源的掌握和控制，将其在上游市场的市场势力延伸至下游市场、排除竞争，从而进一步巩固自身的市场势力。以下我们从瓶颈垄断原则适用的4个要件［6］来分析品类管理诱发的瓶颈垄断。

(一)独占者控制了该瓶颈设施

此要件同时包括两个不可分离的条件。首先，该设施是必要的。欧盟法院要求证明被告企业控制的设施对竞争是真正关键和必需的，没有这一瓶颈设施，其他企业就无法和垄断者进行竞争。零售商代表着商品流通的最后一环，最为接近消费者，零售商正是通过提供货架资源掌握了通路，而在权力下放至品类经理之后，担任品类经理的供应商若拒绝提供给其他竞争供应商货架，就等于彻底切断了其与消费者直接接触的可能性，因此，相关下游市场上其他竞争供应商将被完全排除。货架是其他供应商与担当品类经理的垄断供应商在下游市场竞争的必要设施。

其次，瓶颈设施的拥有者应当是在相关市场上占有垄断地位的企业。不占有垄断地位的企业，即使拥有相比竞争对手更有效率的设施，也不负有满足他人使用的义务。实施品类管理的零售商均为区域市场中寡头垄断的大型零售商，被选为品类经理的供应商也同为大规模的主导厂商，如沃尔玛早在20世纪80年代开始就已有了品类管理的雏形。其中，宝洁公司是洗发水品类的品类经理，高露洁公司是口腔护理的品类经理，强生公司是婴儿用品的品类经理等。品类管理要求品类经理对该品类目前的市场状况和未来的发展前景有着广泛和深入的理解，因此每个品类经理都是该品类的市场领导者。有调查显示，品类中前三大主导供应商为品类经理②的，在食品杂货店占50%，在药店和便利店占到67%，在仓储式零售店占33%［7］。

(二)独占者拒绝竞争者使用该基础设施

品类管理中与其他瓶颈垄断案例不同的是，瓶颈要素的独占者并非瓶颈要素的最初拥有者，货架资源最终仍是零售商所有，而担当品类经理的供应商只是借助于品类管理而被零售商赋予独占的权力，这点决定了品类经理不可能赤裸裸地拒绝竞争者使用瓶颈设施，因此绝大部分的品类经理在零售商的监督下都不会采取太过明显的行为来排斥竞争者，例如把最热卖的竞争者品牌或是零售商自有品牌撤架［8］。品类经理最终选择的竞争性排他手段都具有很强的隐蔽性，不同于完全排他，主要有以下几种可能的策略:第一，品类经理会掌握竞争对手的商业机密，并在竞争中恶意利用它;第二，品类经理恶意提供不精确的最优产品组合、摆放、定价和促销数据;第三，品类经理会恶意建议零售商不使用竞争对手产品或将竞争对手产品摆放在劣势货架，或者同时促销两个同品类的商品。

(三)竞争者不能在合理努力的范围内再复制该瓶颈设施

如果这个设施能经合理的努力而实际复制出来，那它就不可能是瓶颈设施。瓶颈设施对下游竞争企业而言是必不可少的，供应商在上下游市场都存在着直接间接的竞争，在下游市场中货架资源是最为关键的，丧失了货架的供应商就等于完全丧失了竞争机会，而作为通路的货架资源一般是由零售商提供。在品类管理中，货架资源又实为品类经理所掌握。

至于失去货架被排除的生产商可能自建销售渠道的问题，在1991年阿拉斯加航空公司诉联合航空公司案中，美国联邦第9巡回法院认为，瓶颈设施对新竞争者来说的“必需”“关键”并不意味着绝对必要，况且对于生产商而言，在一定的企业实力、战略和市场条件下，自建渠道并非具有普遍意义上的可操作性，由此可以认定该设施为不在合理努力的范围之内。

(四)独占者提供该基础设施是可行的

因为在反托拉斯义务的其他领域里，被告为自己拒绝提供设施出示一个合法的正当商业理由通常都可避免法律责任。而品类经理的拒绝提供设施是与其职责、品类管理的初衷违背的，不存在任何合法正当的解释理由。

四、品类管理可能引发的反竞争效应分析

(一)排斥在位供应商

当供应商能够影响一个大型零售商在自家商品和竞争对手的商品的选择决策，以及相应的定价、货架铺陈和促销决策时，该供应商通常被认为获得了横向市场势力。如果品类经理对其予以滥用，就可能会对其他在位竞争者造成竞争性排他。对于非品类经理的供应商，尽管品类管理带来的高效率会在开始的短期内为其带来销量和利润的上升，但品类经理排斥竞争者的动机是始终存在的，随着品类中品类经理和其他供应商的品牌区分越来越大，其发生竞争性排斥的可能性也随之增加。因此，品类经理促成的瓶颈垄断具有明显的反竞争效应，可能会将其他在位供应商驱逐出零售市场。

(二)排斥潜在竞争者

Rey和Tirole(2003)认为主导厂商通过将拥有“瓶颈要素”的子市场上的垄断势力施加到面临潜在进入的子市场上，用以限制竞争对手的行为即是市场圈定［2］17。他们认为在两种情况下会发生市场圈定:第一，当厂商生产的瓶颈产品作为下游竞争性行业的生产投入品时，在位厂商通过垂直圈定施加垄断势力;第二，当厂商生产的瓶颈产品直接销售给下游厂商，并且该瓶颈产品与下游厂商的产品互补时，在位厂商通过捆绑销售实现市场圈定。在品类管理诱发的瓶颈垄断中，瓶颈要素与市场圈定利用的瓶颈要素有区别，并非是上游厂商生产的下游生产投入品或者直接销售给下游的瓶颈产品，而是本由零售商拥有的货架，该资源在品类管理之中通过品类经理的职务设定而为担任品类经理的供应商所掌控。从这一点可以看出，品类管理为本身具有垄断势力的供应商提供了一种机制，使得该供应商能够掌握零售商的瓶颈资源，导致市场圈定、排斥潜在竞争者。

(三)损害消费者福利

尽管瓶颈垄断导致竞争对手市场份额的减小或退出，但从短期来看，消费者却有可能未遭受损失，因为品类管理会降低平均零售价格，提供差异化更大的商品，消费者可以从规模经济或产品质量提高中获利。然而从长期来看，由于会导致市场排他和未来价格提升、提供给消费者同品类商品多样性会下降，减少消费者的可选择性，消费者偏好的商品可选择范围变窄，尤其是消费者相较商品价格更偏好商品差异性时，福利可能受到损害。

五、品类管理引致瓶颈垄断的反垄断规制取向

从以上分析我们可以看出，利用反垄断法中关于瓶颈垄断的规定对品类管理进行规制，关键是要在进行两个基本情况认定的基础上进行“一事一议”(Case by Case):第一，担任品类经理供应商而非零售商是否存在拒绝与水平竞争者交易的情况;第二，担任品类经理的供应商是否具有显著市场势力。

(一)担任品类经理的供应商而非零售商是否存在拒绝与水平竞争者交易的情况

瓶颈垄断原则所适用的是瓶颈设施的所有者拒绝与寻求使用该设施的厂商交易，二者的关系是横向竞争关系而非纵向关系。以曾轰动一时并引起反垄断法律专家高度重视的“百太之争”为例，2001年太平洋百货在获悉百盛四周年庆典搞促销的消息后，召集了部分供应商开会，提出要求:第一，不要在百盛设柜，否则将从太平洋撤柜;第二，不要参加百盛的促销活动，否则强制贴上“200送80”的标牌，费用全部由厂商承担;第三，如果愿意主动从百盛撤柜，太平洋将提供更优惠的条件。同时太平洋百货还召集部分厂商，要求他们退出百盛的店庆活动，同时要求供应商向其递交一份书面保证书，内容涉及合同到期后不再与百盛续约的承诺［9］。在这个事件中，零售商太平洋百货公司对供应商提出非法要求的目的是保证供应商与自己进行独家交易。虽然这种行为同时限制了供应商与另一零售商百盛公司的竞争权益，但是对于供应商，太平洋并没有将其排除出市场的旨意。对于百盛公司，百盛参与市场竞争不需要接入太平洋的销售网络。因此，太平洋百货公司的行为不属于瓶颈垄断而属于限制性交易行为。

品类管理促成的瓶颈垄断拒绝的是与担任品类经理有横向竞争关系的供应商，动机为排他，因此反垄断规制应该以防止担任品类经理的供应商滥用市场地位，实施排除、限制竞争等行为发生为出发点，抑制其反竞争效应。

(二)担任品类经理的供应商是否具有显著市场势力

当瓶颈设施的拥有者不具有市场势力时，适用瓶颈垄断原则是不适当的。在应用瓶颈垄断原则时，相关市场界定是一难点，不但包括设施本身的相关市场界定，同时包括设施的拥有者的相关市场界定。

在1912年“美国政府诉讼圣路易斯码头铁路协会”一案［10］中，原告是美国联邦政府，被告是圣路易斯码头铁路协会，该协会拥有进入和穿越圣路易斯的所有铁路交通的设施，却拒绝提供给竞争对手使用。圣路易斯处于特殊山谷地形，其他铁路公司难以再行架设铁道与桥梁，倘若不利用码头铁路协会所拥有的铁路和桥梁，其他铁路公司将无法进入圣路易斯。本案审理法院认为码头铁路协会拥有进出圣路易斯必经通道的所有权与排他控制权是毋庸置疑的。但在该案中，如果出现一种其他的产品或服务可作为进入铁路桥梁的替代时，码头铁路协会的市场势力不复存在，竞争的压力足以控制码头铁路协会的行为，瓶颈垄断原则将不再适用。

显然，在品类管理促成的瓶颈垄断中，作为瓶颈设施的货架资源是到达消费者的无可取代的通路，而能够控制货架资源的品类经理也都是该品类中的主导供应商，具有一定的市场势力。因此，在认定品类管理是否引致瓶颈垄断，品类经理市场支配地位的确认尤为关键。

注释:

①美国《谢尔曼法》第二条:“任何人垄断或企图垄断，或与他人联合、共谋垄断州际间或与外国间的商业和贸易，是严重犯罪。如果参与人是公司，将处以不超过100万美元以下罚款;如果参与人是个人，将处以不超过10万美元以下的罚款，或三年以下监禁。也可由法院酌情并用两种处罚”。

②该品类经理是指有权执行Plan-O-Gram的品类经理，即有品类管理的部分决策权和执行权的品类经理。

［1］Steiner R L.Category management—A pervasive，new vertical/horizontal format［J］.Antitrust，2001(Spring).

［2］Patrick R，Jean T.A Primer on Foreclosure［R］.IDEI，Working Paper，2003.

［3］Whinston M D.Tying，foreclosure，and exclusion［J］.American Economic Review，1990(9):842.

［4］韩硕，姜旭平.ECR及其在我国商品流通领域的应用研究［J］.商场现代化，2005(13):47.

［5］Hill L.Challenging an assumption;in the category management process，is it reasonable to assume that suppliers can look at categories without bias［J］.Progressive Grocer，1997(1).

［6］McCurdy G.Intellectual property and competition:Does the essential facilities doctrine shed any new light?［J］.European Intellectual Property Reviews，2003，10:475.

［7］Rashid，Sanuwar，Matilla，et al.Study on the scope and opportunities of category management for aligning the supplier-retailer business strategy［J］.South Asian Journal of Management，2011(10):73.

［8］Foer A A.Divestiture and the Category Captain:New Considerations in Merger Remedies［EB/OL］.［2011－10－15］.http://www.antitrustinstitute.org/～antitrust/node/10508.

［9］沪上连锁垄断阴影罩市［EB/OL］.(2001－06－17).http://finance.sina.com.cn/o/72551.html.

［10］U.S.Supreme Court.United States v.Terminal Railroad Ass’-224 V.S.383［EB/OL］.［2011－10－20］.http://supreme.justia.com/cases/federal/us/224/383/case.html.

On the Bottleneck Monopoly Caused by the Category Management and the Orientation of Antitrust Regulation

ZHAO Bo1，YAN Han2
(1.School of International Business Administration，Zhejiang International Studies University，Hangzhou 310012，China; 2.School of International Trade and Economics，Anhui University of Finance and Economics，Bengbu 233041，China)

As an important means of improving the commodity management efficiency in the stores，the category management is widely used by large retailers in the developed countries.However，the common practice of the largest suppliers acting as category managers may cause the bottleneck monopoly and do damage to consumers and other suppliers.Therefore，if the category captain has market power and refuses to deal with competitors，the category management should be regulated in accordance with the antitrust laws on the basis of case by case.

category management;bottleneck monopoly;the orientation of antitrust regulation

F062.1

A

2095－2074(2012)01－0072－05

2011－11－07

课题项目:教育部人文社会科学研究项目(11YJC790291)

赵玻(1975－)，男，四川广元人，浙江外国语学院国际工商管理学院教授，经济学博士;严晗(1989－)，女，安徽宿松人，安徽财经大学国际经济贸易学院产业经济学专业2010级硕士研究生。