风险视角下的电力企业集团产融结合研究

林琳　纳鹏杰

【摘 要】 近年来，中央企业纷纷加快在金融领域广泛布局的步伐，并在提高资源配置效率和促进主业发展等方面成效显著。但是，产融结合在发挥积极作用的同时也会给企业带来很多风险，比如投资风险、经营风险、整合风险和政策风险。文章结合华电集团产融结合发展现状探讨中央电力企业集团如何在风险可控的前提下围绕主业发展金融产业。

【关键词】 产融结合； 企业集团； 风险管控

中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）07-0042-04

产融结合，即产业资本和金融资本的结合，指两者以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合。实践表明，产融结合是产业发展的必然趋势，它可以提高企业集团资金的使用效率，有效降低企业集团外部金融市场的交易成本，增加企业集团的收益和资本积累速度，产生一种跨行业的协同效应，最终形成较为显著的竞争优势。从世界500强企业和大型跨国企业来看，80%以上都采取了产融结合的战略。据资料显示，我国117家中央企业中，已有87家实现了不同程度的产融结合，占比68.38%；若把股权比例提高到5%以上，仍有77家进行了“产融结合”，其中包括38家世界五百强中的央企。从产融结合企业的行业分布来看，我国各个行业均存在一定程度的产融结合现象，其中，电力、煤气及水的生产和供应业中进行产融结合的企业比例最高，几乎占到该行业所有企业的一半（吴利军、张英博，2012）。这是因为大型电力企业以工业资本居多，资本流动性缓慢、负债率偏高、回报率低等问题突出，适度采取产融结合的发展模式显得很有必要（孙艺新，2009）。但是我们也要认识到如果集团内部金融风险显现，会造成风险在集团及其子公司之间传递，进一步引起连锁反应，导致主业被拖累，影响集团整体运营。本文以华电集团为例分析我国中央电力企业集团产融结合的现状及对集团的贡献，总结其在产融结合过程中面临的主要风险，研究和探索如何在风险可控的前提下围绕主业优化企业集团产融结合的发展。

一、华电集团产融结合发展历程及现状

中国华电集团公司（简称“华电集团”）是2002年底国家电力体制改革时组建的五家全国性国有独资发电企业集团之一。注册资本120亿元人民币，主营业务为电力生产、热力生产和供应、与电力相关的煤炭等一次能源开发以及相关专业技术服务。截至2013年10月底，中国华电装机容量10 882万千瓦；资产总额6 494亿元人民币；2013年1至10月份发电量累计达3 788亿千瓦时。2009年以来，公司资产总额、营业收入年均增长20%，利润年均增长73%，净资产收益率达到10%。华电集团在2013年《财富》杂志世界500强排行榜中以293.4亿美元的营业收入位列第389位，较2012年上升44位，在上榜发电央企中，排名上升幅度最大。

近年来，华电集团坚持“价值思维”理念，有效推进发展方式转变和结构优化调整，着力打造“电力、煤炭、金融、工程技术”四大产业，逐步构建了面向集团公司内部的较为完善的金融运作体系。2003年至2004年，华电集团先后组建结算中心，成立了华信保险经纪公司和公估公司，重组设立华电财务有限公司，这是电力体制改革以后第一家成立财务公司的电力集团，实现了金融运作“三部曲”的战略目标，初步形成一个面向集团公司内部的金融运作体系，实现了内部金融资源的整合。2005年，公司确立以发电为主体，煤炭、金融为两翼的“一体两翼”发展战略。2007年，以华电资本控股公司为核心，确立了投资基金、银行、信托公司的“新三部曲”目标并积极推进。到2007年底，“新三部曲”目标也基本实现。根据华电集团总体战略和金融产业“十二五”发展规划，到2015年，将金融产业打造成为集团公司金融服务、金融研发和利润贡献“三个中心”。从资产规模占比情况看，截至2012年3月31日，华电集团控股的五家机构（见表1）资产总额共计1 170.09亿元，占集团公司总资产的21.24%；参股的两家机构（见表1）资产总额共计90.29亿元，占集团公司总资产的1.63%，二者共计占总资产比重为22.77%。

二、产融结合对华电集团的价值贡献

华电集团产融虽然起步比较晚，但是发展迅速，在不到十年的时间里就拥有管理总资产超过千亿元的资本控股、财务公司、华鑫信托、川财证券、华信保险（保险经纪、保险公估）五家金融机构，参股基金、保险等多家机构，涵盖金融领域比较广泛，产融结合方式比较多元化，充分体现出华电集团为适应市场发展需要，基本形成切合自身实际的金融产业战略布局。华电集团2007年金融板块收入为3.8亿元，占集团总收入的比重为0.52%，到2012年3月份金融板块收入为5.3亿元，占集团总收入的1.15%，六年间连续保持稳步上升的态势；金融板块营业利润总额2007年为4.04亿元，2008年、2009年和2010年受金融危机影响营业利润有所下降，分别为2.9、2.4和2.5亿元，2011年营业利润快速增长达到12.3亿元，是2010年的近五倍，说明公司金融板块的前期投入产生了效益（表2）。金融板块为集团带来的价值贡献主要体现在以下几个方面。

（一）搭建资金统一运作与管控的金融平台，提升集团整体运作水平

华电集团下属公司数量多、管理层级比较长，可能会造成集团资金管理效率低下，风险难以掌控的局面。为提高资金整体化运作水平，华电集团通过金融平台实现对资金和债务的集中管理，实现了对系统内企业资金结算、资金归集、资金监控和资金预算的统一管理，从而增强了集团对子企业的管控能力，实现资源统一配置和风险集中管控。2012年平均资金归集率达到86%，资源整合能力进一步加强，为集团集中管理和集约化运作提供了重要支撑。

（二）提供成本更低的资金支持，拓宽融资渠道

华电集团通过成立财务公司发行债券和参与银行间市场融资，通过成立信托投资公司开展融资业务，通过成立产业发展基金吸引战略投资者等，可以比较容易地获取成本相对较低、风险可控的资金支持，形成对企业集团传统融资渠道的有效补充。2012年，华电财务公司引入中国能源建设集团公司、三峡财务公司等财务公司同行资金40多亿元；资本控股公司加大外部资金引入，为灵武公司引入十年期、基准利率下浮14%的平安保险债权资金18亿元，成为集团引入外部资金中成本最低的项目，累计为集团节省财务费用3 900万元。自2003年实施金融化布局以来，累计为集团节约财务费用40多亿元，资产负债率已连续四年下降，提高了企业集团因金融服务内部化而带来的收益。

（三）通过不断的金融创新，实现产融战略协同发展

在政策监管合规的前提下，华电金融积极创新探索多种途径，大力推动集团产融结合战略实施，各金融机构的研究水平、创新能力和金融服务功能也在实践中不断得到提升。2011年，华电金融为华电煤业、新疆公司等7家单位引入战略投资100亿元。华鑫国际信托公司积极与财务公司合作，利用企业年金设立了“鑫财一号”贷款项目，规模达12亿元，为集团内多家发电企业提供融资支持。信托公司还强化板块内部协同运作，积极开发特色信托产品，大力推进交叉销售，成功设立了金安桥水电站股权受益权项目和云南盈安永水电站贷款项目，规模总计4亿元，协助资本控股公司拓宽投资渠道。

（四）打造集团新的效益增长点，减少集团效益大幅波动

近年来，我国电力企业面临一系列前所未有的困难和挑战，环保压力不断加大，煤炭价格持续高企，使火电企业出现大面积亏损。华电集团火电企业2008年至2010年三年亏损面分别是64%、33%和44%，累计亏损高达125亿元。而金融板块在这三年中收入连续保持大幅增长，尤其是在2010年集团不堪重压营业利润亏损1.8亿元，是金融板块创造的2.5亿元营业利润对集团的整体业绩起到一定的支撑作用。这说明集团产融结合战略下，金融业能够使集团业务收入来源多元化，有效降低经营风险，保障集团整体盈利稳定性。

三、华电集团产融结合发展过程中面临的风险

虽然产融结合是企业做强、做优的一个重要途径，但企业向金融领域扩张是把双刃剑，有些企业在产融结合道路中没有有效控制风险，拖累主业，甚至搞垮整个企业。对于央企来说，一旦金融产业风险显化还会危害国有资本的安全性。

（一）投资风险

根据2010年上市公司年报统计，金融服务业的毛利率达50%以上，净资产收益率超过19%，远高于其他行业。但是高盈利的背后也潜藏巨大的风险，华电集团虽然在金融板块业绩不俗，但在金融产业布局过程中也有过投资回报没有达到预期的情况。2006年，华电集团为了“一体两翼”发展战略，以每股1元的价格入股烟台银行，持2.73亿股，占股比例25.11%。然而，华电入股烟台银行五年以来收获甚微，仅在2011年末按照每股6%（含税）分配过一次股金红利。2011年9月28日，华电集团以5.733亿元挂牌价格将所持烟台银行全部2.73亿股股权转让，虽然略高于5.53亿元的评估值。但此次每股挂牌价格却比2009年时的2.7元每股挂牌价低了0.6元。另外，华电集团与日本第一生命保险株式会社从2011年10月开始筹备的华诚人寿保险有限公司因双方“对合资公司的经营战略和目标产生较大分歧”于2013年2月终止筹建。前期投入的资金都是由华电垫付的，两年的办公场所投入、硬件设施、系统开发、人工费用均由华电垫付。虽然这两项投资失败的风险仍属可掌控范围之内，但是华电集团仍需重视在产融结合的发展过程中充满着种种风险和困难。

（二）经营风险

华电集团产融结合中的金融业务多数是向企业集团内部提供服务。当集团内部的金融机构在向集团下属公司提供贷款时，在保证集团整体利益发展需要的前提下，不得不将有限的资金投放给效益不好的集团成员，容易使经营良好的企业资金短缺，造成金融机构效益的下滑。另外，金融机构虽取得了较好的经营业绩，但其资产管理规模的大幅度提升与资产管理能力尚存在一定的差距，例如华电信托尚未形成有特色的业务模式和经营领域。加之金融机构之间业务交叉重叠，出现同业竞争的现象，甚至是不正当的内部交易或关联交易，蕴藏了更大的风险。其形成的风险，不仅仅是资金链中断引起的成员企业间财务风险的暴露，而且往往引发企业集团资产损失风险。

（三）整合风险

集团以并购方式控股金融机构，因金融业务资金链复杂交叉，必须强调和关注业务整合可能带来的一系列风险。一旦控股金融子公司经营不慎，风险将立刻传播到母公司或其他子公司。以华电资本控股公司为例，它参股控股企业比较多，控股公司在有效整合各子公司间的组织结构、内部控制和关联业务方面，防范和管控风险的难度会大大增加。例如，资本控股公司2011年6月以4.9亿元入主川财证券，要求保证其三年内净资产收益率达到同类型证券公司行业平均水平，且三年年均净资产收益率不低于10%，否则要承担违约责任。受资本市场近几年连续低迷的影响，加上证券公司的收益与行情密切挂钩，风险承受能力相对比较“单薄”，这项并购面临巨大整合风险。

（四）政策风险

目前，我国缺乏完善的产业投资金融的法律法规体系，对产业投资金融的适用范围、出资比例、监管制度等都未作出明确规定。有些政策在实践中会制约产融结合的发展，比如财务公司会因受托支付问题、上市公司关联交易限制、存款准备金率及税收政策等因素受到制约，未来发展前景不明。另外，我国企业集团产融结合监管模式存在多头管理现象，影响企业产融结合的效益和效率，为产融结合未来发展模式带来诸多隐患。

四、中央电力企业集团应对产融结合风险的对策建议

结合上述提到的华电集团产融结合的风险，本文认为，中央企业电力集团应当围绕主业探索发展基于风险可控前提下的金融服务体系，推动产融结合，做到既能提高资源配置效率又能促进主业发展。

（一）合理制定产融结合战略，选择风险可控的产融发展模式

电力企业集团应当在基于价值创造目标下选择适合自己的产融结合发展模式，并且根据环境变化不断进行模式调整和创新。具体来看，应重点考虑如何在企业战略发展中定位金融业、如何配置金融业务与实业部分资源，逐步使金融业务成为集团电力产业发展的有效延伸，为集团提供资金、利润的有效支撑。要加强专业化团队建设，在管理和产品上不断创新，形成特色，打造品牌，培育核心竞争力，扩大市场影响力，树立华电金融产业的品牌形象，提升产业内在价值。

（二）增强产融结合协同效应，防范产融业务整合风险

电力企业进行产融结合一方面围绕主业进入相关金融领域，对各类金融业务应适时整合，建立统一的金融平台，使各金融业务之间形成合力，促进集团金融板块的发展。要对金融市场环境、外部金融监管、集团内部的法人治理结构和管控方式、金融业务与实业部分资源配置等问题进行系统考虑。另一方面，注意发挥电力与金融间的互补性，增强二者在业务上的衔接、互动和整合，在薪酬分配、人员定额、预算管理等方面采取与其他产业不同的管理方式，充分实现金融业务和电力板块业务之间的协同放大效应和规模效应。

（三）构建内部风险防控体制，推行全面风险管理体系建设

产融结合的企业集团要坚持把握好金融化规模的度，防范过度金融化带来的风险以及产业资本与金融资本间没有实现有效协同带来的联动风险。集团的金融产业部以及相关风险管控部门应当建立有效的风险预警体系，在金融资本与产业资本之间设立防火墙，有效阻隔产业风险与金融风险间的传递。逐步建立流动性风险、信用风险管理规范，不断完善风险评估、预警机制；强化内控体系建设，例如通过央企董事会试点促进金融机构不断完善法人治理和内控制度体系及运作机制，优化机构设置和业务流程。通过持续、动态掌握金融机构经营情况，全面揭示风险状况，持续改进完善，确保风险可控、在控。

（四）积极培养和吸纳复合型人才，集团文化中渗透风险管理的意识

由于金融业属于人力资本、资金资本高度密集的行业，这需要相关专业、知识人才的支持来保证产融结合的进度和效率。华电集团在产融一体化过程中，应当既要培养产融一体化高端人才，即懂产业、会金融的管理决策层，还要培养金融业务操作技能人才，并建立符合金融市场要求的激励约束机制支持金融日常业务开展；同时树立全员风险意识，培育风险文化。总部统一组织、各机构分头开展风险培训，建立有效的激励约束机制，提高全员参与风险控制的意识和效果，使风险管控贯穿于经营活动的全过程，营造风险控制为先的企业文化。●

【参考文献】

[1] 吴利军，张英博.我国产融结合现状及未来发展的有关思考[J].经济社会体制比较，2012（5）：165-168.

[2] 杜国功，高文燕.中央企业产融结合及金融资产监管研究[J].发展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孙艺新.电力央企产融结合发展[J].中国电力企业管理，2009（11）：63-64.

电力企业进行产融结合一方面围绕主业进入相关金融领域，对各类金融业务应适时整合，建立统一的金融平台，使各金融业务之间形成合力，促进集团金融板块的发展。要对金融市场环境、外部金融监管、集团内部的法人治理结构和管控方式、金融业务与实业部分资源配置等问题进行系统考虑。另一方面，注意发挥电力与金融间的互补性，增强二者在业务上的衔接、互动和整合，在薪酬分配、人员定额、预算管理等方面采取与其他产业不同的管理方式，充分实现金融业务和电力板块业务之间的协同放大效应和规模效应。

（三）构建内部风险防控体制，推行全面风险管理体系建设

产融结合的企业集团要坚持把握好金融化规模的度，防范过度金融化带来的风险以及产业资本与金融资本间没有实现有效协同带来的联动风险。集团的金融产业部以及相关风险管控部门应当建立有效的风险预警体系，在金融资本与产业资本之间设立防火墙，有效阻隔产业风险与金融风险间的传递。逐步建立流动性风险、信用风险管理规范，不断完善风险评估、预警机制；强化内控体系建设，例如通过央企董事会试点促进金融机构不断完善法人治理和内控制度体系及运作机制，优化机构设置和业务流程。通过持续、动态掌握金融机构经营情况，全面揭示风险状况，持续改进完善，确保风险可控、在控。

（四）积极培养和吸纳复合型人才，集团文化中渗透风险管理的意识

由于金融业属于人力资本、资金资本高度密集的行业，这需要相关专业、知识人才的支持来保证产融结合的进度和效率。华电集团在产融一体化过程中，应当既要培养产融一体化高端人才，即懂产业、会金融的管理决策层，还要培养金融业务操作技能人才，并建立符合金融市场要求的激励约束机制支持金融日常业务开展；同时树立全员风险意识，培育风险文化。总部统一组织、各机构分头开展风险培训，建立有效的激励约束机制，提高全员参与风险控制的意识和效果，使风险管控贯穿于经营活动的全过程，营造风险控制为先的企业文化。●

【参考文献】

[1] 吴利军，张英博.我国产融结合现状及未来发展的有关思考[J].经济社会体制比较，2012（5）：165-168.

[2] 杜国功，高文燕.中央企业产融结合及金融资产监管研究[J].发展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孙艺新.电力央企产融结合发展[J].中国电力企业管理，2009（11）：63-64.

电力企业进行产融结合一方面围绕主业进入相关金融领域，对各类金融业务应适时整合，建立统一的金融平台，使各金融业务之间形成合力，促进集团金融板块的发展。要对金融市场环境、外部金融监管、集团内部的法人治理结构和管控方式、金融业务与实业部分资源配置等问题进行系统考虑。另一方面，注意发挥电力与金融间的互补性，增强二者在业务上的衔接、互动和整合，在薪酬分配、人员定额、预算管理等方面采取与其他产业不同的管理方式，充分实现金融业务和电力板块业务之间的协同放大效应和规模效应。

（三）构建内部风险防控体制，推行全面风险管理体系建设

产融结合的企业集团要坚持把握好金融化规模的度，防范过度金融化带来的风险以及产业资本与金融资本间没有实现有效协同带来的联动风险。集团的金融产业部以及相关风险管控部门应当建立有效的风险预警体系，在金融资本与产业资本之间设立防火墙，有效阻隔产业风险与金融风险间的传递。逐步建立流动性风险、信用风险管理规范，不断完善风险评估、预警机制；强化内控体系建设，例如通过央企董事会试点促进金融机构不断完善法人治理和内控制度体系及运作机制，优化机构设置和业务流程。通过持续、动态掌握金融机构经营情况，全面揭示风险状况，持续改进完善，确保风险可控、在控。

（四）积极培养和吸纳复合型人才，集团文化中渗透风险管理的意识

由于金融业属于人力资本、资金资本高度密集的行业，这需要相关专业、知识人才的支持来保证产融结合的进度和效率。华电集团在产融一体化过程中，应当既要培养产融一体化高端人才，即懂产业、会金融的管理决策层，还要培养金融业务操作技能人才，并建立符合金融市场要求的激励约束机制支持金融日常业务开展；同时树立全员风险意识，培育风险文化。总部统一组织、各机构分头开展风险培训，建立有效的激励约束机制，提高全员参与风险控制的意识和效果，使风险管控贯穿于经营活动的全过程，营造风险控制为先的企业文化。●

【参考文献】

[1] 吴利军，张英博.我国产融结合现状及未来发展的有关思考[J].经济社会体制比较，2012（5）：165-168.

[2] 杜国功，高文燕.中央企业产融结合及金融资产监管研究[J].发展研究，2012（6）：14-15.

[3] 孙艺新.电力央企产融结合发展[J].中国电力企业管理，2009（11）：63-64.