建特色资金管理模式 促企业跨越发展

文/焦瑞媛

在山东有“7+1”之称的济宁矿业集团，是从1970 年建成的年产21 万吨的落陵煤矿起家，发展而成的一个“以煤为主，多业并举”的大型现代化企业集团。 2007 至2012 年间，公司原煤年产量由140 万吨增加到500 万吨，成为济宁市经济发展的龙头企业和国家重点煤炭生产企业。

财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。 济矿集团的发展壮大，得益于企业先进的管理模式，特别是具有济矿集团特色的资金管理模式功不可没。 近6年间，集团公司资产由29 亿元增加到91 亿元，企业融资由9 个亿增加到50 亿元。 这期间集团的资金链条始终保持顺畅， 为企业生产经营和快速发展发挥了积极的支撑作用。

创建初期：“统一结算、集中融资”管理模式

济矿集团公司成立初期， 财务实力非常薄弱，社会影响力有限，融资环境不利。 为了更好地发挥集团优势，聚合集团内各下属企业资金，实现集团公司内部资金相互调剂余缺， 在2001年集团资金结算中心应运而生。

结算中心采用“统一结算、集中融资”的资金集中管理模式。 通过这个类似内部银行的管理系统，对资金集中管理、统筹安排；合理调节资金，减少内部资金积压，盘活沉淀资金；加快了资金的周转。这种模式以结算功能为主。要求下属所有子（分）公司都在结算中心内部开设账户。 公司在银行开立一个总账户，该账户只有一个账号。 对银行来说，这是一家由多个户名组成的特殊账户， 银行只对企业的这个总账户进行计息、结算，内部的沉淀资金由结算中心进行统一运作。 规定各子（分）公司的资金收、付均通过结算中心进行操作。 结算中心按资金有偿占用的原则，以内部计息的形式对各公司收、付结算及贷款业务计息核算， 通过内部调剂从而解决了各子（分）公司的资金需求。

济矿集团公司在结算中心成立的8 年期间，存款日流量达到亿元，对下属企业发放内部贷款累计3 亿元，有效地调剂了资金的余缺。 结算中心累计产生利润8000 万元，加速了企业的资金周转，提高了整体资金使用效率，降低了整体资金成本， 对集团公司资金进行了有效的调控和管理。

随着企业的不断发展壮大， 集团公司煤炭主业矿井由原来的两对增至6 对， 非煤产业兴建两大工业园区。 企业投资及资产规模大幅上升， 原来的资金管理模式已不能适应集团高速发展的需求。 为了适应集团的发展需求，集团的资金管理模式也在不断改革探索中， 形成了新的资金管理模式。

建设发展期：“集中监管，收支两条线”管理模式

济矿集团公司现在拥有的子（分）公司及参股控股公司共计14 家。 成员多，分布广，组织结构和发展需求各不相同， 原来的资金结算中心存在的不足之处逐渐显现，具有明显局限性：不能办理成员企业间的贷款业务及对外融资、中介、投资等功能；内部借款给一些效益差、包袱重的困难企业照成贷款无法收回，形成了不良资产；存在市场及税收双重风险。 结算中心已远远不能满足集团发展的需求。 选择适合的资金管理模式是集团公司资金集中管理能否取得成功的关键。

企业集团公司对资金进行集中管理的模式，目前运用较多的有统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行、成立财务公司等几种。按说这一阶段济矿集团比较适宜采取财务公司模式，由集团出资建立具有独立法人地位的非银行金融机构，由其为集团成员提供金融服务。 这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。 但这种方式需要经过人民银行的审批，由于门槛高，设立比较困难。

在不断探索和实践中，济矿集团公司出台了适应集团发展形势的资金管理模式。 公司按照“产权清晰、集中管理、有偿占用、保证需求”的原则，遵循“收支两条线”的理念，利用银行先进的“集团蕴通” 资金管理平台对资金进行集中归集和管理。 主要措施：

一是采取账户授权控制、账户支付限额管理和账户支付对象管理等有效手段，实现集团对各矿及子（分）公司资金的归集、调拨和监控。

二是结合财务预算机制，在集团内实行资金分级预算管理，既有利于各子公司合理规划财务收支，保障经营活动有序进行，又有利于集团规范企业经营理财行为，掌握引导资金流向，管控资金支出，优化了资金管理流程。

三是同时利用集团资金合力优势，运用多种融资手段，打开集团融资渠道。 根据不同的需求，在煤矿投资项目上做了3~6 年的长期项目贷款；在建设中期又采取使用流动资金贷款，既为企业筹得资金同时又降低了融资成本；在资本市场融资困难时期采取增资扩股及发行企业债券的形式为集团募集资金20 亿元。 通过多种筹资渠道的交叉结合运用， 解决了集团多重经济需求，降低了经营风险，并进一步优化了融资结构，降低了融资成本。

四是集团公司募集的资金通过委托银行以委托贷款的形式委贷给各子（分）公司，即银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放贷款、监督使用并协助收回的贷款业务。 这样做的目的，一方面利用银行的金融监管网络信息，帮助借款公司进行风险审查，另一方面使资金借贷完全市场化，规避了市场风险和税收风险。 集团公司累计向子（分）公司发放委托贷款40 亿元，保障了他们的资金需求。

五是集团公司通过对资金流入、流出的总控制，进一步规范公司投资程序及审批权限，严格按照集团的发展规划， 保证投资资金的安全，维护公司和全体股东的利益。 通过系统的监控，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。 集团公司采取的这几项措施，使资本运作能力和风险防范能力更强，充分发挥了财务公司和结算中心的优点，同时规避了两者的不足。 两者优势互补，从而真正实现了集团资金的“管”和“理”的目标。

随着企业的发展，未来还需要建立与之相匹配的管理模式。 从济宁矿业集团发展的不同阶段和应用与之相对应的资金管理模式经验可见，对于组织结构复杂、层次不同、庞大的企业集团而言，需要根据自身实际，改革创新，提高财务资金管理水平。 通过合理的管控，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一，最终促进集团公司资金的良性循环，为企业的发展壮大做好坚实的后盾。