新医改形势下的临床医生绩效评价体系研究

王兴梅 范玉强 侯荣惠

[摘要] 文章以临床医生为主体，依托信息化手段，重点研究精细化管理在绩效管理中的应用，具体方法包括设定精细考核指标、人员模块分配、制定考核方法和设立反馈机制等，通过在该院医生管理中的实践应用和后期反馈的不断完善，使绩效管理和日常管理相融合，充分调动了每个员工的集体参与感、荣誉感和积极性，促进合理诊疗，增加服务质量；同时，彻底改变了传统的收减支的分配模式，建立了新的分配模式，整体取得了很好的效果。

[关键词] 医院管理；绩效管理；医生管理；新医改

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）02（a）-0082-03

2015国务院办公厅下发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发[2015]38号），国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合下发的《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），标志着新医改全面深入开展。在新医改的要求下，医院需要实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度来适应新政策[1]。而临床一线医生作为医院主体的重要组成部分，具有公益性和经济性的双重特点，肩负治病救人和医院创收的双重责任，制度需符合医生自身特点才能更好地为其服务。同时，信息技术的迅猛发展为医院管理提供了更加准确、科学、快捷、实用的核算工具，医院绩效管理的有效实施依靠信息化手段的支持。

该院为原市长征医院、市中医医院、中研院附属医院三家医院及中医药研究院、医药科学研究所组成，为天津市唯一的综合性中医药科研医疗机构。如何在结合医院中医特色和缓解医院各科室水平不均衡的矛盾的前提下，利用信息技术，建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，完善医院的一线医生绩效管理体制，合理确定一线医生薪酬水平，破除以药补医，体现一线医生的工作特点，调动医院人员的积极性和创造性，成为了新医改背景下该院迫切需要解决的问题。

自2016年12月至今，该院依据卫生改革相关政策和文件要求，参照三明市医药卫生改革的成功经验，以尽快适应卫生改革大环境，提高医院基础管理水平，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续性的医院运行为新机制，完善医院的薪酬制度为目标。经过学习取经、深入调研、严谨分析，并广泛征求意见，制定医院一线医生绩效管理方案。

1 一线医生绩效改革的总体思路及目标

以“完善利益引导机制，落实综合监管制度，让两个群体有获得感、归属感”为总目标。在精细化和规范化管理基础上，运用有效的监控手段，构建有效的管理体系。设立岗位目标责任书，并以此为基础建立以工作岗位、工作数量为基础，注重质量、服务、学科建设、中医特色、运营效率和成本管控的综合绩效考评和分配体系，引导和督促一线医生树立服务意识、质量意识、科研创新意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理的目标，尽快适应国家医疗卫生改革的要求，提升医院管理水平和核心竞争力，打造医院人才队伍，规范医院经营管理和诊疗，完善分配制度，提高职工的福利待遇和患者满意度。

2 具体实施方法

绩效管理是由绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等一系列管理活动组成的连续不断的循环闭合管理，实践的具体内容包括确立医院绩效总体目标，制定各科室和个人绩效管理的目标、指标及标准，制定院、科室和个人目标责任书，采用平衡记分卡为语言，制定绩效计划，确立关键绩效指标，绩效指标中难量化要素的处置，把业绩辅导和沟通贯穿于绩效管理循环中等；同时将以人为本、适合医院文化、多种管理手段相结合、追求完善和再造的思路贯穿其中。

2.1 绩效考核指标

（1）借鉴平衡计分卡（Bsc）和关键性指标（KPI）[2]两个工具，本着简便易行的原则，根据医院管理的重点、难点和临床各类科室的专业特点设计两类考核指标：

①定量考核指标，包括预算管理、成本控制等方面的财务指标，门诊量、住院量、手术量等工作量指标，药品控制比例、抗菌药物比例、临床路径和优势病种等医疗质量指标等，此类指标占80%；

②定性考核指标，包括工作效能、精神文明考核等，此类指标占20%。将常规项目从考核体系中全部剔除并纳入日常监管，使每类科室的考核指标浓缩为20项之内，以促进管理目标的快速实现。

（2）借鉴RBRVS[3]理论，创建以医院发展要求和目标为主导，以信息化为依托的绩效评价相对价值表（医疗活动单项目字典），单项目字典可以根据医院不同发展要求灵活调整。

（3）借助目标管理理论，将全体医生分成科主任、普通医生，深入分析不同人员的工作性质和工作特点，确认不同类型人员的绩效评价指标范畴；比如：临床医生实行量化评价工分制；制订了饮片、制剂、服务人次、服务患者质量、手术數量、中医治疗项目数量、检查治疗数量、商药比等量化评价指标，并以预算为标准，进行考核，以工作量多少积累工分。科主任主要以目标管理作为考核依据，工作目标包括：科室运营指标、专科建设目标、人才队伍建设目标、科研目标、医疗质量目标等。

2.2 绩效考核方法

（1）利用信息化手段，依托医院信息系统存储的大数据，利用数据挖掘技术，建立医院绩效管理信息系统，用于各类人员的工作量考核评估、成本评估以及绩效评价反馈。用于绩效评价的数据尽量来源于信息系统，保证评价的公平透明。

（2）参照RBRVS方法，将临床医疗涉及的项目参照难易程度、医院鼓励开展项目、项目利润等因素分别赋予工作工分和处置工分，按照科室医嘱项目中的录入人和执行人分别计算出科室和个人的工作工分和处置工分。同时按照关键目标考核标准，计算出完成目标值工分。工作量工分=工作工分+处置工分+完成目标值工分，各科室工分价值=科室分配总额/全科总工分。

（3）利用医院绩效管理信息系统，建立科室和员工个人绩效评价档案，其中员工个人绩效评价档案包括工作质量（分数量化）、工作量（工分累积）、科研、继续教育、个人成长等，个人绩效评价档案与个人晋升、外派、奖励、评优等相挂钩，充分调动职临床医生的积极性和主动性。

（4）绩效考核奖励制度按考核时效包括月绩效考核、阶段性绩效考核和年度绩效考核。科主任和普通医生分开考核。

①普通医生考核

第一，月考核包括定性考核、量化考核和特殊奖励项目。

定性考核参照平衡计分法、KPI和360度评估反馈法对全员进行定性考评，内容包括工作质量、满意度和综合质量考核。工作质量考核标准包含医院综合质量考评标准和相关处室按照医院的规章制度和医疗服务要求制定的标准。满意度考核包括患者满意度和院内满意度。按照科室、个人进行绩效评价，其成绩为科室和本人当月的绩效成绩。科室成绩与个人成绩挂钩。

量化考核采取工分制考核。依据“零分起算，加分为主，加减分离”的原则，上不封顶，下不保底，体现医务人员在工作中的实际情况，有利于促进公平竞争和不足改进。同时制定月绩效奖励系数，主要指标为预算完成、利润、人均贡献率、成本控制等。

特殊奖励项目由医务处按照重点工作完成情况奖励到个人，每月要进行特殊奖励评选，并公开奖励名单和奖励金额。

第二，年度绩效考核包括年度绩效奖励、年度专项奖励考核、中医药治疗特殊奖励、业务考核奖励。其中年度绩效奖励等于科室平均年度奖励金额*个人年度奖励分数（即月绩效平均成绩）；年度专项奖励考核包括科研、论文、继教、新技术、特殊贡献等。业务考核奖励指根据业务考核成绩调整下一年度奖励系数。

第三，考核建立预警机制，月考核不合格数直接影响下一年度绩效系数及个人晋升等。

①科主任考核

科主任采用目标管理和KPI的方法评价个人绩效。科主任绩效成绩由其目标责任书完成情况决定。绩效成绩与科主任聘任、返聘及延聘等考核挂钩。同时，科主任薪酬与其工作量和科室收入无关，不参与科室内部分配，由医院按月考评和年度考评直接发放。

第一，月考核包括定性考核和量化考核。

定性考评分数占月绩效成绩分数的30%，以科室定性分数作为基数，考核标准包括院内会议出勤、行政工作任务完成、科室体系建设和综合治理工作的落实、科室满意度、综合质量等指标。科主任定性分数=科室定性分数×考核分数。定性奖励包括基础奖励和综合管理奖励。基础奖励金额固定， 基础奖励分配=基础奖励总额×定性分数。综合管理奖励包括预算奖励和工作质量奖励，按考核分数按比例分配。

量化考核占月绩效成绩的70%，量化考核指标包括人均工作量完成、中医药应用（饮片、制剂）、中医特色治疗（含手术）、门诊服务人次、住院服务人次、人均贡献率、收入结构、疑难危重患者收治数等，各指标分数不同，量化分数由各指标完成情况决定。

科室KPI指标指科室连续3个月完不成的临床监控指标（目标责任书设定的指标）。临床监控指标包括预算完成率>95%、收入结构、患者投诉、中医药应用、中医特色治疗（含手术）、门诊服务患者人次、住院服务患者人次和抗菌药物使用、核心制度落实、科室医疗质量管理等22项。科室KPI指标需连续三个月达标方可解除，不达标扣月绩效奖励总额的5%/项，且其数量为年终考评的指标之一。

第二，年度考评由月绩效平均成绩和项目考核分数决定，其中项目考核包括KPI指标数、人均贡献率、人均工作量、科室科研教学、人才培养和创新等，年度考核成绩和预警均计入个人绩效档案。

第三，考核建立预警机制，KPI指标不合格数直接影响下一年度绩效系数等。

③突出医院中医特色

对中医药治疗设立特殊奖励政策，不定期开展各项中医药相关培训

（5）不同科室制定不同目标责任书。该院由五家医院合并而成，其中既包括肾病科、皮肤科等市重点专科，也包括效益极低的科室，人员素质和科室能力参差不齐。该院根据各科室人员结构、救治水平、社会影响力和某些历史既往指标（如科研能力、人才水平和科室效益等）制定各科室目标责任书，各科室虽能力不同，但进步等同。

2.3 设立绩效考核反馈机制

利用医院绩效管理信息系统，建立各级人员绩效反馈系统。全面展示医院、科室以及个人绩效评价情况，实现按权限、按任意时段、按任意内容绩效评价反馈查询和应用。利用信息化技术完善了绩效反馈环节。

3 研究结论与局限性

新医改形势下医院的经营理念发生了很大的变化，公益性的回归迫使医院必须从提高工作效率，增加服务数量，提高医疗质量，保证患者安全，优化服务流程，改善服务水平，提高管理水平，降低运营成本等方面下功夫。如何让医院在改革的浪潮中借势发展，更好地推动医院的进步，就需要重点研究绩效管理对员工行为的有利因素，从而进一步改善医院绩效管理体制。而临床一线医生为医院主体的重要组成部分，是医院绩效改革的重中之重。

医院绩效管理经历了几十年的发展，积累了很多很好的经验，但很多医院绩效管理只是停留在表面，真正发挥绩效管理作用的并不多，目前国内医院的绩效管理普遍存在着4个方面的问题。

①绩效管理作用发挥不到位。绩效考核被当做奖金分配的工具，而不是为了达到组织目标而采取的一种管理手段，绩效管理不能很好地和日常管理融合，如：选拨、晋升、评优等。②照搬照抄，盲目效仿。随着医改的深入，很多医院像抓住救命稻草一样，一窝蜂地搞绩效，甚至不惜重金，不顾自身特点，盲目模仿，盲目引进，对于绩效方案是否适合该地区、该院的思考较少，以至于绩效管理不能落到实处，真正发挥其作用。③绩效指标和评价不均衡，不细化。用一套指标考核各个岗位，是不科学的，也是不公平的。而且由于技术手段的限制，造成绩效指标的评价尤其是工作量等客观指标的评价不够细化。④绩效反馈不到位。因为找不到简单易行的绩效反馈方法，在绩效管理中绩效反馈环节往往形同虚设。

以上问题存在是制约医院绩效管理实效的瓶颈问题，使医院绩效的整体效能处于低下水平。很多医院并没有明确的绩效管理目标和科学实用的医院评价体系，同时，依托大数据针对医院人员体系进行绩效评价的研究相对较少。因此，建立一个新医改背景下符合医院工作特点，并且在操作上能够行之有效的相对完整的绩效考核体系，是医院发展战略实现，保证医务人员职业生涯良性发展，提升医疗服务水平，提高患者和社会满意度的重要保障。

该院绩效改革依托信息化手段，使管理手段更加科学、快捷、实用、精准。以精细化管理为基础，责任分配到科室和个人，并与个人荣誉利益挂钩，使绩效管理和日常管理相融合，充分调动每个员工集体参与感、荣誉感和积极性，促进合理诊疗，增加服务质量；彻底改变传统的收减支的分配模式，建立以工作数量、工作质量、技术含量、成本控制、学习创新、科研教學、满意度等为评价指标的新的分配模式。设计定性和定量两个考核指标，创建绩效评价相对价值表（医疗活动单项目字典），单项目字典可以根据医院不同发展要求灵活调整，充分体现医务人员劳动的复杂程度和技术难度，细化考核指标，全部临床医生共用一部字典，同时，设立月绩效考核、阶段性绩效考核和年度绩效考核等考核方法。

另外，全体医生分成科主任、普通医生两个模块，进行模块化管理，既相互联系又相对独立，可拓展性强。另外，科主任单独考核，同时管理权和分配权下放，突出科主任管理权，科主任与科室共同发展。另外，管理上结合本院中医特色和不同科室能力参差现况，制定相应的政策和方案，使机制更加贴合实际，便于发挥作用。并且，信息化技术完善了绩效管理反馈环节，利用简单易行的绩效反馈方法，解决了在绩效管理中绩效反馈环节往往形同虚设，影响绩效管理效果的弊病。

该院绩效改革实施至今，已经取得了初步的成绩，同时也发现了一些问题。首先，部分医生人员对绩效的理解和认识不足，影响绩效改革的执行和发展；其次，由于医院工作琐碎性和复杂性，工作质量和效果评估水平直接影响绩效的效果，目前工作质量和效果评估体系尚未完全建立，容易造成只追求工作量而忽视了工作质量和效果。

[参考文献]

[1] 郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J].中国卫生经济，2005，2（2）：78-79.

[2] 辛炜.公立医院绩效工资公平性研究—以某三甲医院为例[J].卫生经济研究.2014，5（17）：58-61.

[3] 牛巍，赵晨，师强，等.基于RBRVS和DRGs的绩效分配模式研究[J].中国医院.2015，12（19）：7-9.

（收稿日期：2017-11-08）