信息化视角下企业风险计分卡应用研究*

湖北省会计学会会计信息化专业委员会 赵团结

一、风险计分卡的理论基础

风险源自企业经营过程中的不确定性。企业管理者可以利用获取的财务和非财务信息对其进行识别和防范，使其控制在企业的容忍范围内，从而为公司健康运营提供合理的保证。在企业信息化逐步普及的背景下，企业也可以利用现代信息技术手段进行辅助管理，这在财政部于2013年底发布的《企业会计信息化工作规范》中已经表达得非常明确。由于本文探讨的风险计分卡（The Risk Scorecard，RSC）源自平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC），因此有必要了解BSC能否实现企业风险管理的需要。

BSC由美国罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿共同创立，起初BSC作为一种绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系（主要分为财务、客户、内部流程、员工学习与成长等四个维度，每个维度设置不同的具体指标），并对指标的现实状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。BSC作为从实践中总结出来的战略管理工具，已经从20世纪90年代初创立时的绩效管理工具转化为战略管理工具，并被全球众多知名公司所运用，理论界和实务界也多维度地挖掘其相关研究及其可能的运用。

既然BSC强调公司战略的重要性，那么公司战略的制订就变得至关重要。然而，现实情况是企业战略又是不确定的。主要原因在于：第一，企业所处的外部环境复杂多变，企业需要随时调整。近几年，经济危机的阴影尚未消褪，大数据时代已经迫使企业改变传统的盈利模式，企业原来制订的公司战略显得不合时宜，需要及时调整；第二，从企业内部角度分析，由于企业处于不同的生命周期，其公司战略、市场和产品及其内部管理呈现出显著的差异性，也给其日常经营带来了较大的挑战；第三，从管理角度本身而言，作为一门艺术，东西方的管理有着显著差异，分析其根本差异，主要在于对制度的理解层面。西方侧重于制度和流程管理，相对而言，国内企业在遵守制度时，对“人”的依赖较强。这种管理上的刚性和柔性如何有效平衡也给企业管理带来了冲击。在诸多因素的影响下，尤其是企业目标的不明朗导致企业的风险积聚。那么，BSC能否全面反映并预警企业风险呢？关于这一点，是有争议的。卡普兰教授本人自2008年金融危机之后一直在持续地跟踪这个问题。2010年3月，他在接受《第一财经日报》采访时曾提出如何改善BSC，以使其更好地预示企业的风险，2013年和2015年卡普兰教授在上海几次的演讲中依然表示他还在思考如何健全企业的风险管理系统，他认为BSC基本上是能够反映企业的风险因素的，但是仍然需要进一步完善。暨南大学胡玉明（2010）提出，BSC所设计的四个维度无不体现了风险因素，没有必要将风险指标单独作为一个维度。而台湾政治大学吴安妮教授近几年则认为企业应当结合企业实际决定是否增设风险维度，对于金融企业而言尤显必要。而赵团结等人（2011）表示企业可以借助财务风险预警体系的思路，通过对BSC维度下各项具体指标的完成情况，评估其综合风险强度。刘群玲宋振晖（2012）对BSC及企业风险管理的原理和核心功能对比后发现二者之间存在诸多相似特征，可以对其进行有效整合，提出了BSCERM整合框架。

总体而言，单独研究BSC或者企业风险管理的文献较多，但是就二者结合或者直接研究风险计分卡的文献较少。因此，如何有效地将风险管理的理念融合到企业管理工具中，未来势必成为大家重点关注的方向。

二、企业风险计分卡的设计思路

从公司运行的角度而言，企业不可能脱离整体环境，关于这一点，无论是迈克尔·波特的五力模型或者是经典的SWOT模型都已经阐述得非常清晰。企业运行除了需要分析宏观经济和政治环境，还需要及时研究竞争对手的状况，再结合企业当前的生命周期制订和调整公司战略。这种“抬头看路、低头拉车”式的实干作风无论在何时都是适用的。

固然，在设计BSC时已经考虑了企业的风险因素。但是，通过考察运用BSC多年的数家企业发现，BSC的结果对于风险的计量并不直观，管理者对于如何从BSC的结果中判断企业的潜在风险也有较多困惑。因此，企业管理者急需一种直观明晰的方式表达企业的风险状况。为此，在借助财务风险预警体系思路的基础上，可以对BSC体系中的具体指标进行评估，利用大数据所提供的便利，寻找到适合公司的标杆数据作为目标公司的对标数据，将其预设为不同的风险区。根据企业的实际得分落入的风险区间，将“安全区”、“预警区”和“危险区”相应地显示为绿色、黄色和红色。在提供内部绩效报告时，通过商业智能（Business Intelligence，BI）系统的设置，将其以图表的形式呈献给公司的管理层，直观地向管理层提示风险。相较传统BSC模式，企业可以比较直观地发现企业的风险状况，识别出影响企业当前经营的重要风险因素，同时可以有效地反馈到企业战略中，对于调整公司战略也有积极意义。

需要补充说明的是，由于权重的不同可能直接影响到风险区间的识别，因此需要认真对待权重的确定。在实务中，确定权重的方法主要有层次分析法、配对比较法、排序法和德尔菲法等。其中，最为常用的是层次分析法和德尔菲法。层次分析法作为一种定性分析和定量分析相结合的多目标分析决策方法，具有较强的系统性和简洁性。但是，其缺点也比较明显，指标较多时可能因为统计量大，计算复杂。相对而言，德尔菲法更便于理解和操作，主要通过综合多位业内专家多轮的判断来确定指标的权重。由于本文的重点不在于讨论权重的确定，在此不予以详细阐述。

三、企业风险计分卡的案例设计

（一）案例背景 A公司作为中国冶金科工股份有限公司（以下简称“中国中冶”）的三级子公司，是整合原中国中冶所属武汉钢铁设计研究总院、马鞍山钢铁设计研究总院及北京冶金设备研究院等单位的优良连铸资源而设立的科技型股份制企业，成立于2001年12月28日，成立时注册资本5000万元。其总部设在武汉，在北京、马鞍山设有分部，是国内较大的以连铸特色的冶金专业化技术工程公司。公司主营业务为方坯、板坯和薄板坯连铸工程和工业电气自动化控制系统工程承包、设备供货、技术咨询与技术改造。2013年6月20日，注册资本增加至1.21亿元。

2003年，A公司引入BSC项目。当年，在上海博意门咨询有限公司的协助下，A公司初步建立了BSC体系，并持续运用了长达十年的时间。经过数年的运用，BSC在公司内已经成为一个深入人心的概念，企业也得到了快速的发展，取得了不错的业绩，已经成为国内最大的以连铸为特色的冶金专业化技术工程公司，从而也成为国内较早成功运用BSC的企业之一。通过了解可知，A公司原来应用的BSC沿用传统BSC思路进行设计，在公司战略制定后形成了公司战略地图。然后，根据公司战略地图制定出公司层面的BSC。从程序上来看，其BSC的制订并无不妥，而且BSC的衡量指标也能反映出公司的战略重点。但是，公司仅仅在每个季度末根据BSC的考核结果另行分析公司的发展状况，无法通过原BSC及时地反映公司的风险。近年来，由于宏观经济不景气，冶金行业的业绩全线下滑，公司战略及经营遇到了前所未有的挑战。同时，由于企业信息化的发展，公司紧紧依赖传统的ERP系统已经不能及时有效地反应其经营业绩，管理层亟需引入新的管理理念，在防范公司经营风险的前提下提高公司价值创造能力。

（二）RSC设计 基于上述分析，采用风险预警的理念对该公司的BSC进行重新设计。在BSC指标体系的基础上，增设风险的评价和度量，使之转化为RSC。为此，在该公司原来BSC（2009年）的基础上增加了风险计量的区间，见表1：

表1 A公司的RSC表样

需要说明的是，由于本文的重点在于探讨RSC，故对于公司的BSC体系并未详细阐述。由表1可知，对于公司级的BSC，四个维度不同的指标势必分别落在“安全区”、“预警区”和“危险区”之内，通过其权重的判断可以得出公司的总体得分。如果总得分在80分以上，则说明企业的业务发展基本正常，其风险也处于受控状态；如果总得分处于60分至80分之间，则预示着企业当前经营中已经出现了危险因素，需要管理层重视并进一步分析详细的原因；如果总得分在60分以下，则显示出公司已经遇到了重大困难，急需管理层立即应对，包括但不限于重新审视既定的公司战略以及当前的财务、经营问题等。同时，企业可以借助企业信息化的手段，将风险计量的结果直观地反映在企业的内部管理报表中，以可视化的方式展示给管理层。比如，可以用绿色的圆圈代表“安全”、用黄色的圆圈代表“预警”、用红色的圆圈代表“危险”，这种类似于交通灯的方式直观明了，更便于管理层及时掌握公司的风险状态。这对于集团型公司尤为重要，毕竟多元化的业务加上分散的分、子公司使得集团高层领导只能依赖主要指标的变化来初步判断分、子公司及集团公司的风险状况，进而采取相应的策略去应对。

具体到A公司而言，总体上公司的得分为89.74分，属于安全区。但是，公司对于客户的开发和关系维护已经出现了危机。其中，新客户原计划开发10家，实际只是开发了6家。而重要客户保留率仅有50%，说明重要客户流失严重。在新客户开发不足的前提下，重要客户又持续流失，很可能导致公司经营雪上加霜。如果公司不加大客户维护，势必影响到公司未来的发展。故此，在分析公司整体风险时，需要分析影响公司持续发展的重要指标。

四、企业风险计分卡的展望

信息化的快速发展为企业管理提供了很多便利，20世纪90代初互联网泡沫的出现曾经让我们深度怀疑互联网的作用，但是近两年“互联网”的概念席卷全球，成为经济发展的有力推手。近年来，互联网也许显得有些喧宾夺主，但是却不能忽视互联网对于实体经济的促进作用。对于企业管理而言，管理无常法，只要是能够促进企业提高管理水平，提升其内在价值的工具都是可以尝试的。因此，在借鉴BSC的管理理念的基础上设计了RSC。作为管理的一种设计，其实施效果如何，尚待实践检验。但是，基于对BSC的认识，在RSC设计和运行中有以下几点是不能忽略的：首先，在全面分析宏观经济环境和行业发展态势的基础上制订适合公司发展的战略是至关重要的。企业的风险源于企业的战略，其业务模式和管理都是服务于公司战略的，如果公司战略不切合实际，无论RSC设计再完美，反馈再及时也可能无助于企业的发展。同时，企业战略需要紧跟实际及时调整，以审时度势，适应新环境的要求。其次，RSC的指标体系源于BSC，其指标和权重的设计直接影响到风险计量的结果，因此企业在设计和实施RSC时，可以借鉴BSC的成功经验，通过寻找促进企业成功的关键因素以及设定标杆数据来拟订其指标体系。最后，企业需要借助于企业信息化及时地反映风险状况。企业除了运用ERP系统准时提供运行的各项指标外，还可以借助更多的管理工具服务于RSC的建立和运用，如XBRL的实施可以提高公司信息的整合及其质量。

总之，在企业管理当中，可以借助于多学科知识，创造性地提出改善建议，这种注重于解决实际问题的思考方式无疑也会受到实践者的重视和反馈，从而也会在一定程度上促进科研发展。

［1］胡玉明：《平衡计分卡：一种战略绩效评价理念》，《会计之友（下）》2010年第4期。

［2］赵团结、谢少华、李峻、李燕:《全面风险管理理念下BSC的应用探讨》，《新会计》2011年第8期。

［3］刘群玲、宋振晖：《平衡计分卡与企业风险管理的整合方法研究》，《商业会计》2012年第16期。

［4］胡玉明：《中国管理会计的理论与实践：过去、现在与未来》，《新会计》2015年第1期。

［5］施先旺：《财务会计学——资金运动视角》，中国地质大学出版社2013年版。

［6］（美）COSO制定发布；方红星、王宏译:《企业风险管理——整合框架》，东北财经大学出版社2005年版。