浅谈人力资源效益最大化

朱萍

摘要：人力资源是企业在日趋激烈的竞争市场立于不败之地的重要保证，在一定程度上起着决定性作用对企业来说，有效的人力资源管理建立将有助于企业保留，吸引和激励人才，从而推动企业的发展战略实践。但在实际应用中，由于种种原因人力资源没有得到充分的利用。本论文将研究分析人力资源利用实际中的种种问题，找出矛盾的根源，从而探索出适合我国的人才资源状况的利用手段，以便达到企业效益最大化。

关键词：生产要素；企业；人力资源；效益最大化

一、人力资源概述

（一）人力资源的定义

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学为了把创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。

（二）人力资源的特点

人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有很多基本特征，例如生物性、时代性、两重性、时效性等。其生物性表现在与其他任何资源不同，人力资源属于人类自身所有，存在于人体之中是一种“活”的资源，与人的生理特征、基因遗传等密切相关，具有生物性。时代性指的是人力资源的数量、质量以及人力资源素质的提高，即人力资源的形成受时代条件的制约，具有时代性。人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。两重性（双重性）是指人力资源既具有生产性，又有消费性，而人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。

二、企业在合理利用人力资源方面存在的问题

（一）企業人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

（二）企业对人力资源管理认识狭隘，管理理念落后

古今中外，任何成功企业的核心问题都离不开制定企业发展的长远规划.其中包括人力资源战略规划。美国的微软、日本的索尼、松下以及德国的奔驰、大众等世界知名企业亦是如此。民企的快速发展使得人才资源空前紧张.而当今许多民企缺乏系统的人力资源规划，人才出现断层。一些民营企业家只相信自己的管理经验，人才观念落后，对知识和人才的重要作用缺乏清醒认识.对引进的人才总是心存戒备，不敢放手让他们去干，怕他们翅膀硬了，跳槽走人。用人是老板自己个人说了算，缺少一套完整的引才、用才和人才管理机制，极易导致用人失误。

（三）企业人才配置不合理，员工内耗普遍存在

不良的人力资源配置导致企业内耗严重。我国的企业普遍存在的问题：组织结构不合理，管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是互相支持，而是互相拆台；部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮。尤其是实行家族化管理的企业，人力资源配置是用亲人而不是用能人，因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，削弱了企业内部凝聚力，人力资源利用效率低下。

个人与岗位不匹配。由于缺少科学的工作和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。

（四）企业分配机制不透明，员工利益无保障

很多民营企业在员工利益分配方面缺乏公开、公平、公正的机制。即使有些企业为吸引人才，制定了一系列的薪资福利制度，但由于缺乏科学合理的绩效考评体系及与之配套的措施，或是薪资福利制度本身就存在缺陷，并不能确保人才在其付出智慧和劳动后得到适当的经济利益报偿，从而使这一制度往往流于形式，起不到科学管理使用人力资源的作用。甚至有的民营企业为了防止员工流失，而故意拖欠员工工资，致使员工利益受到损失。

（五）企业育人环境差，员工职业发展道路不明确

很多民营企业认识到了人才的重要性，但是对人才的培养都没有信心。很多企业辛辛苦苦培养出的人才最终“跳槽”到其他企业，甚至成为竞争对手，这是由于企业缺乏系统的人力资源管理体系的指导和保障，员工的职业发展道路不明确，加之劳资双方契约关系不规范，缺少相应的劳动合同的法律约束力，这就给员工的随意流动提供了土壤，创造了条件。企业只是为满足自身单方面利益招聘员工，而不能给予员工适当的职业生涯发展指导和保障：员工也仅仅是将企业作为实习的基地和积累经验、资历的平台，是奔向下一个目标的跳板，很难沉下心来将“工作”当成“事业”来做。双方都是各取所需，而不去谋求长远，很难达成相互信任、协调发展、互利共赢的局面。

（六）企业文化不浓，导致凝聚力不强

有些民企老板一提到“企业文化”时，就振振有词地说，他在企业文化建设方面如何重视并注重投入，认为只要有了职工活动中心，配备一些器材就足够了，就算有了自己的企业文化，这种观念是错误的。企业应该在经营的理念、目标、方针、观念等方面对人才进行引导。要孕育企业轴心文化，力求得到人才的认同。只有目标一致时，人才之间才会有共同语言，才能进行更好的交流。

三、企业人力资源效益最大化的策略

（一）确立“人力资本”观念，建立人力资源发展战略

未来企业的竞争是人才的竞争，主要是人力资本的竞争。企业即使拥有再多的货币资本，如果没有“人力资本”，也不可能增值。因此，企业要摒弃“人力成本”观念，不要只从“省”上下功夫，“既要马儿跑，又想马儿不吃草”。应该建立人力资源战略，确立“人力资本”的导向，把精力放在如何对“人”进一步扩大投资，充分发挥资本的潜在价值，实现企业的可持续发展。endprint

以浙江杰克控股集团的发展为例，20世纪90年代中期，它只是一家名不见经传的家庭小作坊，10余年后发展成为中国缝纫机行业的大型骨干企业，并于2006年进入中国企业500强。“杰克”选择了“人力资本”观念。新杰克控股董事长阮积祥说：“人才资源是企业的第一资源，谁不重视人的工作，不关心人、尊重人、理解人、爱护人、培养人，谁就不会搞企业。”

杰克分重视人力资源的引进与开发，始终坚持“公平竞争、任人唯贤、职适其位、人尽其才”的用人理念，目前大中专学历的员工占总人数的30%以上，各类工程师和技术人员近200人，高薪聘请了享受国务院津贴和日本制造行业的资深专家，同时不断加大在职人员的培训力度，使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来.并通过了JIT（精益生产）的推进，进一步优化了企业运作的流程，提升了企业满足客户要求的能力。

（二）优化企业人力资源，进行岗位分析和测评

以个人-岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，形成“个人-岗位动态匹配模型”，其主要包括以下一些主要步骤与成分：

第一步进行人力资源规划。企业目标需要配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有科学的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的宏观指导性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。人力资源规划将预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现企业发展战略的同时，保证员工个人的利益。

第二步进行工作分析。企业仅有人力资源规划是不够的，还需要对这企业所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。

第三步进行人才测评。进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。在人才选拔时，配合适当的人才测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人才测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人才合理配置提供最直接的依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企業人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

第四步对人才进行合理配置。进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

第五步对人力资源进行动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，适时重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。

（三）确立“人力资源管理”观念，建立人才配置与使用机制

第一，改变旧的“人事管理”观念。人事管理是为了完成组织任务，对组织中涉及的人和事的关系进行专门的管理，是对人管理的工具，只是起着辅助性和参谋型的职能。而人力资源管理是以人为本，将员工看作是实现组织目标的“第一资源”，然后围绕组织目标，将员工的储备、培养、开发与使用有机结合起来，发挥员工潜能，更好地实现组织发展，建立起以员工任职、绩效管理、薪酬分配等为主体的人力资源管理框架。

第二，加强与员工的沟通.建立有效的绩效考核体系。绩效管理的核心目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善：它也是对员工业绩的评定与认可，具有激励功能，要以人为本，把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具。在管理实践中，要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受。

第三，建立合理的薪酬分配体系，民营企业管理者应该确立现代的薪酬管理理念，员工薪酬水平提升与员工素质提高的良性循环，从而实现企业的可持续发展。

（四）重视企业文化创造，营造良好的企业氛围

搞好员工职业规划，创造引人、育人、留人的企业氛围。只有员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工迈向卓越，才能将自己的聪明才智奉献给企业。因此，民营企业要搞好员工职业生涯管理，为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业，从而赢得员工的敬业和奉献精神。根据人才自身的素质与经验，依照企业的目标策略，给员工设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时使人才在工作中得到锻炼，反过来也有利于企业发展。要解决这个问题，关键是在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，依据“能者上、庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法，为人才设置施展才能的舞台。

参考文献：

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[3]刘萍，刘国成.人力资源效益评价[J].技术经济，2002（03）：42-44.

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