第二代性别偏见与女性领导力开发

● 肖薇 罗瑾琏

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近年来，随着社会的发展以及组织的变革，女性地位得到了巨大的改善。越来越多的女性被纳入到工作场所中，这些女性所承载的女性领导力也正在迅速成为推动组织发展的重要力量。尽管如此，能坐上高管职位的女性仍然是凤毛麟角。最近，一些国外大公司纷纷发起了一项名为“30%俱乐部”的新行动，目标是在2015年前把高管层女性比例提高到30%，并为此采取了一系列干预措施，如建立高管层关系网，指导女性提高担任高层管理者的能力，在高管接班人竞聘中要求做到多元化以及通过提起诉讼惩戒首席高管选拔中的性别歧视行为，等等。然而，这些措施并不能从根本上改变女性的边缘化地位。

性别歧视一直被认为是造成女性在公司高层职位中代表名额不足现象的重要原因。Hymowitz和Schellhardt 最早提出“玻璃天花板”（glass ceiling）一词，描述的是公司中女性在努力或渴望获得高层职位时必然遇到的组织障碍。Eagly和Carli（2009）则借用“迷宫”来描述女性在职业生涯发展过程中所面临的种种阻碍。研究者强调，虽然女性通向公司最高层的道路艰难曲折，但最终总有一条道路通向最终目标。近来人们研究的关注点从组织对女性的故意排斥转向了看不见的组织文化与隐形的两性权利不平等方面，并提出了“第二代性别偏见” （second-generation gender bias）的概念。沿着这一思路，本文在组织情境下将性别因素考虑进去，考察工作场所结构及其安排，组织性别价值观和文化以及不经意间眷顾男性的组织行为和工作互动等组织实践对女性领导力发展的影响，试图为女性领导力开发理论与策略提供线索和指导。

一、第二代性别偏见：以男性为基础的组织实践

1.第二代性别偏见的本质

虽然现在的组织环境中故意排斥女性的现象已经不存在了，但并不意味着性别歧视就彻底消失了，它只不过变得更为隐形而已。不可否认，大部分组织是被男性创造和为男性创造的，并以男性的经验为基础。即使现在很多家庭中夫妻双方都是上班族，人们仍然认为传统的家庭劳动分工——男性专心事业发展，女性主要负责家务劳动这样的惯例是有效的；即使大量的女性加入到工作场所中来，大家也认可她们为组织带来的巨大利益，但对于工作和领导的定义还是体现着与男性相联系的典型特征如强势、野心、果断等。

今天组织中的性别歧视存在于那些看似公平的日常工作惯例和文化准则中，并被融入到了公司或企业自身的结构中，甚至那些受到歧视的女性也很难找出是什么对她们造成了伤害，更不用说对它们进行质疑了。因此，区别于之前对女性的故意排斥，第二代性别偏见在本质上是以男性为基础的组织实践中根深蒂固的性别偏见。

2.第二代性别偏见的特征

第二代性别偏见表现出来的主要特征有：（1）隐形性。区别于之前对女性的故意阻碍，现如今组织环境中对女性的歧视深深扎根于日常工作惯例和文化准则中，从而变得更加隐形，即对于有雄心壮志的女性而言，通向组织最高层的道路中除了可见的障碍以外，还有很多不可见和意料之外的障碍；（2）非必然性。“玻璃天花板”和“迷宫”的比喻均认为女性在晋升到特定高度的过程必然会遭遇各种障碍，第二代性别偏见则突破了这样的思维惯性。事实上，现在已经有女性成功担任首席执行官、政府高管甚至国家总统的先例；（3）复杂性。区别于之前所描绘的单一、一成不变的阻碍，第二代性别偏见充分考虑到女性在进入职业领域、争取领导岗位以及承担领导角色的过程中可能面对的纷繁复杂的挑战；（4）层级普遍性。第二代性别偏见下的女性并不只是最高层管理者，女性高管数量的稀少是组织各层级上的性别歧视总体作用的结果。事实上，男性和女性在初级和中级职位上的竞争中并没有享有平等的机会，在通向职业金字塔顶端的道路上，女性并不是到了最后关口才碰到钉子的。

二、女性领导力：时代的发展更符合女性的特质

女性领导力是女性领导者实施有效领导所具备的能力，它与转型时代未来组织发展新趋势不谋而合，相得益彰。正如现代管理大师杜拉克曾预言：“时代的转变正好符合女性的特质”。女性领导力可以从女性领导力模式和女性领导风格两个视角进行分析。

1.女性领导力模式

随着人们对女性在高层职位中的代表名额不足现象的关注，越来越多的研究者开始探索是否存在一种鲜明的“女性”领导力模式？答案似乎是肯定的。Dennis 和Kunkel(2004)将女性领导力特征归纳为五个方面：工作场所互动，组织关系呈包容性的蛛网状，全面而多元的思考方式，授权与团队建立，重视员工的教育与成长。童兆颖（2004）认为女性领导力主要表现为核心专业技术能力、敏锐性、进取心、组织力和创造环境能力等几个方面。聂志毅（2010）认为女性具有敏锐的直觉力、合作天赋、客观务实、关心他人、善于随机应变和精打细算的职业优势。另外，柔性化也是女性领导力模式的一个组成部分。一般来说，女性较强的倾听和沟通能力能够符合柔性领导的需求；女性特有的亲和力能够满足追随者得到尊重和认可的需求；善于化繁为简的简约领导能力能够满足追随者自我领导的需求。

2.女性领导风格

对女性领导风格的研究一直备受许多学者的关注。研究一致表明，较男性而言，女性更具有关系导向(interpersonally-oriented)，更为民主化(democratic)，且更具有变革型(transformational)倾向。Helgeesn(1995)通过对多名成功创业女性的观察和访谈，完成了《女性优势—女性领导力一法》一书，书中详细对女性包容性领导风格进行了描述，这种风格不仅使得领导者和下属之间保持较为密切的联系，还可以加深组织和其他成员的亲密关系，同时有利于组织团结合作精神的培养。Epstein和Olivares(1991)认为女性的领导风格可以用“互动式领导风格”来概括，她们希望一切活动对于员工和组织本身都是有益的，从而营造一种适合的工作环境和组织文化氛围，最终达到一种“双赢”的结果。Marloes等（2001）认为最能形容女性领导者的字眼可能是“授权”，其维度包括：参与、分享信息和权利、强化他人的价值、促使他人乐于工作。总而言之，女性的领导风格通常比男性更具参与性和协作性，这种差异不见得都是源于性别本身，还可能是因为通过参与式（协作式）领导不仅能展示自己的权威，从而达到相应的成果；同时也不至于显得过于男性化，因为独断专行不符合人们对女性的传统印象。

三、第二代性别偏见视角下的女性领导力开发

（一）开发理论

“第二代性别偏见”的视角，能帮助人们对性别歧视是如何在组织环境中显现出来，其对女性领导力发展产生的影响等问题进行系统诊断和分析。

1.女性领导身份建构的两难困境

“第二代性别偏见”下的女性很容易陷入传统的“性别刻板印象”之中，并以此来解释为什么她们作为一个群体没有受到和男性平等的待遇。如果女性成为高层管理者，那么她们只是一些特例；而那些没有晋升到组织高层的女性得到的反馈是她们“没有主动要求”，或者“她们自己选择放弃”，即她们自身缺乏足够的进取心以及对职业（工作）的承诺而造成的。诸如以上信息都建议女性，要想获得职业发展需要学习游戏的规则，并相应地改变自己的行为准则，而这一建议事实上是对女性的严重误导，最终会导致女性建构领导身份的两难困境——如果女性主动要求会受到惩罚，理由是她们违反了女性的性别规范，同样，不够友善的女性会被解雇或者更糟，因为她们不受周围人的欢迎；而表面上“决定放弃”的女性事实上已经被工作场所歧视、缺乏弹性和支持排挤出去。总之，无论是哪种情形，她们都不会让人觉得它们是领导的合适人选。

正因为如此，当一般人面对掌权的女性时，往往会陷入观念冲突中。在一项调查中，受访者会不约而同地认为成功的女性领导比成功的男性领导更加虚伪、爱出风头、自私而且烦人；人们对男性和女性的独断专行表现出了不同的容忍度；女性对他人的热情友善全然得不到嘉奖，因为这些特质被认为是女性应有的。这样的两难境地使得女性寸步难行。

2.家庭仍然是女性领导力发展的负债

越来越多的研究表明，对于有雄心壮志的女性来说，最困难的挑战就是在家庭责任的压力下选择出路。White(1995)针对英国杰出成功女性进行了一项调查，发现多数女性为了能够在组织中获得成功，不得不为了工作生活而调整自己的家庭责任，甚至至今保持没有孩子的状态。Hewlett (2002)认为职业发展周期和生育周期两者之间具有不可协调性，很多高成就女性为了满足职业发展的需要推迟结婚生子甚至牺牲生孩子的能力。

尽管如今公司已经开发工作-家庭福利（如育婴假、压缩工作时间、弹性工作制、工作分享和远程办公等政策）计划以帮助员工承担多重责任，但是对于这一计划对职业发展具有何种影响还存在争议。因为即使组织拥有工作-家庭平衡策略，但是如果没有直线主管的支持和家庭友好型组织文化的鼓励，这些福利政策不会被没有任何惩罚地利用。决策者常常认为做母亲的员工家庭责任过重，因而不适于被提升到压力过大的职位上；认为这些政策本身与晋升到高层管理者之间是不一致的。既然女性是利用这些计划最大的群体，她们的职业发展也就处于较为不利的地位，家庭成为了女性在组织中获得领导力发展的负债。

3.网络和帮助获得途径的缺乏

大多数女性都不得不在工作和家庭之间寻求平衡，这就使得她们很少有时间和同事们交往，建立自己的职业网路，尤其是非正式关系网络。事实上，在这种看似“非必要”的人际交往中所积累的社会资本对自己的职业生涯发展至关重要，甚至比传统管理职责的有效履行更为重要。对组织管理通道末端的调查表明，极少部分的女性能够上升到组织最高管理层，因此即使她们拥有充裕的时间，要想打入这些男性网络或者参加为男性组织的活动，并从中获益也是很困难的，最终导致女性很少有机会获得有助于提供职业发展机会的工作经历。

更加需要强调的是，来自同性、高层的榜样和帮助的缺乏也是女性社会资本投资不足的重要表现。Ely（1994)的研究表明，男性占优的组织环境不利于调和女性领导与组织内其他女性之间的关系，公司高层领导中女性的低比例似乎在给公司中的其他女性发出信号，女性需要在表现竞争力和讨人喜欢之间做出选择；这种信号还会阻止未来可能成为女性领导的女性转向现有的女性高管寻求建议或帮助，渐渐造成了公司高层中女性比例越来越少，使得女性领导力发展陷入了恶性循环。

（二）女性领导力开发策略

正如Scheins (2007)研究所指出的那样，由“男性更适合管理角色”价值观主导的组织性别文化在过去的三十年中并没有发生根本性的改变。组织本身要充分认识到问题的严重性，积极开发女性领导力。

第一，认识并消除对女性领导者的偏见

（1）采用公开录用的招募方式。在适当场所发布空缺职位信息，组织内聘也应当讲究透明性，从而替代非正式的社会关系网和私人推荐，这样的做法有助于增加女性管理者的数量；（2）降低绩效评估中的主观性。为了保证公平公正，绩效评估的标准应当明确，绩效评估的过程也应尽量减少决策者有意无意的偏见影响，通过增强评估的客观性帮助消除雇佣和晋升环节中的偏见；（3）改变以工时为基础的绩效考核标准。如果管理者将“工作时间”作为评判个人对组织贡献的主要指标，那么需要更多时间照顾家庭却一直保持高效的工作习惯的女性员工就很难得到应有的回报和奖励，组织可以考虑采用生产率这样更为科学的绩效考核指标；（4）分配给女性适度要求的工作任务。让女性从封闭的支持性工作领域解放出来，更多地参与到实际业务管理中，接受工作的历练，提高女性员工的留职率。

第二，构建家庭友好型的组织文化

（1）实行家庭友好型的人力资源管理举措。这些举措包括弹性工作、工作分享、远程办公、子女照顾服务、托养服务、托儿服务等，使得女性员工就能在孩子最需要照顾的那几年时间里继续从事自己的工作，发展自己的职业生涯；（2）给予子女抚养压力大的女性员工更多的时间。许多升级为母亲的女性员工其实完全能够达到公司要求的晋升水准，只是需要更多的时间来证明自己的晋升能力和资格。所以不应当强迫这些人中断职业晋升之路；（3）鼓励男性参与家庭友好的员工福利。任何旨在体现家庭友好的政策和福利都应积极邀请男性的加入，以免在不经意间反而增加女性走上重要管理岗位的难度。

第三，帮助女性强化社会资本

（1）确保高层中足够多的女性。高层管理者中稀少的女性比例使得女性失去了组织话语权，而当女性不再是少数派时，她们的性别身份就不会那么明显，人们会更多地还原女性领导力的本质；（2）避免团队中仅有一名女性。当一个团队中男性和女性比例悬殊的情况下，女性往往会被男性忽视。如果在组织内任何层级的团队中注意性别比例的失衡问题，这将为女性领导力发展提供更大的空间。

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