航天企业全面预算管理中的问题及改进方向

◎中国运载火箭技术研究院总体设计部 谭昕

一、全面预算的控制“盲区”

目前，航天企业已普遍实施了全面预算管理，但在实际工作中尚存在着诸多亟待解决的问题。

一是全面预算编制并未真正体现“全面性”原则。在现行的预算管理体系下，科研经费预算仍处于“粗枝大叶”阶段，很难细化收入、开支、年度经营情况等内容，型号成本预算控制和资金统筹规划更是难上加难。

二是全面预算编制仍停留在“年度预算”的概念。预算一年编制一次，年初对全年进行策划，这种思路固然正确，但预算的准确性很难保证，调整量也极大。带来的相应问题就是预算编制维度的混淆，年度预算往往与项目周期预算混淆，导致一年编制获批、多年开支有效的错误理解。

三是全面预算的执行过程仍然“开环”。“预算松弛”的现象极为普遍，财务部门缺乏对各部门预算目标的反馈，各部门的预算执行缺乏方向感，战略控制更是无从谈起。

四是全面预算的考核体系尚未建立。上级对航天企业的预算考核还停留在经济总量的考核，难以涵盖航天企业经济的细枝末节，更难以对企业经济的组成部分深入分析。对中国运载火箭技术研究院总体设计部而言，目前尚缺乏对经费使用部门的分解考核，长此以往会导致经济总量的粗放增长，经济质量的下降。

五是全面预算只作为单点管理，与财经综合管控脱节。预算管理与资金管理、均衡结算、会计核算、合同管理、资产管理、绩效目标等缺乏充分联系，难以形成以预算为中心的控制体系。从本质上说，预算本身就是关键的管控手段之一，但从具体实践来看，全面预算并没有从根本上提升财经管控的水平。

六是全面预算行为未与企业的年度战略规划紧密结合。从理论上来说，航天企业的任何一种经营行为都会通过货币计量的方式予以反应，反之，航天企业预算资源的分配也应该能够反映出当年年度工作要点和战略导向。但目前的预算与战略规划仍存在“两张皮”的现象，甚至存在需大力扶持和发展的领域却没有体现一分钱预算的现象。

七是全面预算信息和业务信息的交换与融合仍不够深入。目前的全面预算只注重财务信息，未传递出与企业经营导向和经济战略相关的业务信息，如合同签订金额、产品要素价格、人工成本价格等。

二、改进方向

1.加大科研经费预算的管控力度

科研经费预算是预算管理的“重中之重”，对航天企业的资金筹划、风险控制、年度绩效、均衡结算等都起着关键的作用，关系到航天企业的经济大局，但科研经费预算在全面预算管理中所处的地位却是“轻中之轻”。虽然航天企业的科研经费流转并不像自有经费那样拥有完全的掌控权和前瞻性，但对科研经费固有的松散管理观念是导致目前预算松弛的主要原因。

今后的预算重点应是改进科研经费的预算管理模式，只有科研经费预算真正纳入全面预算体系，航天企业的经费管理水平才能真正提升、经营的关键节点（如合同签订、款项支付与任务的匹配性）才能真正受控、针对危机和风险的预警才能真正提前。

科研经费预算控制范围应逐步全面覆盖年度收入、支出、经营成果三大方面，控制级次应结合任务节点逐步向产品级深入，重点控制事项，如会议费、耗材、外协费等关键风险点应进行明细编制和序时控制，使型号成本开支预算做到“大数不超、小数可控”。

2.分解年度预算指标

从预算管理的视角来看，年度预算很难满足经营和战略的双重需要，全年的工作进度也很难把握，尤其是对航天企业资金的月度筹划缺乏必要的支撑。月度预算的理念可以增强经费的滚动控制，提高预算执行的准确性，只有建立年度和月度之间的制约和联动关系，才能保证战略管控和战术运营相结合。最为重要的是，可以提前进行现金流口径的预算筹划。在年度预算的基础上，通过将预算数据的月度分解方式建立月度预算报表体系和考核体系，并与月度结算报表体系相结合，将以往只有“实际”的管理模式变更为“目标—实际—考核”，“月度预算、月度结算、月度考核”模式，可有效推动航天企业各部门合理安排各项经营活动、均衡开支和结算。

3.加强与计划管理及会计核算的结合

只有不与业务脱节，预算才能通过价值引领的方式指导经营方向。但从目前科研事业单位的管理模式来看，航天企业的预算和计划的关系并未完全理清，更未融合，造成了“预算就是大计划”的错误认识。实际上，计划是从产品（服务）的生产流程上进行的时间安排，而预算是从产品（服务）的经费流转上进行的财力安排，两者存在一定的交叉点和结合点，通过梳理预算管理和计划管理的流程找出可结合的节点，去除重复的节点；可通过预算管理和计划管理的“流程再造”使财务和业务成为统一的整体。比如，合同的基础信息是财务和业务融合的天然接口，合同、任务书、产品配套表都可以作为预算执行过程的重要组成部分，通过合同信息的交互提升全面预算的厚度和宽度，形成“以预算为起点，以业务为作业点，以价值创造为增值点”的观念。

由于预算中的每一条数据都直接关联到“下游”的会计核算，预算编制是否准确、预算口径是否高度统一，能够直接影响会计核算的效率高低和效果好坏。从长远来看，预算管理越精细，会计核算越精确。从实践层面看，建立精细化的预算编制和预算控制模式，有效对接核算流程，能够带动会计核算水平的整体提升。目前中国运载火箭技术研究院推进的二维核算对两者的结合提供了良好的接口，而预算的精细化与核算的自动化成为需要突破的瓶颈问题。

4.加强与资金及资产管理的结合

严格来讲，预算管理应该存在两种口径，即现金口径和业务口径。在预算编制时即应区分两种口径，前者是计算年度现金流量的基础，后者是计算经营规模的基础。在月度预算控制时针对现金口径关联相应的月度用款计划、物资采购计划等，是确保资金增值的最有效手段。尤其是总体部这种资金存量巨大、流量波动明显的单位，建立集中管控的资金运作模式更为必要。通过月度预算的方式，总体部可建立月度资金流量表，反算出最佳的资金存量，结合资金“日均线”实现资金增值的最大化。

资产管理不同于一般的项目经费管理，因为涉及到实物，资产的流转在报销环节之后还增加了维修、报废、处置等环节的控制。而传统的预算管理只是针对资产历史成本的管理，针对资产流转过程前端的管理未形成物流、经费流的有机统一。应通过全面预算范围的延伸将“实物库”和“价值库”联系起来，使资产全寿命周期的管理行为都能够通过价值的方式予以量化，形成清晰的预算目标，再通过预算执行手段的实施间接对年度资产周转情况进行控制和分析。

三、改进措施

1.建立基于指标分解的预算考核体系

2012年，总体部通过建立部门（包括项目）的预算考核体系将基于法人组织的预算考核指标向下延伸一级，分解到各个经费管理责任主体，发现了预算盲点，改善了经费管理状况。通过对部门和时间“双分解”的方式，及时预警和总结预算执行过程中的问题，确保经济总量和经济质量的“双优”。

基于不同处、室对预算管理的不同要求，我们从部门维度将预算指标分解为型号办、机关、处室3种类别。型号预算考核侧重于经费运转效率指导；机关预算考核侧重于均衡开支效率分析，降低“年底突击花钱”的现象；研究室预算考核侧重于加大产品的开发力度，催要来款、及时还款。从时间维度将预算指标分解为月度考核和年度考核，通过月度考核优化经费开支流量和结算流量，保证资金的合理配置和开支均衡；通过年度考核优化资金开支存量和结算存量，保证资金使用的效率性和贡献性。

通过预算考核体系的初步建立，型号（项目）经费的运转效率有一定提高，结算的积极性明显提升，总体部的存货比例也有一定规模的下降。

2.建立以预算为源头的财经信息化集成系统

预算绝不仅仅是为了编报而预算，也不仅仅是能够粗略的控制几大指标，而是形成预算有目标、目标有执行、执行有控制、控制有反馈、反馈有应用的闭环管理模式，如果没有强大的信息化集成系统作为依托，上述的这种管理模式则无法实现。

从目前现有的信息化建设条件来看，建立独立的预算管理系统，使其与网上报销系统、浪潮核算系统、BI展现系统进行有效的对接，成为一个相互读写的管理体系，才能形成“编制—执行—核算—反馈”的信息无缝传递通道，通过实时、动态的数据提供决策支持。

预算管理系统中，将预算数据、调整情况、预算审批、预算执行、预算考核等进行流转和展现。首先，预算编制应成为控制成本、整合流程的有利工具。通过建立“项目、月度”两个基本维度，与网报系统建立实时的对应关系，形成“一切皆有预算”、“预算是一切任务的起点”的管理观念。其次，预算执行应动态地展现并传递给授权领导和业务人员，使预算执行成为与其它信息化系统实时印证、互为牵制的管理行为。再次，预算考核应通过执行数据的自动截取生成考核指标，使预算考核成为经济预警、修正方向的刚性手段。未来，总体部应建立“预算管理系统—网上报销系统—浪潮核算系统—BI展现系统”的“数据流”连接系统（财经数据库），构建数据库的交通枢纽功能，使预算管理能够真正贯穿经营周期和项目周期的全过程。

目前预算管理已成为航天企业财经管控的主要抓手，也成为领导层和管理层进行决策的重要依据。未来一段时间，航天企业需通过多项举措，将预算管理渗透到经济业务的各个领域，发挥其对经济的导航能力、防范风险能力和价值创造能力，确保企业经济实力稳步提升。