浅谈集团企业财务管控

彭艺红

摘要：企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物，财务管理控制作为企业集团控制的重要手段之一，居于集团管控的核心地位。本文针对企业集团财务管控存在的问题，提出强化了企业集团财务管控的实施方法。

关键词：企业集团 财务管控 适度集权分权

一、企业集团财务管控存在的问题

目前，我国企业集团在财务管理和控制中，存在下列主要问题：（1）成员企业资金沉淀，内部资金利用效率不高；（2）母子公司利益目标存在不一致，损害集团整体利益；（3）资金控制方式滞后，无法满足集团业务拓展需要；（4）业绩考核存在缺陷，模式的激励效果不明显；（5）财务信息系统构建不完善，风险意识缺失。

二、集团财务管控模式的选择

（一）选择原则

极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合制旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。集团管控既要加强集团的宏观控制，使集团能把握整个集团生产经营的大方向，使所有子公司的资源都能处于集团总部的监督与管理下，并根据各板块或各子公司的经营发展状况，重新合理配备资源。同时，要保证各子公司因地制宜，发挥自身优势，发展自身产业，为集团公司发掘新的利润增长点，使子公司积极主动地开拓经营管控体系，既要更好地聚合公司的资源优势，又要兼顾子公司生产经营的积极性与主动性。“在强化集权基础上适度分权”是选择的原则。

（二）综合考虑以下因素，适度集权和分权

1.企业集团的特征。集团成员企业的个数和多元化经营程度影响着企业集团财务控制模式的选择，成员企业越多、多元化经营程度越高，集权程度就相对较低。

2.企业集团的类型。在资本型企业集团中，母公司关注的是资本保值增值。对资本密集型的子公司大多会实施集权程度较高的管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能效应；在产业型企业集团，集团总部或母公司所实施的资本运作，其目的并不只是囿于资本的保值与增值，更重要的还在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。在对子公司采取集权程度或分权程度高的选择上必须进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析。

3.企业集团的发展战略。扩张战略下，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成企业集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；稳定战略下，投资融资权力应该严格把握和控制，而对资金运营方面的权力可以适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权；而混合战略下应对不同子公司实行不同的管理模式。

4.企业集团的发展阶段。在初创阶段需要加大集权程度，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使企业集团运行从无序逐步走向有序。在成熟阶段，各子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，各成员企业管理目标的逆向选择矛盾日益凸显，即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理仍实行高度集权，但对各子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。

5.成员企业对母公司战略影响的重要程度。对于经营核心业务的企业实行集权程度高的管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应；对于非核心业务则采用分权程度高的管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。

6.结合企业文化、成本效益的权衡等因素综合考虑。

三、建立适度集权分权集团财务管控的保障措施

（一）建立集团统一的财务负责人委派制度

分、子公司财务负责人统一由集团委派，财务负责人对分、子公司总经理和董事会负责，同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务，一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性；二是加大财务监管的力度，以保证各项财务制度的贯彻实施。委派制具有反馈及时性、高度专业性、管理独立性、事前控制性等显著特征，能有效帮助集团企业进行有效的财务集中管控。

（二）建立集团统一的财会制度

在集团内部，统一执行一套全面规范、操作性强的财会管理制度，既能明确集团母、子公司各项财会管理职责和业务操作流程，同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任，规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施。分、子公司的财务行为规范要同时纳入集团的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中。

（三）利用现代网络技术进行远程监控，为财务监管提供技术保障

集团企业应利用现代网络技术，建立起覆盖整个集团的网络系统。在网络环境下，企业财务活动可以进行远程处理，进行实时监控，同时也可实现财务与业务的协同，大大提高财务、经营等各方面信息的信息化建设是企业集团发展的技术基础。通过集成创新、整体协同，以提供给集团决策层最新、最全面的相关财务信息，及时把握市场动向，更好地组织集团经营活动。信息不经过中间层处理，保证信息的真实、完整和及时，便于总公司对成员企业的财务信息进行监测，适时了解经营动态，保障企业资产安全，形成对运营风险的敏捷反映和控制能力。

（四）建立集团统一的资金管理

资金是集团公司得以运作的保障，而集团财务管控的核心就是要做好现金流的管控，保证集团运作的资金安全，通过设置结算中心建立企业资金的收支预算来落实集团的两条线管理，以此来实现企业资金的高效运用，避免集团的经营成本浪费。

（五）强化集团统一对外投资管理

投资规模和投资方向在较大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，企业集团的投资管理应采取集中管理方式。无论母公司还是子公司的对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证和决策过程，其间除专业人员外，必须有财会人员参加。财会人员应会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展可行性分析，预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，由此写出财务报告，报送领导参考。母公司建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司的投资行为。

（六）强化集团建立统一的全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。企业集团预算管理是指集团总部通过对子公司的预算进行全面的监督和管控，细化集团的财务目标，对子公司的财务进行事前预算、事中监控和事后分析，对子公司进行有效的财务控制，实现了集团对子公司生产经营活动的全面管理，具有极强的可行性和可操作性，为财务管控提供数据支撑和重要保障。

（七）强化构建集团财务风险预警体系

集团发展过程中，存在众多的风险。为加强财务控制，应树立风险防范意识，防范和控制可能产生的损失，注意化解危机，应尽快在其财务控制模式中建立有效的财务风险预警体系。目前，企业集团还没有建立起有效的财务预警体系，影响了其控制模式控制的完整性和效用的正常发挥，增加企业发展中产生危机和风险的可能性。建议企业集团应高度重视和加强财务风险预控工作，应尽快设立专门的财务风险预控机构，配备专业分析人员，构建有效的财务预警系统，加强风险防范。

（八）强化建立集团统一审计制度

审计控制是集团公司财务控制的重要关口，集团应不断探索创新审计方式，提高审计的效率和效果。除独立开展内部审计外，可结合采用社会审计、审计上收、审计委派、内审外包等方式，加强审计控制。另外，应积极探索内部审计信息化嵌入式审计，实现内部审计动态化，实现有财务审计向经营审计和管理审计的转移。

四、小结

综上所述，在集团企业规模扩张不断、异地经营快速发展的今天，集团企业财务管控工作要与时俱进，积极借鉴先进的财务管理控制经验，健全和规范集团公司财务管理体制、预算机制、财务决策机制、财务调控机制和风险管理机制，结合集团企业的情况，不断优化财务管控，提高集团综合竞争力。

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（作者单位：广州新厚德农工商联合公司）