外资企业内部控制问题探讨——以MH公司为例

东莞理工学院成教学院 杨惠平

当今企业的竞争力不但取决于自身拥有的技术以及资源优势，还取决于企业的管理水平。不少外资企业在本国已经建立并完善了自身的管理体系，可该体系由于企业所处的环境转到了中国，会出现局部甚至全部的失效，导致外资企业要面临巨大的经营与投资风险。企业内部财务控制聚焦于和资金相关的风险管理与控制，是相当重要的企业管理环节，但很多实务工作者并未给予其足够的重视。本文通过案例研究，帮助外资企业做好在中国境内经营时的财务内控工作，从而提升其对中国经济的推动作用。

一、MH公司财务组织简述

总部位于巴西的MH公司，主要投资人是俄罗斯财团。MH所属集团的业务遍布全世界，在很多国家都有分支机构，总共拥有员工2万多名，分布在50多个国家和地区。2007年MH公司在北京成立海外分公司，初创时公司只有10多名员工，现在已经发展到200多名员工，在9个中心城市开展了业务，成功扭转了亏损的局面，进入了稳定发展的阶段。

现在，MH公司财务部共有4名员工，1名中级会计师、3名初级会计师（4人中硕士1名，本科生3名）。这4人中，1人是主管会计，是公司的第一批员工，非常了解公司的发展历程以及业务状况，且拥有管理的敏锐性，拥有会计上岗证，不过并不是会计科班，因此在工作中存在一些不足之处；1人是会计，对公司的认识并不太深，再加上公司多次更换经营地址以及人员的更替，使得其对公司的经营细节没有头绪，从而做账时有些片面；另外2人是外包财务机构外派的临时工作人员，而且公司经营时期已经换了几次人，因此他们只会重视财会操作上的问题，而并不考虑这样的操作会否为企业的业务发展带来不利影响。再有，MH公司的人事部只设置了1名人事助理，而没有安排部门负责人，出于员工收入保密的考虑，工资相关的财务操作都由财务主管自己完成。当前，公司还没有一个清晰明确的工资核算机制，只有一个非常笼统的工资指引，将人员分为几个级别，不同级别对应不同的工作，但没有针对具体岗位设置工资标准。

二、以COSO为基础分析MH公司内部控制存在的问题

（一）控制环境不理想

（1）未明确会计岗位的具体职责。当前，MH公司并未明确会计以及出纳的岗位职责，会计会做一部分出纳负责的资金往来工作，而出纳则会做一部分会计负责的会计凭证工作等。

（2）人员职业素质有待提升。现在，公司有些员工并不具备专业的职业能力，虽然兢兢业业地工作，但是却并没有为公司带来明显的经济效益。此外，公司个别管理层人员会有假公济私的行为，将部分工作推给下级人员完成，自己则享受空闲时光，严重浪费了公司的资源。

（3）内部控制力度不够。作为经营企业，自然注重自身的经济利益，因此会时刻将经济利益摆在首位，把主要精力都投放到产品与销售方面，自然就会忽视了内部控制。

（二）风险评估机制不健全 MH公司自成立以来，一直没有建立风险评估机制，更没有专门的风险管理机构，而且公司的领导层也并不觉得进行风险评估有什么特别的意义。例如：部分销售人员并没有征得公司的同意就私自与客户签订了合同，为公司后续经营埋下了隐患；再如，负责接洽客户或者供应商的部门应该是销售部门和采购部门，但公司的实际情况是这些人几乎都是和质管部联系的，这样会严重影响公司人员的稳定性。

（三）控制活动不完善 现金控制方面，因为业务性质的关系，公司的员工几乎都在不停的出差之中，公司刚成立的时候，员工们都是先向财务借款，出差之后凭发票抵扣的。虽然这两年控制的手段严格了一些，但是仍然存在严重的现金预支情况；应收账款控制方面，应收账款能够有效反映出公司的经营状况，并衡量资金运转是否正常。最近一段时间，该公司的应收账款开始渐渐增多，代表着其必须采取相应的控制措施。通常资金的周转率越高，那么相应的公司回款的效率就越高，公司的运营就越顺畅。图1显示MH公司的应收账款周转率越来越低，因此需要进行相应的调整与处理；成本费用控制方面，该公司的成本水平处于行业的平均线上，不过深入研究的话，能够发现企业整体的差旅费用过高。这主要是由于当前MH公司还是主打市场销售的发展战略，各部门都在尽一切力量增加公司的销售收入，因此没有好好研究应该如何节省开支。通过图2，不难发现该公司差旅费的变化比较大。因为没有科学的管理，所以7月到年末这段时间的差旅费会呈现暴增的趋势。

图1 应收账款周转率变化图

图2 差旅费总图（单位：万元）

（四）信息更新不顺畅以及项目性不强

（1）信息更新严重滞后。MH公司现在的财务软件是新近发展起来的一间西班牙公司开发的，在我国并没有推广开来，使用的企业不多。这套系统是基于现代的财务管理理念开发的，因此对于财务数据的处理与控制非常得当。不过，因为系统投入使用的时间并不长，所以有不少功能还有待进一步完善。例如：系统功能的交叉性很差，同样的操作在不同界面下需要反复进行，影响财务人员的工作效率；另外，如果有新增的或者需要调整的信息，系统也无法采集此类数据。这都严重影响了会计信息的更新，使得财务部的工作量变得很大，但是工作效率却并未提高，甚至有一定程度的降低。

（2）做账系统太过简单。MH公司使用的财务系统是当前非常普遍的ERP软件项目，可该公司在实际的使用过程中并没有调用或者反映出这类功能模块的价值。虽然MH公司只是服务性的公司，而且在我国的业务范围与规模都还不是很大，可随着公司的不断发展，业务量会逐年递增，做账系统涉及到的项目也会越来越多，需要体现出该财务软件的项目功能控制性。

（五）内部监控力度有待提升

（1）虽然MH公司制定了一系列的相关规章与制度，但是执行的力度则微乎其微，基本上只是一种形式。例如：公司有标准格式的供销合同提供给业务人员，并要求他们在签订合同的时候，要以公司发放的版本为基础，可实际操作过程中业务人员会不时修改合同中的条款，总经理因为并不了解业务的实际操作流程，而且也没有仔细查看合同就同意盖上公章，这就使得公司设立的标准格式合同形同虚设。

（2）日常监控工作也非常不到位，最简单的例子就是公司的打卡要求，虽然公司明确要求员工每天打卡，记录上下班时间，但是员工不打卡或者漏打卡的现象非常普遍，使公司的规定沦为一纸空文，导致看起来公司有很多监管制度，但是却未进行有效的执行。

三、MH公司内部控制体系完善建议

（一）营造适合财务控制工作开展的气氛

（1）公司的领导层应提升自身的财务控制意识，带头遵守相关的财务控制制度，尊重制度的权威性，不进行任何的特权操作。

（2）提升员工的企业意识以及职业规范意识，做到奖惩有据、口径一致、绝无特殊化。

（3）完善企业当前的绩效考评以及监督机制。将考评的权利从部门中分离出来，以不同形式重点考核工作的完成情况。

（4）在公司建立起制度的权威性，让企业全体员工将财务控制摆在其应有的位置上。

（二）完善财务控制工作

（1）强化对预算的管理。旧有的公司预算编制都是总经理一人负责，因此，存在很大的局限。为了满足预算的合理性，应该让各部门的负责人也参与到预算的编制过程中来，按照部门的具体情况以及未来的工作计划，科学合理地制定预算；同时，公司需要规范预算的管理，具体管理模式见图3。制定好了年度预算以后，可以根据公司的经营状况，以滚动预算法分配预算，这样能够避免预算与公司实际情况脱节的现象。

（2）改进现金收支控制机制。企业进行现金控制主要是为了平衡好资产的流动能力与盈利能力之间的关系，从而保证企业的长期经营能力。企业需要做好现金的收支控制工作，既保证现金能够满足企业的运营需要，又保证不积存大量的现金。首先，企业的现金必须通过合法渠道获得，而且符合法律法规的要求；其次，确保现金的安全性，不得出现任何舞弊行为。相应的，需要建立起规范的现金收入控制机制，见图4。此外，还需要建立起规范的现金支付控制机制，见图5。

图3 预算管理模式

图4 现金收入控制机制

图5 现金支付控制机制

（3）完善应收应付款控制机制。MH公司需要安排专人负责应收应付款：公司和客户以及供应商的业务信息均由该负责人记录，从而便于公司需要时进行查询；另外，还应每天对应收以及应付的款项汇总表进行更新。MH公司需要规定客户的付款时间。在与客户进行的服务业务过程中，公司应要求客户支付合同金额50%的预付款；当业务全部结束之后，客户将剩余的款项一次性付清；当公司确认收到客户的全部合同价款之后，再将相应服务的证书或者报告提交给客户。MH公司需要建立严格的财务内控奖惩机制。假设客户按时将合同的价款汇到公司的账户，那么就应该给予业务人员一定的现金奖励；相反，假设客户在预付款应支付的截止日期之前仍未付款，那么公司就会对业务人员进行警告处罚。

（三）运用更先进的财务信息系统 基于企业当前的实际运用情况以及未来的发展定位，MH公司通过深入的研究与分析，引入ERP财务管理信息系统最适合，并把运用新系统分成了前后两部分：

（1）做好系统应用之前的基础工作。既然要开发新的系统，那么自然是要改进当前系统中存在的不足与问题，因此，当前的使用人员需要将系统中的优点以及问题全部列出来，再将实际工作中需要添加的系统功能提出来。然后，列明各项具体操作流程，并说明流程里面需要改善的功能，这样能够让ERP开发企业更了解企业的真实需求。再次，准备好全面的数据，并提前核算好各项结果，并用这组数据测试软件的功能，找出存在的疏漏。最后，备份当前系统中的各项数据，等ERP系统正式投入使用之后，直接导入这些数据，建立初始的财务信息。

（2）做好系统投入使用之后的准备。具体包括：制度方面，向直接操作系统的人员提供操作指南，并为不同人员设定不同的权限，非核心负责人无法读取重要的财务数据以及信息；人员方面，明确系统操作人员的工作职责以及系统维护任务，要求所有人员正确使用系统，不得外泄数据或者随意剔除、添加数据；数据方面，做好数据备份工作。

（四）建立企业内部财务监督机制

（l）监督应收帐款。应联合多部门监督公司的应收账款：财务人员管理资金往来以及进销存；业务部则监督业务员以及协议管理员的工作；仓储部负责做好进出库管理。该联合监督组织拥有明确的分工，彼此会定期检查对方的工作。

（2）监督供应商资信。公司的业务流程中与供应商有交集的包括：采购部以及财务部等。不同部门可以联合起来构建企业完整的监督体系。当然，各部门的工作有轻重之分，财务部作为重要的监督部门，需要安排专人跟进监督工作的开展情况，如果发现存在违规操作的行为必须及时进行相应的处理。

（3）监督采购环节。对于MH企业来说，与采购工作有交集的部门包括：采购部、财务部等。另外，公司的相关部门还应该深入市场实地调研原料的价格，如果存在不合理的高价购买情况，必须追究有关工作负责人的责任。

（4）强化内审机制。财务部必须不定期抽查各业务操作的规范性；做好内审范围内的工作；维护内审部门的完全独立性。

［1］王海军：《外资企业财务内部控制规范化管理评价之我见》，《中国总会计师》2011年第3期。

［2］庄学斌：《加强企业财务内部控制》，《中国电力企业管理》2008年第10期。

［3］刘艳春：《浅议企业财务内部控制》，《内蒙古煤炭经济》2010年第5期。

［4］郑雪勤：《企业加强财务内部控制的探讨》，《行政事业资产与财务》2011年第6期。

［5］张燕：《SHIDE加强企业财务内部控制防范各种错误与舞弊》，《中国商界(下半月)》2009年第6期。