宝钢集团基于客户亲密度的“总监制”组织创新启示

● 施春来

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据2010年IBM公司调查，全球有80%的大型企业认为当前外部环境尤其是市场环境将变得越来越复杂,中国大陆有55%被调查的大型企业认为已经做好应对变化的准备，这一数据要高于世界其他国家(地区)的平均水平,对未来环境的复杂性预估要高于全球平均水平，但对波动性和不确定性的预估低于全球平均水平, 这与中国市场受到国内市场和国际市场的双重影响的独特性有关，也反映出对中国特色体制因素的自信和乐观。

就国内市场而言，由于经济转型的政策驱动，市场结构的转型促使大众市场更加细分， 实体和虚拟市场相互融合并存，市场边界日益模糊，日渐呈现多元化的变化。同时，国内行业调整加剧，战略性新兴行业则取得了从无到有的快速发展，这也加剧了市场需求的变化。客户自身的需求多变更是造成国内市场复杂化的另一重要原因。在国际市场方面，全球市场的波动给中国市场带来了诸多的不确定性，中国企业尤其是大型企业对全球经济大环境的敏感度越来越，不得不面对来自国际市场关于可持续发展的压力，其中包括日益严格的环境保护法规和社会责任感的要求，为此需要企业积极进行内外兼修，合纵应对挑战。

一、基于客户亲密度的客户关系重塑与组织架构创新的运营模式

面对国际和国内市场的双重环境复杂性，大型企业首先需要在外重塑客户关系、内构建灵活运营两方面驾驭应对。全球化以及互联互通信息的云量增加，云计算技术的运用，客户的选择范围成倍放大, 客户的选择方式更加便捷, 客户的选择路径更加多元,使企业从未像今天这样重视客户亲密度的加强。在重塑客户关系方面，大型企业越来越深刻认识到“客户是上帝”不是口号而是有本质的内涵，与客户的互动体验与合作被证明是卓有成效的、容易成功的。大型企业深刻认识到更加贴近客户是公司的首要任务，迫切从包括深入了解需求、新产品或个性化产品或服务的提供、协作和共享信息扩大、关注性价比、新渠道或非同质化渠道开发、注重社会责任担当等关键领域寻求重塑客户亲密关系。

大企业通过重新确定客户对象、重新确定客户需求的方式、重新考虑如何满足客户需求以及重新加强与客户关系层级四个视角提高客户关系的亲密度，企业不仅仅是简单地服务客户，更是将客户做为业务伙伴，为客户创造价值同时实现企业自身价值（见图1）。

从大型企业内部而言，无法掌握环境复杂性的企业未来将丢失在新市场规则上的话语权，同时也意味着失去未来的市场。在构建灵活运营方面，大型企业不得不面临着更为复杂的管理难题。像宝钢集团那样的大企业当前的各种流程和系统虽经过局部改进，总体而言，大多是在企业快速成长的阶段设计并建立的，这就意味着现有流程和系统只能在各自的功能范围内解决阶段性、暂时性的问题，缺乏统一的标准，且在跨职能、跨部门、跨管理层级之间缺乏整合，无法快速整体反应，不能带给客户一致的感受，并内生出不可减少的财务成本等费用开支。为了更快更好地响应客户和市场变化，需要重新规划企业整体运营战略，着重从精简运营、快速正确决策、快速有效执行三个环节提升大企业运营管理水平，构建灵活的运营模式，为此，保障企业可持续发展的、亲密客户关系的组织架构的创新就成为必然的选择。

在精简运营环节，需要关注通过精简和优化企业运营模式来提高企业运营速度与灵活性，这也是大型企业面临的共同的运营转型战略。在快速正确决策环节，大型企业采用“快速决策”做出的决定往往比较少，除了既有决策流程约定和公司治理结构要求外，企业仍需要加强在形势不明朗的环境中做出科学快速决策的能力；在快速有效执行环节，快速变化的复杂环境不允许企业有丝毫的迟缓，重视并有意识地提高企业快速执行能力，是密切客户关系的最为核心也是难度最大一个环节。大企业只有在自己的内部运营控制范围内，简化甚至屏蔽“复杂性”，并帮助客户进行同样操作，形成灵活的成本结构和对外合作互动能力，以便能够迅速扩大或缩减企业规模。

二、宝钢集团“总监制”组织架构创新的动因

宝钢集团“总监制”的组织架构创新有赖于自身特有的管理传承和外部市场变化压力的“倒逼”。宝钢集团现有“4+6”业务模块，“4”是钢铁主业经营，包括宝钢股份、广钢、八一钢铁、宁波钢铁。“6”是多元化经营，包括宝钢资源、宝钢金属、宝钢工程、宝钢化工、宝钢发展、宝钢金融，是全资子公司。宝钢集团层面是控股型而不是交易型，是先有总厂再有公司和集团，成长过程不同于国内一些行政翻牌的集团或地处北京的中央企业的总部型集团，有自己独特的成长过程和管理积淀，包括曾经提炼出为各行各业所推崇学习的“宝钢管理”典型经验。宝钢集团的管控不是面对车间和工厂型的企业，而是面对公司型企业，且地域跨度大，治理管理安排和运行决策方式不同的特点。它作为国有企业，是国务院确定首批32家试点董事会治理结构的中央企业，并以此推动集团所属公司的治理改革和层级组织。

当前国内钢铁产能严重过剩、同质化竞争加剧、成本依然高企，集团原先被掩盖的成本问题暴露出来了，“闭着眼也能赚大钱”好日子不复存在。随着全球经济步入下行周期，中国钢铁工业发展也进入重要转折期，国内钢材供过于求的局面将在相当长时间内存在。2009年以来，中国钢材出口形势日益严峻，出现了从钢材净出口向净进口转变的发展趋势,这是2006年以来，中国钢材进出口首次出现逆转。然而，在各项经营指标都出现不同程度下降的同时，宝钢集团财务费用却大幅增长。宝钢集团董事长曾对公司内部管理进行了一次摸底调查，发现集团管理费用支出和可压缩空间之大，连他自己都未曾想到，这也坚定了其内部调整的决心。

在宝钢集团原有的组织架构中，主要实行的是“部制”，集团总经理室之下设有办公室、战略发展部、系统运营改善部、资产经营部、重大工程项目部、发展改革部、公共关系部、法律事务部、审计部、监察部、企业文化部等近20个部门，各部门下再设有若干小部门，层级众多。面对不期而遇的外部环境的严峻考验，宝钢集团已经暴露出了决策机制反应慢、周期长、执行弱等缺陷，这在很大程度上与集团的管理体系、组织架构，以及长期形成的习惯性思维有关。借助经营压力会倒逼出宝钢集团的管理机制和管理流程的完善，倒逼出集团的灵活性和竞争力，倒逼出集团兼并重组模式和路径方式的调整，倒逼出集团技术创新、新品研发、客户亲密的市场适配性。

从2008年底开始，宝钢集团就邀请了国际著名咨询公司为其做“瘦身”计划，确定了以“简单、速度、成本”为原则的变革方案，重组现有各部级机构，组建“大部门”，部门直接实行“总监负责制”，改变以往从“处长”开始，层层上报的决策机制。集团原有的各部门负责人、部门副职和职能负责人等近60个管理岗位缩减为33个岗位；集团总部各职能部门从近20个缩减为10个，45项职能缩减为38项职能，加强审计和监察职能，分离并归口集团事务性工作。集团系统汇报的层级从之前的20多层缩减到了五至六层。管理岗位削减近三分之一，相关人事也进行相应调整，或外派至并购企业，或调整变相降级，涉及调整人员的规模达70%，力度之大为宝钢建厂以来之最。相应的集团旗下的宝钢股份的运营模式也发生改变，主要是撤销之前运营的三大钢材品种碳钢、不锈钢和特殊钢所在的分公司，变为事业部制管理。而此前，分公司只负责生产，采购和销售主要由宝钢股份旗下的采购中心和销售中心负责。运营模式变革后，各个品种事业部都要以利润为中心，采购、生产、销售环节都聚集在一起，每个产品的生产都按照成本考核，销售则考核利润。在同一产品的事业部下，销售人员就能及时将市场客户需求和变化汇报给生产人员，决策反应过程也就得以加快。

这场以“总监制”为核心特征的实施于2009年下半年的宝钢集团组织架构创新，其目的有二：一是强化和完善集团总部的战略管控职能；二是提高各层运营决策效率，通过精简机构和人员，使决策体系扁平化。集团公司在战略制定、重大风险防范、协同运作等方面的总部作用得到强化，宝钢集团新的管理架构还强化了宝钢的海外拓展和海外营销职能,宝钢集团要求把海外事业作为支撑宝钢新的战略发展思路的重要部分，要充分发挥集团总部支撑效应。

三、宝钢集团“总监制”组织架构创新的管理启示

中国许多大型企业所设置的总监一职，通常属于企业中高层的职级，分管的部门通常主要是一个部门（或者是多个部门），下面会设有经理一职的主管负责具体的事务。总监主要职责就是承上启下，很少负责具体的工作，主要是对业务线的经营控制和管理。而总监下面的经理也是部门经理，负责事务管理，但是不同于经理负责制的是不用直接对总经理直接负责，具体事务汇报汇总于总监即可。通常大型企业营销、财务、研发（设计）、物流等部门（或业务线）会设总监一职，有的还有副总分管。其他的可设可不设，并没有特别设置的组织要求。也有的大型企业会因为某经理工作表现比较好业绩出色，专门为了勉励或者奖励而有意设总监这一层级，以资（薪酬级别）鼓励而并没有赋予更多的管理职权，属于荣誉职务。

宝钢集团总部实行的“总监制”，是按照集团总部“部门职能最小单元”为原则设置，按照协同性最佳的功能进行职能归并，重新组成的部门(大部)，形成协同组合体和单指示（流程）安排，淡化原有的职能部门概念。集团设立的总监职位（如宝钢集团薪酬总监、营销总监、财务总监、品牌总监、业务总监、科技发展总监等），相应的责任、职权由集团总监自行承担，总监与所在部的部长在部门层面可以事先沟通，是一种协同关系，属内部的工作机制关系，不是原先的上下级的汇报（制衡）关系。总监可以越过本部部长直接面向集团副总汇报工作，汇报流程上实现“扁平化”。集团所有的总监职能到达集团总经理层面不超过三级（层阶），形成总监---集团分管领导---集团总经理和总监--部长---集团领导的责任链汇报链，总监获得的高层信息会更加充分，双方沟通更充分而不失真，直接获得集团高层言传身教。集团的决策反应和业务单元的执行速度都比较有利于适应外部市场变化和客户需求的要求。部门内部各总监组成的团队只有3-5人，除总监职位外下设有高级经理和经理职位，从职务序列岗位上可以看成是团队整体，所有方案从策划、设计、执行、实施过程不再分离，快速高效，责任明确。总监职能之间或部门与部门之间的横向协调的工作机制比较顺畅，保障面对所属公司地理空间跨度比较大的集团总部的管控力度和决策效度，集团总部的人员规模得以精简，而实际预期效果是集团企业能够在提高决策反应能力的同时改善市场客户关系、实现客户亲密度的加强。

总之，对于曾在中国企业管理创新方面具有重要影响力的大型企业宝钢集团而言，“总监制”组织架构的创新仍然需要时间和实践的检验，并需要不断改善，但其主动顺应国内外市场变化和亲密客户关系要求而进行的创新变革的管理含义则更为深远。

1.[美]等著， 华晓亮、冯月昕编译：《未来企业之路》，Saul Berman Peter Korsten Ragna Bel，北京大学出版社，2010年版。

2.http://www.baosteel.com/group/index.asp.

3.《宝钢集团公司新任命五名业务总监》 http://www.ytbxw.com/Info/32617.html.