航天科研企业事业部模式改革浅析

王珊珊

摘要：本文对航天科研企业推行事业部模式的必要性和推行事业部模式后可能引出的企业内部的新矛盾进行了分析，使目前正在试行或准备试行事业部模式的航天科研企业能从中受到一些启发。

关键词：航天科研；企业；事业部；体制改革

随着我国改革开放以来的高速经济发展，我国的综合国力大幅提升。上世纪九十年代以来，国家对航天科研领域的重视程度和投入力度与日俱增，而承担着国家级重要科研项目或工程项目的航天科研企业也借此契机迅速发展壮大，但是迅猛发展的背后是对国家投入的过渡依赖。随着我国社会经济的发展转型和国家经济体制改革的深入推行，航天科研企业依赖国家投入、依赖计划型经济的发展模式已经捉襟见肘，必须通过推行管理体制改革，大力发展民用产业，以实现企业战略转型，开拓出一条新的发展之路。在转型发展的过程中，事业部模式成为许多航天科研企业首选改革试验田。

1 航天科研企业推行事业部模式的必要性

1.1 事业部模式简介

事业部模式是由美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年最早提出的，这是一种并存于集权管理体制下的分权管理体制。在业务领域庞杂的大规模的企业内划分出业务种类相对单一的事业部，使某项业务规模相对变小而易于经营的管理方法。国外众多较大的联合企业多年实践结果表明，事业部模式比较适用于规模庞大、拥有众多相对独立性较强的产品线、涉猎的专业技术领域繁杂的大型企业。常见的事业部多按照产品类型、按照客户群体或按照所面向的销售地域等，将相关的设计研发、物资采购、生产制造、公关销售等多部门职能结合起来，组成相对独立的小规模单位即事业部。

1.2 事业部模式特点

事业部的主要特点是：（1）一般不被赋予独立法人资格；（2）实行独立特征明显的分权管理，部门自己掌握着较大的经营自主权，但不可超越总公司集中决策的原则（3）独立核算、自负盈亏，即使同企业内的事业部之间往来也要遵循等价交换原则；（4）企业总部对下属事业部的管理相对粗放，主要是规定总的经营方针和具体经济指标，并对投入资金和较高层次的人力资源进行统一调度。总之，事业部必须具备三个基本要素，即相对独立的市场，相对独立的利益，相对独立的自主权。可以这样说，企业总部负责对下属事业部的某个项目投资并承担相应的风险，事业部负责运用总部投资获取更多利润并承担主要风险。

1.3 航天科研企业推行事业部模式的需求

普通企业推行事业部模式的需求通常来自企业内部。企业自身规模不断壮大，人员、资金、物资和技术等企业内部资源储备不断扩大，企业为了分散运营风险而拓宽产品线和经营范围，并且为了提高运营效率，简化管理流程而意图改善管理结构。

而航天科研企业推行事业部模式的需求则多数来自外部环境。在国有企业面临体制改革的浪潮下，航天科研企业不得不面对迅速适应企业转型的命题，随着外部压力如上级管理机关下达的经济指标压力、同专业领域其他企业对本企业承担项目的竞争压力等急剧增大，随着企业与外部环境的协调和与民用市场的有效衔接出现了新的要求。航天科研企业作为国有企业，以往普遍实行的高度集权的领导班子“经营决策”的直线型管理结构以及机关职能部门各司其职的组织结构很难适应新的要求。因此，航天科研企业转型发展过程中，迫切要求一种以相对独立统筹为特征的分权型组织制度来弥补或替代传统高度集权型经营管理制度，解决航天科研企业现有的诸如：决策缓慢，执行力差，机构繁多，人浮于事，相互推诿，协调困难，不思忧患，不善经营等弊端。

2 事业部模式引出的企业内部新矛盾

2.1 企业总部与事业部的矛盾

企业总部与事业部之间的矛盾主要在于放权的尺度和利益的分配问题。事业部活力的源泉即在于其具备了经营自主权，采取独立核算，相对打破了国有企业的大锅饭。只有更大的利益分配权才可以充分调动起事业部员工的工作积极性。然而事业部模式毕竟不可能打破国有企业的根本管理架构，高层管理者为了保证对事业部的监管控制，人事、财务等关键大权往往还是掌握在手中不肯下放。事实上，随着事业部的持续成长，业务健康发展、市场不断开拓，经济运行良好的事业部为了获取更多地利益分配，极可能产生脱离总部成立独立公司的想法。而企业高层必然会对经济效益可观的事业部严加控制，紧抓不放。例如，企业高层领导一定会严格把握事业部第一负责人的升降去留，严格把控着对事业部项目投入资金和增值的利润。另外，事业部为了总部下达的指标展和业务顺利开展，会要求总部在人力、资金尽可能多地予以投入支持，而企业总部的决策层则大都希望先给事业部增加指标压力，再根据绩效考核情况决定对事业部的资金投入和物资分配。

事业部欲真正发挥管理上的自主性和灵活性，需要具备一个小企业所拥有的全部职能。在事业部里是各类管理岗位是与企业总部现有的庞大的职能部门机关相对应的。事业部内部的职能协调是相对容易的，诸如设计开发、市场攻关、生产制造、售后服务等一系列管理模式弹性较大，效率也高，但这也造成了企业现有的职能部门与事业部的职能岗位重复，从人力资源管理角度来说，这是一种浪费，因为这在一定程度上增加了整个企业的人工成本。另外，同一职能的多层次管理容易造成，任务下达与落实出现分歧、影响绩效考核，甚至会直接影响到企业的总体战略决策。事业部的利益分配相对独立性容易使事业部第一负责人的本位主义膨胀，如果总部职能部门无法对事业部进行有效调控，那么事业部的独立分权很容易架空总部，使其失去对事业部的实际控制。

2.2 事业部之间的矛盾

事业部彼此之间的矛盾是最为突出的一种矛盾，即利益分配的矛盾。事业部最大的活力来自其员工的积极性，而员工积极性的最大激励者就是事业部灵活的分配制度。而企业总部考核独立核算部门的最重要的指标是产值与利润。引入业绩评比评价机制在一定的程度以内是有利的，可以促进企业的整体发展。但是从人性利己的角度分析，如果企业总部不给予适度的平衡和宏观调控，任由事业部之间自由竞争下去，没有可能不发展成为恶性竞争，从而损失企业整体的利益。航天科研企业在划分事业部时，往往会根据专业技术领域划分。而不同专业领域的产品在市场需求、市场竞争水平、产品价值及附加值等方面的差异是巨大的，如果采用一刀切的评比标准，各事业部为了争取本部门的利益最大化，往往不愿意强强联合。出于竞争考虑，很多原有良好的部门间合作不复存在。有时出于内部核算或者周期进度考虑，对于配套组件产品，有事业部宁愿从外部采购，也不会使用有竞争关系的其他部门的成品。纯粹以经济指标考核与分配造就的利益导向会严重地影响事业部之间的协作。这种残酷的内部竞争会给企业造成了巨大内耗，因此企业总部既要鼓励事业部谋求业绩，也必须适度平衡分配制度。

2.3 事业部与员工之间的矛盾

发展任何事业，人是最重要的因素。而事业部与部门员工之间的矛盾，根本上还是利益分配的矛盾，此外，航天科研企业的特点还决定了其试水事业部模式还需要考虑员工所属编制内、外的矛盾。航天科研企业的国企性质决定了其员工根深蒂固的倾向于从事相对稳定岗位、不愿放弃既得利益的思想。这也是航天科研企业推行事业部模式的最大阻力之一。在事业部发展顺利、市场稳定、收益居高的情况下，可观的收入分配使事业部员工往往不会考虑岗位编制的问题。而一旦事业部发展不顺，甚至在试点事业部刚起步的攻坚阶段，事业部员工多会偏向保守，缺乏开拓进取的信心与激情，考虑寻求大树的庇护，宁愿选择国企编制内的稳定岗位，阻碍事业部健康发展。

另一方面，事业部相对独立管的模式，使其内部员工容易脱离企业整体纵向管理的主干，如果看不到晋升的可能，则无法给一些关键岗位人才带来更多激励。在分配方面，随着原先大锅饭式分配模式平衡被打破，一些能力出众、经验丰富的骨干员工，即使个人能力较强，但是在一个绩效考评一般地部门，待遇水平也极有可能会比不上任职于某个业绩突出的事业部而个人能力一般的同事。很多人在这个时候会想到调动。但任何事业部经理对于关键人才往往不愿意放手，又不能给他们提供更好的报酬。于是事业部将进入骨干员工的积极性降低，业绩随之下滑的恶性循环，核心能力不保，事业部经营难以为继。

2.4 小结

综上所述，随着事业部模式的逐步推行，企业内会出现种种新的矛盾，带来的弊端也一一浮现。高层管理者必须从企业自身的条件、性质、特点等角度出发，立足于提高经营业绩，突破发展瓶颈，恰当地处理企业内部多方关系并加以适度利用，扬长避短，把事业部体制效益发挥到最优。

3 事业部模式要与纵向管理有机结合

航天科研企不同于普通的民用产品企业，其研制的产品直接关系着国家安全和人民的利益，也代表着国家最高的工业水平。从对国家利益负责的角度来说，航天科研企业有责任把提升自身的技术水平作为发展的首要目标；从企业自身发展的角度来说，航天科研企业长远发展的核心竞争力关键在于保持在自身专业领域的技术领先水平。保持技术领先水平需要一支高水平的技术人才队伍，而保有一支高水平的技术人才队伍，则需要提供给他们优渥的待遇水平和软、硬件过硬的技术研发平台。而这些都需要大量的资源投入。

推行事业部模式可以提高航天科研企业面对外部环境压力的应对能力，进而使企业的市场开拓，经济增长点更丰富，在发展顺利的时候，有助于提升企业的人才战略和软、硬件实力。但是事业部模式的改革初衷是经济增长，而不是推动专业技术实力，因此对于航天科研企业长远发展来说很难实现良性循环。其原因在于：事业部模式会弱化企业现有职能部门形成的规模管理优势；需要多事业部间协作完成的科研项目容易出现协调壁垒，影响科研进展；对市场占有速度和产品利润的追逐容易使事业部更注重采用旧有成熟技术开发成熟产品而忽略对专业技术水平的发展和吝啬于对预先研究的投入。上述因素无疑会对于航天科研企业发展自身的科研技术水平形成阻碍。

高层管理者必须把握好企业对经济指标追逐和对自身核心竞争力的提升之间的平衡，站在战略发展的高度，将事业部模式和通过职能部门运作的纵向管理有机结合，使企业不断夯实提升自身技术水平的发展基础。

4 结论

事业部模式为过去过度依靠国家投入和计划型经济的航天科研企业提出了一条新的发展之路，但是作为企业高层决策者在面对上层经济指标压力、外界竞争环境恶化、自身技术发展需求的时候必须保持清醒的头脑，在全面分析自己企业特点的同时认清未来发展可能产生的新问题，灵活推行管理体制改革，使经济发展最终为企业的科研水平提升铺平道路。

参考文献

[1]李一振，大中型企业进一步完善事业部制的探讨，《广船科技》，2001年第3期；

[2]徐家和，对铁路分局站段机构实行事业部制改革的探讨，《铁路运输与经济发展论坛》，2002年；

[3]俞成森，浅谈事业部型组织结构在中小制造企业中的应用，《商场现代化》，2012年7月；

[4]刘新宇，事业部制下的财务集中控制，《科技与经济》，2005年第4期；

[5]杨学江，日本企业事业部制的利弊，《中外企业文化》，2011年6月。