医院精细化运营管理的探索与实践

■ 王志发王 莉

医院精细化运营管理的探索与实践

■ 王志发①王 莉①

精细化管理 数据整合分析 辅助决策

随着公立医院的规模扩大和信息化发展，医院运营面临着集团化管理的难题和“信息化孤岛”带来的困境，如何整合数据，将庞大繁杂的数据转化为有用的信息，成为当前公立医院面临的一个重大课题。本文阐述了鄂尔多斯市中心医院借助BI系统，将两院区的会计、成本、预算、物资、固定资产等系统的数据整合到一个数据平台，实现了数据的集中查询和交互分析的精细化运营管理的实践及探索。

Author's address：Erdos Central Hospital, No.23, Yijinhuoluo West Street, Erdos, 017000, The Inner Mongolia Autonomous Region, PRC

精细化管理是一种理念，是科学管理的较高境界，它运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是科学化管理的第二个层次。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

1 精细化运营管理存在的问题

当前，多数医院已经开始重视精细化运营管理，但是，在精细化的道路上仍然存在诸多问题，比如：一方面，随着医院信息化的发展，医院遭遇信息化瓶颈，出现“信息孤岛”的现象：医院信息系统的多样性，导致数据字典和统计口径不一致，致使数据不统一，难以实现交互分析。“信息孤岛”的存在，会使领导从不同部门获取的数据缺乏准确性和一致性，运营部门无法提供有效的决策数据。另一方面，就是拥有多个院区的大型医院的管理问题。多院区的出现，对医院管理带来了新的挑战，怎么实现分别核算、统一管理呢？现有的软件只能进行分别核算与管理，统一是个难题。

精细化运营管理就是要解决“信息孤岛”和医院集团化管理的问题。统一数据字典和统计口径，实现各环节的数据自动采集，确保数据的准确和一致。同时建立运营管理数据平台，整合多院区的数据，将医院会计、成本、预算、绩效、物资、固定资产等运营管理系统的数据整合到一个数据平台，实现数据的集中查询和交互分析，为医院统一管理决策提供有效准确的数据依据。

2 精细化运营管理的意义

随着医改的深入推进，要求公立医院施行成本核算、预算管理和绩效考核，以加强公立医院管理。公立医院通过近几年的快速发展，规模扩大、收入增长，但是在管理方面存在缺失，尤其许多医院的院长是学医出身，对运营管理不重视、不关注，造成医院在业务发展的同时，面临着经营不善、管理混乱的现状。这种情况下，医院必须施行精细化运营管理，只有通过精细化的管理，才能实现对医院材料、资产、资金、人员的合理、规范、高效的运行和管理。医院也可以通过管理逐步精细化，及时发现运营管理中存在的不规范、不合理、流程不顺畅的现象，通过对运营管理的各环节、各部门的梳理，有效地提高医院运行效率，进而达到有效节约控制成本的目的。

工欲善其事，必先利其器。医院实行精细化运营管理，信息化手段是必不可少的工具。借助信息化的手段，可以有效整合、调用医院管理数据，解决当前医院普遍存在的信息孤岛的问题。信息化已经成为医院先进与否的主要标志之一。

3 医院精细化运营管理的实践

鄂尔多斯市中心医院是祖国西部边陲的一家三级甲等医院，通过多年来的努力，医院在信息化建设上取得了长足的发展。医院2008年开始实施成本核算，并引入HERP的管理理念，逐步使用信息化手段实现了对医院会计、人事、工资、物资、固定资产、预算、绩效考核的全面管理，2012年实现了综合运营一体化管理，各环节信息自动生成导入，确保数据的准确性、一致性，同时有效节约了人力的消耗。同年在HERP完善的基础上，实施了医疗项目成本核算和病种成本核算。2013年10月，另一家较大规模的医院与鄂尔多斯市中心医院合并，医院面临集团化管理的困境：两院区既要独立核算又要统一管理，现有的条件和软件无法实现集中管理。为解决上述问题，医院引入了BI系统，利用数据平台对两院区会计、成本、预算、固定资产、物流等数据进行汇总、合并，按照医院管理要求建立数据分析模型，进行统一的数据查询、统计和分析。

3.1 BI简介

BI（business intelligence）是能将医院中现有的数据转化为知识，帮助医院做出明智的业务经营决策的工具。

医院的各种信息系统会产生大量的数据，这些数据的潜在价值很大，但对医院管理者来说，过于凌乱复杂。管理者需要的不是庞大的数据，而是基于数据产生的信息，并依据信息做出准确判断。

BI就是基于上述理念，通过统一数据编码规范和建设数据交换平台，实现对异构数据按照管理的要求进行重新整合，建立医院经济数据资源库，将现有数据转化为信息，帮助医院做出明智的经营决策的工具。

3.2 BI的实践及应用

通过半年的实施、调研并结合医院管理的实际需求，医院应用BI最终产出了四大模块24类分析页面，实现了运营数据全面整合，立体化页面展示和五大管理功能。

五大管理功能分别是集中查询、项目分析、运营分析、等级评审和辅助决策。

（1）集中查询。医院合并后，财务会计最烦恼的就是报表合并和合并财务分析，因为两院区是分别核算的，报表合并只能采用手工方法，财务分析的各项指标也只能通过手工计算，非常不方便，还容易出差错。通过BI，实现了医院所有经济指标总体和分院区展示，财务分别核算集中查询管理的功能。在此基础上，会计报表、成本核算报表能够自动合并上报，大大减轻了财务人员的工作量，使财务人员能够把更多的时间和精力放在财务管理和运营分析的思考上来。

（2）项目分析。在医疗服务项目成本核算的数据基础上，进行了项目收益分析、排名分析和作业分析。通过分类项目收益分析，发现在现有收费价格标准下，与人员服务相关的项目全部处于亏损状态，如治疗费、护理费、麻醉费；与医技类项目相关的项目都盈利，如化验费、CT费、B超费、放射费、核磁费等。充分说明医院当前的医疗服务项目定价无法体现医务人员劳动价值，医院只能靠设备赚钱。每一类项目都可以进一步深入展现和分析具体医疗服务项目的盈亏情况，比如：护理费，我们可以挖掘所有医院发生的护理项目的收入、成本、盈亏情况和每一项护理项目的不同科室的盈亏对比。比如：“一般专项护理”，可以对所有提供“一般专项护理”的科室进行对比，从而发现在不同科室“一般专项护理”这项医疗服务的成本是不同的，有的科室亏损大，有的科室亏损小。通过对某一项医疗服务项目在不同科室的盈亏分析，可以为指导该医疗项目在哪些科室的开展提供决策依据。

排名分析实现了对医院开展的2327项医疗服务项目按照总收益、工作量、收入、成本等类别进行排序，满足医院各种分析需求。如按工作量由大到小排序，发现医院提供服务最多的前10项全部是亏损的，这些项目的定价普遍偏低，说明经常性的医疗服务项目多数为政策性亏损。

作业分析实现了对单项医疗服务项目的作业分解分析，从项目收益找出需要关注的医疗服务项目，分析其作业成本，找出该项目哪些作业步骤成本高，为改善和优化作业路径和作业步骤，提高项目收益提供决策依据。

（3）运营分析。运营分析涵盖了收入、成本、收益的总体、分院区、科室的结构、对比、趋势分析，多角度、多方位、多层次的分析，全面展示医院运营的过去、现状和未来。如通过收入构成的因素分析，能够反映出收入增长的主要因素是工作量还是均次费用；通过对科室本期收入进行排序，重点关注当前主要科室，对科室本期同期进行对比，重点关注未来存在发展的主要科室；对医院所有临床和医技科室按照成本收益率进行排序，看看这些科室每消耗100元成本，能够带来多少利润或造成多少亏损，同时找出收益好的和差的科室，进行重点管理以及运营上的指导。

（4）等级评审。实现医院59项三甲评审指标的动态监控，使关键指标成为常态化管理成为可能。对不达标的指标实行红色预警，提醒管理者问题所在之处。管理部门可以根据预警及时下达整改指令，有针对性进行改进，从而实现三甲评审指标的提高。对重点指标按照科室进行展示，可以展示医院资源的分布及利用情况，如呼吸内科和保健科的病床使用率，分别为127%和60%，而床位分别为49张和42张，反映出呼吸内科床位紧张，而保健科床位空闲，医院可以通过调整，合理配置病床资源，让优势资源体现更好的效益。

（5）辅助决策。通过对资产负债、效率效益、预算完成、固定资产构成分布、大型设备单机效益、库存物资及单收费材料效益、医保农合及病源分布构成的分析，为医院管理决策提供信息。

资产负债分析：通过对资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率的展示，直观地反映出医院的偿债能力、风险大小。对医院所有的流动资产、固定资产状况，流动负债、非流动负债状况进行了清晰地展现，可以不需要财务人员的解释就能够明白。

效率指标分析：每职工平均诊疗人次、每职工平均住院床日可以看出职工负担的轻与重；百元医疗收入消耗卫生材料可以反映出材料控制的好与坏；百元固定资产医疗收入、病床使用率、病床周转次数可以反映出医院资产利用的高与低。通过对这些指标的衡量，据此制定出相应的控制措施和目标。

预算指标分析：新的医院财务制度要求医院施行全面预算管理，医院从2010年开始施行全面预算管理，将医院所有收入、支出纳入预算管理，并按月将实际数据导入预算系统，进行预算执行对比，方便即时监管和控制。在全面预算管理的基础上，将医疗收入和成本分解到各科室，每年下达科室预算任务，按月反映各科室的预算执行情况。

大型设备单机效益分析：重点关注CT、核磁等大型医疗设备的成本收益情况，为合理购置和使用设备提供依据。

库存材料分析：对分类材料进行本期和同期对比，重点关注异常增长。从管理的角度来说，库存增长易造成物资积压、过期浪费等现象。医院通过推行网上物资计划申报，按月按需采购，从而避免了积压库存、过期浪费现象的产生。

单收费耗材监管：通过对材料分类、具体材料信息、使用科室进行层层挖掘，找出出库材料和病人实际消耗材料的数量差异和应收及实际收费的差异，进行物资管控，一方面便于物资部门对收费材料的追踪管理，另一方面有利于医保和物价部门的监督检查。医院通过对材料的管控，有效提高了节约意识，合理节制了材料消耗。

医保、农合收入及病源结构分析：医保、农合收入分析实现对各旗区的医保和农合的详细展现，病源分布结构实现对病源的结构分析，反映出我院对本地及外阜病源的服务情况。通过分析医保、农合及病源构成分析，有利于医院采取措施拓展潜在市场范围。

医院通过BI系统初步实现了精细化运营管理，对医院规范流程、节约成本、促进管理收到了明显的效果。但是医院精细化的路还很长，对医院实行全面的深度的精细化管理，还需要在信息技术和医院管理实践方面进一步努力和探索。

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Practice on lean management of hospital operation

/ WANG Zhifa， WANG Li// Chinese Hospitals. -2015，19（2）:43-45

lean management, integrated data analysis, supporting decision making

With the development of hospital scale and information technology, hospital operation faced the difficulties of grouping management and information islands. How to integrate data and transfer them to usable information is the important role for public hospital management. With the help of BI system, Erdos central hospital integrated accounting, cost, budget, material and fixed assets data into one data platform and achieved data sharing and interaction analysis.

2014-11-20］ （责任编辑 郝秀兰）

①鄂尔多斯市中心医院，017000 内蒙古鄂尔多斯市伊金霍洛西街23号

王 莉：鄂尔多斯市中心医院财务科副科长、高级会计师

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