“互联网+”时代下的银行创新之道

赵亮

警惕看不见的对手

在谈到“互联网+”时代下的中国银行业的变革时，人们往往都会着眼于政策大环境的变化，例如，无论是从管理战略、业务流程、IT模式等几个方面，利率市场化给行业带来的深刻影响已经日益清晰和具体，对于这些看得到的危机和挑战，大多数中国银行业的管理者们都已经未雨绸缪。然而，除了那些看得到的影响，我们更希望用一些独特的视角去提醒银行业的管理者们：需要警惕那些看不到的对手，警惕在“互联网+”时代下出现的新的挑战。

第一个挑战：技术的无边界化

以前银行的技术含量是相对充足的，它会不断地更新技术，投入技术创新。然而，我们目前面临的状态是，技术已经没有这样一个限制了，技术是完全敞开性的，而且自由交流的方式让技术发展没有瓶颈，不再存在技术上不可逾越性的障碍，因此加入到这种技术创新的企业和小的玩家越来越多，从而导致银行原有的技术创新优势正在逐步弱化。

第二个挑战：业务的无边界化

现在银行传统业务背后产生的利润正在被很多新进入的中小玩家所蚕食。银行看到的不再是几个或多个看得见的竞争对手，而是由一群大大小小的金融和非金融公司组成的蚂蚁大军，当中领头的是各种各样蚕食银行利润的金融科技公司，当今银行面临的是业务被蚕食的巨大风险。固有业务模式一旦被这种外部势力改造、蚕食，就会面临塌方性的坍塌。一旦业务被蚕食，银行就会被动地做出应对，进而会对银行产生迭代式风险。银行体量和盘子虽然很大，但如果固有业务模式被逐渐蚕食，慢慢会影响到大客户的业务模式，影响到银行的核心利润来源。

第三个挑战：竞争的无边界化

技术透明化之后，出现了众多的金融科技公司来参与银行业的竞争。时下全社会都流行着一个“Uber效应”，Uber靠一个小小的应用颠覆了整个租车行业。目前光伦敦一地就有几万人在从事金融科技的研发。2014年，全球已经有过百亿的美元流向这些金融科技公司，产生出来的动能是非常巨大的，而且在未来三年中会产生更多的“小蚂蚁”来蚕食金融行业。

在当前的宏观环境下，竞争的界限变得异常模糊，不单是银行和银行之间、或银行和金融机构之间的竞争，而是须面对来自跨界的竞争对手。这些竞争对手往往会突然出现，在极短的时间内爆发出非常大的能量，并且发展迅猛。

寻觅解决问题的路径

伴随多种无边界化的环境变迁，银行从业者们需要更加具有前瞻性，去看清今天所面临的问题，并且寻觅到真正能够解决问题的路径。

首先，在行业发展的宏观层面，金融行业需要的是利用外部力量来刺激他们建立高效的创新机制。从针对全球5200多位企业高管的调查结果来看，管理层对科技、市场和监管三个方面的问题最为关注。企业的管理者们普遍认为，从宏观的角度看，金融行业也好，其他行业也罢，他们需要建立以创新为导向的企业文化。其次，在企业竞争的微观层面，存在四个可能会对企业发展产生影響的因素：一是产业融合。产业融合涵盖了更广泛的市场，不是针对某一个市场或者某一地区，因此，竞争界限模糊和产业融合其实是互通的。二是无处不在的办公场所，这种无处不在的工厂的前提条件是技术瓶颈已经被打破，在没有技术瓶颈的情况下大家都可以平等地参与。三是网络安全风险。网络安全风险比起两年前已经大大增加，50%以上的受访者都认为网络的风险在急速地增加。四是购买力的再分配。大部分受访的高管们认为未来的行业和市场面临着购买力再分配的状态，购买力在重新划分界限。

针对企业的管理者们所面临的宏观与微观的现实问题，有四个方面是针对这些问题的解决路径：其一是云计算。云计算这使得企业的资本和运营成本在很大程度上得到降低。其二是移动互联。移动互联是解决与客户互动的重要手段，解决了客户体验和交互便捷性的问题。其三是物联网。物联网是让企业的产品能够变为更好的服务，提升附加值，这是企业加大对物联网投入的一个潜在动能。其四是认知计算。认知计算本质上是资产再利用，例如数据挖掘，对已经收集上来的数据进行挖掘分析。同时通过有效的预测和分析，能够使得银行对客户行为产生影响，从而制定商业决策，增强银行的市场竞争力。

驾驭金融创新的引擎

在“互联网+”时代，银行要在新的竞争丛林中立于不败之地，就需要驾驭一个金融创新的引擎。而如何才能拥有一个真正意义上的创新引擎呢？有以下几个方面值得银行的从业者认真思考。

建立高效的创新机制。从机制的角度看，它包括了创新的文化、创新的人才与创新的组织等多个方面。从创新的人才角度来说，人才的培养对银行来说非常重要，银行现在针对80、90后需要有一些不同的手段去培养和引导。银行需要给予80、90后的新员工足够的空间，让他们成长和发展，而这些人往往具备颠覆性的思维方式，并且拥有很多创新性的想法。

建立开放式的创新实验室。虽然现在大部分银行已经设立了产品创新部，但是其观念相对陈旧，大多数还是停留在连接业务和IT的需求管理上。银行应当挖掘更多具备创新理念的人才，成立一个创新实验室。创新实验室应当采用开放模式，要敢于开放给所有不同的玩家、厂商、软件公司等参与者，银行应定期地与他们进行交流。创新实验室是银行的创新机制的起点，这个创新实验室应该具有开放性，要海纳百川，各种各样的人都应当进来进行思维碰撞。同时，应当赋予创新实验室的人员一定的决策权，来自于战略、流程、组织、文化和技术变革的推动力恰恰是一些激进且有创新想法的人。

采用创新的服务。创新的服务也包含了服务理念、认知计算、数字银行的创新。银行应当从过去强调的“以客户为中心”和“以客户体验为中心”的理念向“以客户为家人”的全新理念转变。此外，银行还需要思考如何利用认知计算，提升产品服务。一方面，银行推出产品的速度要快，才能快速响应客户，推动客户购买行为的完成，提供到位的产品服务；另一方面，银行需要能够更加广泛地定制针对每一个客户的产品，特别是“长尾客户”，针对长尾客户定制个性化的产品，能为银行带来很大的附加值。例如亚马逊，多年来，亚马逊50%的收入源自排名非常靠后的非畅销书 。

长尾效应不是说把单一的产品或者某一个固定东西卖给一大批客户，而应该是长尾效应里的客户都能够得到专属的金融产品，这才是银行真正要去做的事情。银行在继续服务20%～30%的大客户或企业级客户的同时，需要非常重视每一个小客户能产生的价值。同时，还应当重视定制化的服务，即所谓长尾的定制化，这就是认知计算，数字化银行需要解决的问题。要实现这样的诉求，需要银行不仅在产品开发、产品推广方面做出很多的改进，同时应当改造组织流程体系和运营文化，为之提供强大的支撑。

最后应当强调的是，银行追求的是敏捷性和颠覆创新，并不是推翻一切。我们讲创新的同时需要构建一个混合的并存管理模式，也就是我们常说的“Hybrid”。混合模式体现在IT管理上就是要保证现有生产的稳定和安全，另一条线就是需要从战略、组织、流程、文化和技术各层面一起推动实现敏捷的模式。谈到银行创新，首先要考虑的是有没有土壤和机制允许创新生长；组织结构能不能允许创新的决策；技术是不是变得更灵活等问题。技术的灵活性即是创新，团队的灵活性即是创新。银行的创新是一个创新意识和思维的改变，只有当银行把战略、人员、流程、组织、文化、技术这几个方面的改变整合起来以后，才能产生真正意义的创新。

（作者单位：IBM大中华区全球企业咨询服务部）