ZARA极速供应链运作模式研究及启示

王梦曦++刘通

摘 要：ZARA，西班牙服装品牌，同时也是该品牌的连锁零售品牌。ZARA以其独特的供应链管理模式成为快速时尚行业的奇迹。本文分析了ZARA供应链的各个环节，概括了ZARA的竞争优势，并总结了其供应链模式对当今供应链发展的启示。

关键词：ZARA；供应链；竞争优势；启示

ZARA品牌是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创建于1974年。ZARA是一个服装品牌，同时也是专营自身品牌服装的连锁零售品牌。它在服装行业创造了一个奇迹，从大众服装品牌和高端服装品牌中开辟一条新路，成为快速时尚的先驱。“及时、量少、款多”是ZARA的品牌管理运营模式，即在与时尚保持同步的基础上快速组合开发新款式并推出新产品，以实现设计、生产、销售、更新的高速化目标。快速而独特的供应链系统以及支撑供应链快速反应的IT系统应用是ZARA成功的要诀。

一、ZARA的极速供应链运作模式

1.“三位一体”模式——跨部门团队设计

ZARA公司采用“三位一体”模式预测市场需求，判断流行趋势。“三位一体”指设计师、市场专家和进货专家共同组成虚拟团队。即由400余名设计师通过多方面收集时尚信息，快速进行组合开发并绘制设计草图。接着该团队对设计方案进行全面的修善和细化。最后，依据数据库信息最终敲定生产细节并快速移交生产部门投入生产。“三位一体”模式大大缩短了时装上市的提前起和前导时间，同时以较低的价格满足顾客对时尚的需求。

2.后台整合标准化生产

后台整合一体化，即企业通过合并或收购原材料供应商，控制其供应系统实现集成的生产模式。在西班牙ZARA有22家工厂，通过自己的工厂完成了50%的产品，但其缝毛制作需通过转包商完成。为了提高供应链的整体灵活性，ZARA的上游供应链控制提供材料、染料、等原材料供应商的同时，加强对整个供应链的控制和端口链接。该方式不仅使企业核心竞争力得到巩固，也同步实现了对供应链的全面控制。ZARA通过流水线小批量化、科学管理确定标准化生产流程、按单生产、订单交付最后期限严格化等，实现了快速交货。使ZARA的第二阶段供应链的实现快速化。

3.前向存储的集成管理

向前整合，是指企业通过合并或收购的商业企业，通过控制其分销系统集生产今儿完成销售目标。ZARA自建专卖店，拉近与消费者的距离，专卖店不仅限于销售商品，通过专卖店经理向总部设计师们提供的市场情报，包括销售成果与顾客评价等，帮助总部做出生产决策，决定生产何种商品及从货架上撤除何种商品。

4.全球采购与延时策略

ZARA的母公司Inditex为其提供全程技术支持，包括采购、原料处理以及生产加工等。Inditex的原坯布等原材料从西班牙、摩洛哥、远东、印度等地购进后出售给ZARA，ZARA 40%的布料和染料都由其提供。此外，ZARA采用延时策略增强灵活性。如为灵活应对季节中期颜色变化，ZARA购进超过50%的未染色的织布，ZARA延时，在不增加成本的库存策略实现满足客户全方位的需求。提供多元化的时尚颜色和风格。

5.订货少量多次

为有效减小批量订购产生的牛鞭效应，ZARA采用“少量多次”的采购策略。专卖店每周订货两次，根据现有实际销量和需求下订单保证满足未来几天的需求。若没能充分考量实际需求而造成订货大量积压，其产生的费用需要由专卖店经历自行承担，该规定保证了每笔订单的科学性，大大减少批量订购产生的不利影响。

6.零库存越库配送

越库配送是指商品到了配送中心之后，直接根据需要向客户进行配送而取消进入仓库的环节。ZARA的配送中心是中转枢纽点，商品不能在中转站停留，而是在生产公司与专卖店间挑选货物、变更运输路径。订单在中转站打包完成后从配送中心直接载货至专卖店上架销售。ZARA通过零库存越库配送，与其他服装企业相比省去了相当一部分仓储、调货与装卸搬运的成本。

7.IT支持业务

ZARA依靠强有力的IT支持系统保障供应链全程管理顺利进行和订货少量多次的实现。其支持范围涉及服装信息的标准化、产品信息和库存管理、分销管理和收集顾客需求信息等业务，从而大大增强了业务处理的准确性和实效性。

同时，ZARA注重利用最新信息技术加强非正式交流。如利用掌上电脑支持专卖店与拉科每尼亚总部之间的联系，促进了专卖店经理与市场专员的定期联络。各个专卖店通过定制的掌上电脑沟通和电话交流把各种信息及时传递到拉科每尼亚总部，包括销售趋势、订单等硬数据和顾客反馈、新产品反响等软信息。ZARA以其扁平的组织结构保证了其重要沟通免受官僚主义的影响。

ZARA的实时数据在IT的支持下持续流动，有效缓解了牛鞭效应。零售订单的小幅变化在经过批发商、分销商等传递后可能导致工厂定量的大幅波动。服装业传统做法是销售季度开始之后，零售店调整订货量至多不能超过20%，而ZARA允许专卖店调整40%-50%。通过这种方式避免过量生产而打折出售，从而节约大量成本。

8.ZARA供应链的垂直整合

确定设计方案后，接着制定采购计划和生产计划，对库存变化实时监控，生产任务分配和外包，并对货源变化情况进行追踪。使生产不足和生产过剩最大限度的减少。ZARA在西班牙有22家工厂，通过自己的工厂完成了50%的产品，缝毛制作需通过转包商完成，这些工厂拥有独立管理的利润中心。400余家外部供应商完成剩余50%的产品，其中约70%在欧洲，其余主要分布在亚洲。ZARA公司不仅规模庞大，而且订单数量巨大并稳定，因此ZARA享有很大的话语权。采购和生产人员来决定产品是由自己生产还是外包生产。选择的因素主要包括：市场专家建议，产品需求的速度，工厂的生产能力，成本效益原则等等。若采购员无法在内部工厂获得合理的价格、运输和质量保证的话，可自行选择外包商。ZARA主要从Inditex集团内部厂家购买原材料，在约40%的内部布料供应中，未染色布料占到了50%，以保证快速而又灵活的应对季节颜色和潮流变换。同时为提升染色等加工速度，ZARA与集团内部其他相关公司保持密切合作。260余家供应商为其提供剩余原材料且规定一家供应商供应所占份额不能超过4%，最大限度的避免了对某一供应商的过度依赖，并激励供应商提高反应速度。转包商缝制衣服工作完成后，将其送回原工厂烫平处理并检验，最后完成包装并贴标，通过物流中心和拉科鲁尼亚的工厂间专门的运输铁路送至物流中心。同时利用抽样调查的检查方法进一步保证产品质量。

总之，ZARA通过缩短订单交货时间。前向集成后的生产、销售一体化，零库存，分布广阔的专卖店和高效的信息系统，供应链的垂直整合，使其成为全球零售的快速反应模式。使得当前供应链ZARA高效供应链管理发展成为新的模板。

二、ZARA高效供应链对现时供应链管理发展提出的新思路

1.ZARA对解决“牛鞭效应”的启发

“牛鞭效应”是指小的供应链下游消费需求变化导致剧烈波动从而影响供应链上游企业生产和管理的现象。主要原因包括浮动价格、需求预测错误，订单数量、库存短缺失衡，交货时间错误，缺乏协调等等。通过分析供应链的ZARA的操作模型，可以解决“牛鞭效应”的问题。

（1）供应链管理的全程化

ZARA试图供应链管理全过程化。从上游供应商的后向一体化控制到分销商的前向一体化管理，ZARA控制供应链的操作是一个全面、有效、快速反应和解决的生产消费需求变化从而变化的。

（2）采取量少多次的订货方式

与丰田汽车公司秉持的“量少多补”的生产模式相似，ZARA采取“少量多次”的订货方式。服装行业需求变动迅速，生产小批量和供应链高速反应的实现可对市场需求进行测试，对有大量需求的商品快速反应并及时补货，全面满足市场需求。

（3）利用最新计算机技术

为满足技术支持需要，ZARA建设并依靠强有力的IT支持系统。ZARA的各个业务环节通过依靠先进有效的信息系统和技术，业务处理的时效性和准确性大大提升。

2.提高供应链运作效率的启示

尽一切可能对供应链的运作全程控制。其内核在于与供应链各个节点企业建立友好合作关系并尽可能缩短供应链，也有赖于充分利用电子商务平台。在基础设施的建设上，传统供应链管理往往投入大量资金建立私有专用网络，但这种方法只适用于规模大且资金充足的企业。电子商务的出现实现了企业参与全球化供应链低成本化，从而获取全面的市场信息，科学把控企业运作并对发展方向做出准确预测，使企业供应链运作效率提高，增加极速供应链企业数量。

三、结语

ZARA快速供应链运作模式的成功为我们提供了宝贵的经验，提出了供应链管理的新理念和发展，企业应该结合自身实际的基础上学习和借鉴发展的经验，通过他们控制的供应链和发展找到合适的发展道路。

参考文献：

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[2]张成梅.供应链管理技术与方法[M].北京：清华大学出版社，2002.

[3]余孝炉.需求驱动的快速供应链——解析ZARA成功之道[J].市场论坛，2009（7）：86-88.

[4]梁燕.ZARA——服装品牌全新运营模式[J].纺织科技进展，2005（3）：65-67.

作者简介：王梦曦（1992.02- ），女，汉族，籍贯：陕西汉中，本科（硕士研究生在读），中国海洋大学管理学院，研究方向：采购与供应链管理；刘通（1991.07- ），男，汉族，籍贯：山东潍坊，本科（硕士研究生在读），中国海洋大学管理学院，研究方向：战略管理